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1、海爾是個(gè)不折不扣的壞榜樣？ 發(fā)表時(shí)間：2008-10-15 10:27:23?? 作者：侯?lèi)糠????來(lái)源:《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》 有人認(rèn)為，定位論乃是“營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的馬克思主義”，對(duì)此我深表贊同?？吹街袊?guó)家電企業(yè)仍在爭(zhēng)先恐后往品牌延伸這種“前定位時(shí)代”的陷阱里跳，我深感有責(zé)任對(duì)此談一談自己的看法。我的“營(yíng)銷(xiāo)馬克思主義”觀點(diǎn)或許不會(huì)得到所有家電業(yè)人士的認(rèn)同，但只要能促使部分先覺(jué)者步入“定位時(shí)代”，將來(lái)必會(huì)形成一股巨大的洪流，成就中國(guó)家電品牌“紅旗插遍全球”的偉業(yè)，那么此文的貢獻(xiàn)，將比那一籮筐分析海爾多元化是如何成功的文章有價(jià)值得多。事實(shí)上，海爾是不折不扣的壞榜樣，誰(shuí)能率先打碎這個(gè)虛假的偶像，誰(shuí)就

2、有機(jī)會(huì)像格力那樣，在未來(lái)成為某個(gè)品類(lèi)的全球霸主?！? 　 　　給中國(guó)家電業(yè)定位 　　現(xiàn)代中國(guó)改革開(kāi)放之后，首先學(xué)的是日本。比如張瑞敏當(dāng)初就是以松下為榜樣。學(xué)習(xí)日本的管理、技術(shù)當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，不幸的是，中國(guó)企業(yè)連日本企業(yè)的多元化也抄襲過(guò)來(lái)了。上個(gè)世紀(jì)80年代，日本企業(yè)在全球揚(yáng)眉吐氣。那時(shí)的中國(guó)，打開(kāi)電視一看，東芝、日立、松下的廣告充斥耳目。然而今天呢？全都過(guò)氣了。日本家電品牌沒(méi)有在中國(guó)任何一個(gè)主流家電品類(lèi)上拔得頭籌。 　　中國(guó)家電業(yè)是中國(guó)市場(chǎng)化最成熟、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)場(chǎng)。你的本事到底如何，能在這里得到最充分的展現(xiàn)證明。日本品牌為什么會(huì)失去中國(guó)消費(fèi)者的青睞？復(fù)雜的解讀是專家

3、們干的事，從顧客心智角度講，日本品牌太過(guò)空泛，它們什么都做，似乎很強(qiáng)大-在全球公認(rèn)的12個(gè)家電著名品牌（索尼、松下、三菱、東芝、夏普、三洋、三星、LG、伊萊克斯、西門(mén)子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企業(yè)-然而，它們?cè)谀囊粋€(gè)品類(lèi)上都不突出。也許只有索尼的游戲機(jī)是個(gè)例外，不過(guò)那也是因?yàn)樗碛昧艘粋€(gè)品牌名PlayStation，愛(ài)好者們稱它為PS而不是索尼。 　　如果你細(xì)心的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)這12個(gè)世界品牌全都是多元化的。事實(shí)上，這些品牌在中國(guó)家電市場(chǎng)都談不上成功，只有西門(mén)子差強(qiáng)人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年來(lái)在中國(guó)專攻冰箱和滾筒洗衣機(jī)高端市場(chǎng)。伊萊克斯曾在冰箱上風(fēng)頭甚勁，但在它推出空調(diào)、洗

4、衣機(jī)之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它從來(lái)就沒(méi)有進(jìn)入過(guò)中國(guó)人的心智，在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)上屢遭敗績(jī)，2008年又與海信合資，這次它能翻身嗎？ 　　不管是在中國(guó)已經(jīng)掙扎了多年的老面孔，還是像貝科、Candy這樣的遲到者，在見(jiàn)多識(shí)廣且越來(lái)越自信的中國(guó)消費(fèi)者面前，跨國(guó)品牌要過(guò)上好日子越來(lái)越難了?，F(xiàn)在就看中國(guó)本土品牌能不能抓住機(jī)會(huì)了，在這個(gè)日益全球化的世界，它們得天獨(dú)厚，依靠這片未來(lái)世界最大的市場(chǎng)，它們完全能夠成為世界最杰出的品牌。 　　GE和惠而浦是怎么成為全球家電巨頭的？不是靠六西格瑪，也不是所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是它們擁有美國(guó)這塊當(dāng)今世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。當(dāng)然還有一個(gè)重要條件，

