創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵(lì)：提供合理薪酬全員持股2012年05月07日12:02程序員雜志 由于啟動(dòng)資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，來(lái)吸引人才、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。但如何實(shí)施才能更有效呢？且聽(tīng)本期三位嘉賓將他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)娓娓道來(lái)。股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)然之選 文 / 宋崇宇如何增強(qiáng)員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問(wèn)題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的難點(diǎn)和重點(diǎn)。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過(guò)提高工資和福利的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，股權(quán)激勵(lì)便是當(dāng)然之選。全面考慮雙方情況創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該分析員工和公司兩方面的情況，來(lái)確定較佳的股權(quán)激勵(lì)方案。從公司的角度來(lái)說(shuō)，主要考慮的問(wèn)題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、如何鎖定和促進(jìn)員工的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。從員工的角度來(lái)說(shuō)，主要考慮的問(wèn)題是：如何從公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中盡快獲得收益、如何從公司未來(lái)的高成長(zhǎng)中獲得未來(lái)的利益。解析實(shí)施方式創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式有如下幾種: 虛擬股權(quán):員工獲得虛擬的股權(quán)比例，并不獲得實(shí)際的股權(quán)，獲益與對(duì)應(yīng)公司股權(quán)的分紅相關(guān)。 股權(quán)增值權(quán):員工按照一定的股權(quán)比例獲得對(duì)應(yīng)的股權(quán)增值收益。 股權(quán)直接授予:在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權(quán)。 股權(quán)期權(quán):授予員工在未來(lái)某一時(shí)間購(gòu)買(mǎi)或獲得股權(quán)的權(quán)利。如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內(nèi)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有限，那么虛擬股權(quán)和股權(quán)增值權(quán)的方式均會(huì)給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。而且虛擬股權(quán)的方式并不會(huì)對(duì)員工的長(zhǎng)期表現(xiàn)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用，因?yàn)閱T工的收益與分紅有關(guān)，就算業(yè)績(jī)下滑，也可能會(huì)得到分紅。盡管股權(quán)增值權(quán)方式能將員工利益與公司未來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)掛鉤，但員工未得到實(shí)際股權(quán)，并不和其他股東一起承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因而獲得的激勵(lì)作用也有限。采用股權(quán)直接授予方式，員工獲得的是實(shí)實(shí)在在的“股權(quán)”（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另外，員工獲得股權(quán)后，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對(duì)鎖定員工的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)具有重大意義。從員工的角度來(lái)說(shuō)，一旦獲得真實(shí)的股權(quán)，則不僅可在公司有盈利時(shí)獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來(lái)發(fā)展的收益。就股權(quán)期權(quán)而言，可以通過(guò)設(shè)定獲得股權(quán)的對(duì)價(jià)從而將員工的收益與股權(quán)的增值鎖定，因此在激勵(lì)效果方面比股權(quán)直接授予要強(qiáng)許多。但獲得股權(quán)的對(duì)價(jià)、獲益的評(píng)估等因素對(duì)股權(quán)期權(quán)的實(shí)施非常重要，這便涉及公司價(jià)值評(píng)估的問(wèn)題。對(duì)于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，公司的發(fā)展可能非線(xiàn)性，也可能根本無(wú)規(guī)律可循，因此公司現(xiàn)在價(jià)值的評(píng)估及未來(lái)價(jià)值的預(yù)估都是比較困難的問(wèn)題，而且容易導(dǎo)致員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實(shí)施股權(quán)期權(quán)存在一定的不確定因素。綜上，對(duì)于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，建議先對(duì)員工實(shí)施一定數(shù)量的股權(quán)直接授予以實(shí)現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定，然后，設(shè)定業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等指標(biāo)或明確工作時(shí)間等條件，分期分批實(shí)施股權(quán)期權(quán)。最后要強(qiáng)調(diào)的是，股權(quán)激勵(lì)的工具是“股權(quán)”，其對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴(yán)格界定被授予者的范圍，同時(shí)還應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)方案，爭(zhēng)取用最少的成本達(dá)成最大的激勵(lì)效果。留住人才，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì) 文 / 鄭友才在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，來(lái)留住人才、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時(shí)一定要精打細(xì)算。加強(qiáng)新人的培養(yǎng)，不僅可為日后進(jìn)行人才梯隊(duì)管理做準(zhǔn)備，還可以節(jié)約大量的薪資成本。然而，新人會(huì)逐漸成長(zhǎng)為行業(yè)老人，面對(duì)公司很難開(kāi)出誘人的薪資的現(xiàn)狀，難免會(huì)心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強(qiáng)化公司奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，同時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)措施。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)是很不錯(cuò)的辦法。