員工激勵 第三章 激勵的藝術(shù) 一、激勵的藝術(shù)概述 (一)什么是激勵的藝術(shù) 1.什么是藝術(shù) 藝術(shù)是人類以情感和想象為特征的把握和反映世界的一種特殊方式。 所謂激勵藝術(shù)，就是激勵的執(zhí)行者在實施獎勵和懲罰的過程中，創(chuàng)造性地運用激勵科學的一般原理、原則和方法，為最優(yōu)化、最經(jīng)濟、最迅速地實現(xiàn)激勵目標所提供的各種技巧和能力。它是一般藝術(shù)形態(tài)在激勵這一具體學科中的運用、發(fā)展和具體化，是人們千百年來激勵實踐的高度提煉、綜合和總結(jié)，是以一定的科學知識為基礎(chǔ)，從方法與技巧的角度對激勵進行的一種挖掘和揭示，也是激勵執(zhí)行者進行創(chuàng)造性激勵活動不可缺少的工具。 獎勵是激勵的一種形式。獎勵藝術(shù)是獎勵的執(zhí)行者在獎勵活動中，創(chuàng)造性地靈活運用獎勵科學的一般原理、原則和方法，為最優(yōu)化地實現(xiàn)獎勵目標而提供的各種技巧和能力。同樣的獎勵，為什么有的人執(zhí)行效果較好，有的人執(zhí)行效果不太理想，甚至產(chǎn)生了消極作用，除了獎勵的對象、環(huán)境等因素不同外，一條很重要的原因，就是獎勵的執(zhí)行者在掌握獎勵藝術(shù)上的水平不同。 2.激勵藝術(shù)的作用 激勵，作為一種應(yīng)用科學，有其自身的規(guī)律性。從其具體的內(nèi)容分析，表揚是激勵的一種最常用的方法。通過表揚，肯定先進事跡，褒揚先進人物，激勵其奮進，給一般員工以導(dǎo)向。但是表揚必須實事求是，真實準確，恰如其分，不該表揚的硬去表揚，會使受表揚者感到尷尬，或認為受了“諷刺”，不但起不到作用，還會適得其反，而且在表揚時，要注意因人而異，對于虛榮心強的人，不宜過多表揚，對于自卑感強的人，要能夠及時捕捉積極因素給予及時表揚，對干部或年紀大的人，可以多給予個別鼓勵，對年輕人則宜多一點公開表揚；同時，表揚最忌領(lǐng)導(dǎo)以自己的好惡、感情為標準，也最忌“拔苗助長”，塑造“完人”。 獎勵藝術(shù)是對人們獎勵實踐經(jīng)驗的總結(jié)，是以一定的科學知識為基礎(chǔ)的。人們掌握和提高獎勵藝術(shù)的過程也就是人們充分發(fā)揮自己的智慧和才華，進行創(chuàng)造性活動的過程，因而它是提高獎勵工作效率的重要環(huán)節(jié)。 (二)激勵的空間藝術(shù) 環(huán)境是指從物質(zhì)和精神文化上影響人們，并使之感受其力量并力求與之相適應(yīng)的周圍的境況。環(huán)境對人的改造和熏陶是客觀的、不可否認的。 1.激勵的空間藝術(shù)（激勵的環(huán)境藝術(shù)） （1）激勵場地的選擇 選擇良好適宜的授獎場地能促使人們情緒高漲，有時甚至會為受獎?wù)吡粝陆K生難忘的印象。法國著名的宣傳理論家埃爾柳利指出:“場面代替了語言的描述，場面完整而直接地把信息傳出來，而不是像說話那樣用敘述的辦法慢慢地轉(zhuǎn)述出來。場面產(chǎn)生的效果迅速，而且是綜合性的，它能立即同時把整個情景表現(xiàn)出來。場面就是內(nèi)容本身，而語言必然是只起媒介的作用，這就會引起思維方式的變化。由形象的總和引起的思想出現(xiàn)了，就性質(zhì)來講這是一種充滿感情的、直觀的思想。這種思想具有無法抗拒的力量?！卑柫谶@里告訴我們選擇良好的場地會產(chǎn)生及時效應(yīng)、綜合效應(yīng)、直觀效應(yīng)。人們一來到隆重而熱烈的授獎會場，就會立即被場地上的一切所吸引、所感染，迅速產(chǎn)生積極的情感和認識。這種良好、綜合、直觀的環(huán)境基礎(chǔ)對授獎大會的順利進行，擴大和加深獎勵效果是大有好處的。 激勵環(huán)境的選擇是指選擇良好環(huán)境，使激勵對象受到不同層次環(huán)境的激勵。它主要應(yīng)包括兩個方面的內(nèi)容:一是同化激勵選擇。