5、就是它的對(duì)手都在搞多元化品牌延伸，所以這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奮起直追，也還是差了一大截。而且多元化著實(shí)累人，連GE都忍不住要把它賴以起家的家電業(yè)務(wù)當(dāng)成包袱出售?！　? 　　海爾是怎樣煉成的 　　定位論大師里斯和特勞特是徹底的品牌延伸批判者。他們指出，定位是消費(fèi)者的定位，而不是企業(yè)的定位。定位，歸根結(jié)底是消費(fèi)者對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)具有的某種認(rèn)知，這種認(rèn)知最能代表你的品牌特征。很顯然，特征愈鮮明，品牌越容易在顧客心智中贏得定位，定位越高，品牌的力量越強(qiáng)大。那么，什么樣的定位才能占據(jù)消費(fèi)者心智中的最高位置呢？ 　　這就要探究消費(fèi)者的需求。人們是為了解決某種問(wèn)題才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為的，比如要輕松洗

6、衣服，就會(huì)去買(mǎi)洗衣機(jī)。也就是說(shuō)，人們買(mǎi)的是品類(lèi)而不是品牌。品牌是隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈、為了便于顧客區(qū)隔同一品類(lèi)中的不同產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生的。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，市場(chǎng)上的品類(lèi)數(shù)量在迅速膨脹，而每個(gè)品類(lèi)中對(duì)顧客有意義的品牌數(shù)量就會(huì)相應(yīng)減少，不然人類(lèi)有限的大腦將不堪負(fù)荷。這時(shí)，簡(jiǎn)單地代表一個(gè)品類(lèi)的品牌就受到最廣泛的顧客歡迎。反過(guò)來(lái)，對(duì)顧客而言，品牌的真正價(jià)值也在于它代表一個(gè)品類(lèi)，能最大化減少顧客的選擇成本。 　　只有專業(yè)化的品牌才能最為出色地代表一個(gè)品類(lèi)。比如格力代表空調(diào)，格蘭仕代表微波爐。而品牌延伸之后，品牌在人們心目中的焦點(diǎn)就會(huì)渙散，品牌的力量就被稀釋了。如果遇到強(qiáng)大的聚焦對(duì)手，延伸品牌的原有位置

7、很快就會(huì)被取而代之。春蘭曾多年位居中國(guó)空調(diào)業(yè)第一，但在進(jìn)入摩托車(chē)、卡車(chē)等行業(yè)后，三下兩下它就被格力摁倒了。 　　只有很少一部分企業(yè)明白品類(lèi)比品牌更重要，品類(lèi)是品牌生存、發(fā)展的根據(jù)地。它們認(rèn)為自己的品牌很強(qiáng)大，所以很樂(lè)于將品牌延伸到其他領(lǐng)域。問(wèn)題是，品牌僅在屬于它的品類(lèi)里有信譽(yù)，通常這種信譽(yù)并不能在新業(yè)務(wù)中獲得過(guò)多的認(rèn)可。當(dāng)一個(gè)已經(jīng)與某個(gè)品類(lèi)建立起緊密聯(lián)系的品牌進(jìn)入另一個(gè)品類(lèi)時(shí)，一切都是從零開(kāi)始的，甚至是從負(fù)數(shù)開(kāi)始的。如果進(jìn)入的品類(lèi)里強(qiáng)手林立，那么企業(yè)延伸品牌就會(huì)倒大霉。春蘭實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致虧損累累，乃至退出股票市場(chǎng)。小鴨進(jìn)入空調(diào)、熱水器、冰柜、灶具等行業(yè)，不僅導(dǎo)致其退市，還拖累其

8、洗衣機(jī)在市場(chǎng)上難覓蹤跡。奧克斯做汽車(chē)僅13個(gè)月就偃旗息鼓，4000萬(wàn)元打了“水漂”。小天鵝搞空調(diào)、冰箱，最終無(wú)功而退，順帶把洗衣機(jī)的桂冠也丟了。冰柜大王澳柯瑪涉足空調(diào)、冰箱、電動(dòng)車(chē)、廚衛(wèi)產(chǎn)品等，深陷困局，連愿意接盤(pán)的都找不到。 　　可是，海爾實(shí)施多元化為什么成功了呢？許多人正是看到這個(gè)榜樣，辯解自己的戰(zhàn)略方向沒(méi)問(wèn)題，而是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行有偏差。他們可真不懂戰(zhàn)略。時(shí)機(jī)是戰(zhàn)略最重要的因素，可以說(shuō)，“定位”這個(gè)偉大的概念難以被正確理解的原因，往往就是人們忽視了時(shí)機(jī)的作用。 　　榜樣之所以為榜樣，在于他們比別人先行一步。張瑞敏在1985年掄起鐵錘，一舉把海爾打造成了第一個(gè)全國(guó)性冰箱品牌，又在上