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)一般有股份和期權(quán)兩種方式。無(wú)論采用哪種方式，都要有相關(guān)條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權(quán)失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長(zhǎng)，一起奮斗，一起分享。創(chuàng)業(yè)公司可以拿出10%30%的股份，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無(wú)償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司股份。出資比例因各個(gè)公司的情況而定，常見(jiàn)比例是1:1，即員工購(gòu)買(mǎi)1股，公司給予1股。期權(quán)方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常采用的。在公司上市或并購(gòu)后，員工能從中獲取相應(yīng)的報(bào)酬。中國(guó)法律上沒(méi)有明確承認(rèn)期權(quán)這種方式，屬于公司與員工之間簽訂的一種民事協(xié)議。但在西方國(guó)家是予以認(rèn)可的。通常的做法是拿出公司股份的5%15%作為期權(quán)池，劃分成若干股期權(quán)，對(duì)每股期權(quán)單獨(dú)定價(jià)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和職位高低配以不同數(shù)量的期權(quán)。操作起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單、有效。股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是保持員工積極性、創(chuàng)造性的有效手段。但人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵(lì)主要是獎(jiǎng)金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司，可以按每個(gè)季度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，最有效的方式是按月對(duì)員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。福利手段，就比較多了，比如來(lái)自外部的培訓(xùn)和交流，及公司組織的各類(lèi)活動(dòng)、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等都是讓員工認(rèn)同公司的一種有效的短期激勵(lì)手段。巧施股權(quán)激勵(lì)，招賢納士 文 / 肖鵬對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來(lái)能否成功的關(guān)鍵?！傲记輷衲径鴹?，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張，沒(méi)有能力單純用高報(bào)酬來(lái)維持激勵(lì)。這時(shí)，股權(quán)激勵(lì)就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵(lì)他們努力工作的重要手段之一。合理的薪酬是根本股權(quán)激勵(lì)只是一種激勵(lì)手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權(quán)激勵(lì)更偏向于被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于高級(jí)需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿(mǎn)足。首先是基本薪酬制度設(shè)計(jì)必須合理，然后是以浮動(dòng)薪酬調(diào)動(dòng)核心人員積極性，最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來(lái)就講股權(quán)激勵(lì)，在沒(méi)有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權(quán)激勵(lì)顯然是本末倒置的。需注意的四個(gè)問(wèn)題創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，最容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對(duì)公司未來(lái)估計(jì)的不一致。尚未經(jīng)歷過(guò)融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價(jià)格還沒(méi)有進(jìn)行過(guò)公開(kāi)公平的估值，因此股票價(jià)格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對(duì)公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯(cuò)覺(jué)高估公司的價(jià)值；而被激勵(lì)對(duì)象往往因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司條件簡(jiǎn)陋、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價(jià)值，認(rèn)為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補(bǔ)償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對(duì)公司的價(jià)值有比較一致的預(yù)期是非常重要的。其次，空頭支票也要盡量避免。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實(shí)現(xiàn)不了。因?yàn)閱T工不是傻子，這樣的空頭支票沒(méi)有任何作用。即便員工一時(shí)相信了，但一旦意識(shí)到公司的真實(shí)情況，就會(huì)感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達(dá)到股權(quán)激勵(lì)條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺(jué)得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。最后，要注意免費(fèi)午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致員工失去工作動(dòng)力，起到反作用。小規(guī)模公司，全員持股在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個(gè)員工都很重要，所以比較適合實(shí)行全員持股計(jì)劃，由實(shí)際出資創(chuàng)始人持實(shí)股，核心人員持干股，其他員工給以期權(quán)。至于拿出多少股份來(lái)做激勵(lì)，要依據(jù)公司的價(jià)值、員工的能力和貢獻(xiàn)等，沒(méi)有一定之規(guī)，分寸需要?jiǎng)?chuàng)始人自行把握。同時(shí)，也要參照激勵(lì)員工的個(gè)人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無(wú)不可。由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績(jī)具有不確定性，所以股價(jià)通常具有主觀性且定價(jià)機(jī)制不透明，但要注意定價(jià)不宜超過(guò)真實(shí)股價(jià)過(guò)多。如果是無(wú)償贈(zèng)予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問(wèn)題。目前市面上流行的協(xié)議時(shí)間在四年左右，因?yàn)闀r(shí)間太長(zhǎng)會(huì)造成過(guò)度的壓力，太短則起不到激勵(lì)作用。購(gòu)買(mǎi)股份的資金最好由被激勵(lì)對(duì)象出，因?yàn)檫@能將被激勵(lì)對(duì)象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵(lì)對(duì)象的積極性，同時(shí)緩解公司的資金壓力。