9、個(gè)世紀(jì)90年代初率先實(shí)施多元化擴(kuò)張，1991年進(jìn)入空調(diào)、冷柜行業(yè)，1993年海爾洗衣機(jī)面世，至今海爾最成功的多元化業(yè)務(wù)仍然是其最早做的這幾種產(chǎn)品。其他如彩電、電腦、手機(jī)、小家電等乏善可陳，海爾電風(fēng)扇更是遭遇滑鐵盧而退出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾微波爐也停止了生產(chǎn)，海爾藥業(yè)在掙扎多年后終于被出售。 ? ?多元化延伸品牌的沒(méi)落 　　要利用業(yè)務(wù)的相關(guān)性，進(jìn)入另一個(gè)品類(lèi)該怎么辦呢？當(dāng)然是啟用新品牌。實(shí)際上，企業(yè)手里有多個(gè)金光燦燦的專業(yè)品牌，日子會(huì)比延伸品牌好過(guò)得多?？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)公開(kāi)的商業(yè)秘密，知道的人多，懂得的人少，而有決心這樣做的人少之又少。大多數(shù)人都被所謂的品牌延伸策略迷惑了，他們把打造品

10、牌視為畏途，寧愿使用一個(gè)已經(jīng)有了知名度的現(xiàn)有品牌，并為此找出種種理由。平庸的企業(yè)和品牌如此之多，它們大都對(duì)商業(yè)世界沒(méi)有什么價(jià)值，怪不得一場(chǎng)長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)賽下來(lái)，它們都被專家對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。 　　這里舉個(gè)萬(wàn)國(guó)牌的例子。萬(wàn)國(guó)收割機(jī)公司(International Harvester)在1900年是美國(guó)最有價(jià)值的公司之一，在農(nóng)業(yè)剛剛步入機(jī)械化的時(shí)代，萬(wàn)國(guó)牌收割機(jī)、拖拉機(jī)在許多國(guó)家備受青睞，我國(guó)1915年引進(jìn)的第一臺(tái)拖拉機(jī)就是萬(wàn)國(guó)牌的。之后，它又推出萬(wàn)國(guó)牌卡車(chē)、建筑機(jī)械等，一直到20世紀(jì)50年代，它在卡車(chē)制造、農(nóng)業(yè)機(jī)械和建筑設(shè)備三大領(lǐng)域保持著領(lǐng)導(dǎo)地位。1954年，在《財(cái)富》排列的全美500家最大

11、工業(yè)公司中，萬(wàn)國(guó)收割機(jī)公司排在22位，銷(xiāo)售收入超過(guò)其三大專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總和。 　　這三大專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別是：農(nóng)業(yè)機(jī)械，迪爾公司(Deer)，排名為296位；建筑設(shè)備，卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名為75位；卡車(chē)制造，太平洋汽車(chē)和鑄造公司(Pacific Car & Foundry)，排名為356位。 　　然而到了20世紀(jì)80年代，萬(wàn)國(guó)收割機(jī)已滑落到瀕臨破產(chǎn)的邊緣：其農(nóng)業(yè)機(jī)械的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)于50年代被迪爾公司拿走；在建筑設(shè)備方面于60年代失手，由卡特彼勒公司奪魁；卡車(chē)制造領(lǐng)域則分別被太平洋汽車(chē)和鑄造公司、福特公司取代了其重型和中型卡車(chē)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　萬(wàn)國(guó)收割

12、機(jī)公司如今已不復(fù)存在，1993年被出售后更名為航星公司(Navistar)，潛心于制造卡車(chē)和校車(chē)。其起家的農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)則在1983年被凱斯公司收購(gòu)了。如今在全美500家最大工業(yè)公司排名中，曾與它較量的三大對(duì)手的排名都遙遙領(lǐng)先于它，合計(jì)銷(xiāo)售額為它的5倍，合計(jì)利潤(rùn)是它的20倍。 　　值得指出的是，迪爾公司、卡特彼勒公司、太平洋汽車(chē)和鑄造公司的歷史都已經(jīng)超過(guò)了100年。許多中國(guó)企業(yè)家表示要打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，那么就要向這三家公司學(xué)習(xí)，這比韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略更切中本質(zhì)。如果我們也有更多的企業(yè)幾十年如一日地聚焦經(jīng)營(yíng)，GE和海爾就將成為21世紀(jì)的“萬(wàn)國(guó)收割機(jī)公司”。 　　里斯指出

13、，GE多元化能夠幸存，在于它的對(duì)手西門(mén)子、飛利浦、西屋電氣等都像它一樣是綜合性的大企業(yè)，它的許多業(yè)務(wù)還沒(méi)遇到真正的專家對(duì)手。而在有專家品牌的領(lǐng)域，GE不得不收縮，韋爾奇就在1982年把GE的中央空調(diào)業(yè)務(wù)出售給了這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者特靈。 　　海爾其實(shí)也是碰上了好運(yùn)氣，它的成功神話大半是對(duì)手的模仿、追隨造就的。20世紀(jì)90年代初是中國(guó)家電業(yè)騰飛的黃金時(shí)期。這一時(shí)期改革開(kāi)放已見(jiàn)成效，人民生活水平提高很快，家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以海爾在當(dāng)時(shí)大規(guī)模生產(chǎn)各種家電產(chǎn)品都能夠取得相當(dāng)出色的業(yè)績(jī)。而科龍、春蘭、小天鵝、榮事達(dá)、小鴨、澳柯瑪、長(zhǎng)虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才開(kāi)始多元化

14、的。此時(shí)已經(jīng)過(guò)了多元化的美好時(shí)光，中國(guó)已告別短缺經(jīng)濟(jì)進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代，供求關(guān)系發(fā)生了從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)的重大轉(zhuǎn)折，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)真正拉開(kāi)大幕，許多此前曾名噪一時(shí)的家電品牌都是在這一時(shí)期被淘汰出局的。面對(duì)市場(chǎng)變化，海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們本該專心致志地照料好自己家的田地，卻大都三心二意，羨慕別人家的桃李滿園，結(jié)果不僅在新開(kāi)墾的領(lǐng)域里缺乏建樹(shù)，連自己的莊稼都快被別人收割了。 　　幸好，我們還有一個(gè)格力，不然中國(guó)家電業(yè)很可能會(huì)一直走日本品牌的老路，并將其視為理所當(dāng)然。日本人的精益管理成為全球標(biāo)桿，但這并不說(shuō)明日本品牌的戰(zhàn)略就有效。邁克爾?波特指出，運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略是兩碼事，前者是指做同一件事你比對(duì)手做得更好，

15、后者則是用不同的方式去做。人們往往錯(cuò)把前者當(dāng)作戰(zhàn)略，導(dǎo)致同質(zhì)化成為困擾企業(yè)的普世問(wèn)題。而本質(zhì)上，在定位的世界里，根本不存在同質(zhì)化。營(yíng)銷(xiāo)大師萊維特說(shuō)：“所有產(chǎn)品和服務(wù)都可以實(shí)現(xiàn)差異化，并且通常確實(shí)是差異化的。”但如果你屈從于壓力，就會(huì)產(chǎn)生思維盲點(diǎn)，難以接受定位觀念，而錯(cuò)失定位良機(jī)。這時(shí)，你的好運(yùn)氣就是對(duì)手也像你一樣，那雙方只好在別的方面較量了。所以我們看到，品牌延伸幾乎通行無(wú)阻，有價(jià)值的定位卻被閑置著，別看家電制造差不多要被當(dāng)作“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”了，后來(lái)者卻不乏成功的機(jī)會(huì)。 　　日本家電品牌是怎么成名的？與美國(guó)家電品牌的成功原因截然相反，這要?dú)w功于它們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，早早踏上了全球化之路。問(wèn)題是

16、，當(dāng)對(duì)手的產(chǎn)品趕上來(lái)時(shí)，其戰(zhàn)略就無(wú)能為力了，它們的品牌沒(méi)有在哪一個(gè)品類(lèi)上占據(jù)心智優(yōu)勢(shì)，利潤(rùn)狀況差，日本經(jīng)濟(jì)自20世紀(jì)90年代以來(lái)持續(xù)不振，與其缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌不無(wú)關(guān)系。 　　目前，中國(guó)社會(huì)各界已認(rèn)識(shí)到中國(guó)制造要擺脫低成本競(jìng)爭(zhēng)方式而打造強(qiáng)勢(shì)品牌，但像海爾那樣，想成為日本式品牌已不可能?，F(xiàn)在誰(shuí)不知道世界是平的呢？時(shí)機(jī)不同，游戲規(guī)則也變化了。競(jìng)爭(zhēng)不激烈或市場(chǎng)小的時(shí)候，多元化就有利，而市場(chǎng)越大，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度越高，就越需要專業(yè)化。在全球化的世界，多元化企業(yè)危機(jī)四伏，天知道哪一天會(huì)在哪一個(gè)角落里冒出一個(gè)專家品牌，毫不含糊地?fù)屪吣愕纳?，就像出身于芬蘭小國(guó)的諾基亞打敗摩托羅拉一樣，別看摩托羅拉是手機(jī)的發(fā)明者

17、。 　　如果說(shuō)格力作為中國(guó)家電專業(yè)化的榜樣還嫌歷史太短、有待檢驗(yàn)的話，那么有一個(gè)百年外資品牌卻值得我們敬畏。它當(dāng)然不是西門(mén)子，近年來(lái)西門(mén)子大力推出電熱水器、煙機(jī)、灶具等廚衛(wèi)產(chǎn)品，也越來(lái)越成為一個(gè)大雜燴品牌。這些產(chǎn)品的前景如何？看看西門(mén)子手機(jī)是如何由盛而衰的就知道了。我要說(shuō)的這個(gè)品牌是美國(guó)熱水器巨匠A.O.史密斯。 　　登錄A.O.史密斯的中國(guó)網(wǎng)站，首先讓人印象深刻的是它的標(biāo)語(yǔ)：“卓越品質(zhì)源于130年專注的造詣?！逼鋵?shí)最早它也是多元化的，但從1936年開(kāi)始聚焦于熱水器，幾十年來(lái)不懈努力，現(xiàn)在它已占有北美家庭熱水器市場(chǎng)30%的份額，在商用熱水器領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率更是超過(guò)50%。A.O

18、.史密斯的CEO說(shuō)得好：“我們唯一的特長(zhǎng)，就是只會(huì)研發(fā)和生產(chǎn)一流的熱水器?！? 　　當(dāng)然，A.O.史密斯在中國(guó)做得并不夠好，雖然它在1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后同樣專注，并自2003年起一直位居中國(guó)電熱水器市場(chǎng)第二名，但近年來(lái)消費(fèi)者投訴不斷，甚至在2007年中央電視臺(tái)3?15晚會(huì)上有一款產(chǎn)品被爆不合格，其公共關(guān)系能力明顯不高。可若非它水土不服，海爾電熱水器哪能保持第一？然而，當(dāng)A.O.史密斯改善之后，誰(shuí)又知道將來(lái)會(huì)怎樣呢？ 　　中國(guó)家電企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是A.O.史密斯70年來(lái)在熱水器上的聚焦經(jīng)營(yíng)。2007年，A.O.史密斯的全球銷(xiāo)售額為23億美元，凈盈余為8820萬(wàn)美元，絕對(duì)進(jìn)入不了“

19、世界500強(qiáng)企業(yè)”。可市場(chǎng)不是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，而是心智的爭(zhēng)奪，只有專業(yè)化的品牌才能屹立不倒，長(zhǎng)久活在顧客心中。而“世界500強(qiáng)企業(yè)”的平均企業(yè)壽命不過(guò)40～50年。 　　如果中國(guó)家電企業(yè)能夠懂得定位之道，收縮焦點(diǎn)，一門(mén)心思地做自己最擅長(zhǎng)的事，將來(lái)世界的百年品牌榜上，必然會(huì)寫(xiě)滿中國(guó)人的驕傲！此時(shí)不做，更待何時(shí)？ 　　本文發(fā)表于《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》2008年第10期，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名。歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法。 　　侯?lèi)糠颍◥?dé，同“德”），自由品牌研究者，1997年開(kāi)始從事銷(xiāo)售與市場(chǎng)工作，2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作--《重新認(rèn)識(shí)『定位』》，首次提出美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)大師阿爾?里斯和杰克?特勞特所創(chuàng)立的“定位論”，是在以科特勒為代表的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)體系之外、獨(dú)立發(fā)展而來(lái)的新一代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)，并為推動(dòng)世界上最大的一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)革命在中國(guó)發(fā)生，矢志做定位論在中國(guó)的傳播者與實(shí)踐者。E-mail：。