在激勵環(huán)境選擇時，我們可以利用這一規(guī)律，把在各項工作中做出成績的先進分子（亦可稱骨干分子）選派到工作比較薄弱的單位班組，以發(fā)揮先進的模范表率作用；把犯有這樣那樣錯誤或有缺點的人調(diào)到一個良好的環(huán)境內(nèi)，使他們在優(yōu)化的環(huán)境中得到感應(yīng)和同化。這是激勵環(huán)境選擇一條必不可少的方法和措施。二是場合激勵選擇，亦包括獎勵和懲處兩個方面。由于獎勵的性質(zhì)決定了獎勵一般宜在公開場合進行，而且視情況，可以擴大獎勵的場合，以使更多的人通過場面而受到影響和教育。有時甚至會給受獎?wù)吡粝陆K生難忘的印象。 （2）激勵空間的布置 按心理學研究，空間中的顏色對心理會產(chǎn)生巨大影響（如下表所示）。 這里介紹的只是單種顏色的一般心理效應(yīng)，不能因為紅色能激發(fā)感情，就將整個櫥窗用紅色布置，那樣，效果一定不會好。美學中一個重要原則就是和表3-1（此處圖略） 顏 色 對 心 理 的 影 響 紅 色 能激發(fā)感情,使人積極而富于聯(lián)想 蔚藍色 安祥,使人產(chǎn)生溫情,使神經(jīng)系統(tǒng)安靜下來 黃 色 溫暖而愉快,能激發(fā)感情,使人愿意付出力量 橙黃色 愉快,引起喜悅,使人更加積極 綠 色 安祥,使人心情舒適,十分富于聯(lián)想 紫 色 能不同程度吸引人或使人充滿活力,但在某些情況下卻會引起憂郁感 黑 色 使人難受,引起悲傷 白色 把一大塊地方涂成白色,會使人感到疲憊不堪諧，不同的顏色選配得當就會產(chǎn)生良好效果。另外，不同顏色與不同物體、畫面相結(jié)合，對不同人在不同心理狀態(tài)下的作用也是不同的，在宣傳時必須考慮。 為了加深人們的印象，擴大激勵的效果，常常需要布置宣傳櫥窗，介紹先進人物的思想、行為和成果，為員工提供形象逼真的借鑒和引以為戒的有關(guān)反面資料作為教材。 宣傳櫥窗的地點選擇很重要，要考慮人們能否直接接觸和感知。宣傳櫥窗設(shè)置太高太遠，加之光線暗淡、周圍聲音嘈雜，都會影響宣傳效果，如在一個城市，可專辟宣傳櫥窗場地，也可在紀念堂、公園以及政府、工會等辦公地附近設(shè)置，以增強隆重感和光榮感，擴大宣傳效果。在一個單位，可在其俱樂部、陳列館、單位中心區(qū)安置。宣傳櫥窗周圍要注意美化，不可堆積其他雜物。 櫥窗宣傳是一種直觀宣傳，特別要注意人們的美感需要。在布置櫥窗時，要注意運用顏色的特殊搭配，標題的醒目，口號的第一個字的形式或大小，攝影報道中的大幅彩色照片，表格或圖表的特殊設(shè)計等。櫥窗布置，既要突出中心、重心，也不可使整個櫥窗都是大字、紅字、粗線條、重色斑。要注意各種文字、圖片、數(shù)字、花邊、圖案的巧妙配合，做到恰如其分。 2.紀念物品的設(shè)計 紀念物品也是（空間）環(huán)境激勵的重要一方面。 表3-1 （此處圖略）顏 色 對 心 理 的 影 響 紅 色 能激發(fā)感情,使人積極而富于聯(lián)想 蔚藍色 安祥,使人產(chǎn)生溫情,使神經(jīng)系統(tǒng)安靜下來 黃 色 溫暖而愉快,能激發(fā)感情,使人愿意付出力量 橙黃色 愉快,引起喜悅,使人更加積極 綠 色 安祥,使人心情舒適,十分富于聯(lián)想 紫 色 能不同程度吸引人或使人充滿活力,但在某些情況下卻會引起憂郁感 黑 色 使人難受,引起悲傷 白 色 把一大塊地方涂成白色,會使人感到疲憊不堪 獎狀、獎?wù)隆ⅹ勂?、獎杯、光榮證、光榮匾、紀念品、紀念碑、先進人物塑像等設(shè)計和安排要注意思想性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。這種統(tǒng)一既要富有時代氣息，又要注意節(jié)約、適用。人們對美的追求是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和自身素質(zhì)的提高而不斷提高的。紀念品的設(shè)計和頒發(fā)要考慮不同職業(yè)、不同年齡、不同性別的人對美的不同要求，如給女員工發(fā)小挎包，就可多配置一些白色的，因為它象征著明亮、淡雅、純潔；而給男員工發(fā)放提包，則可多配置一些黑色、橙色或褐色的，因為它象征熱情、緊張、快樂。在條件許可的情況下，規(guī)定價格，征求意見，按需購買、頒發(fā)，就會收到較好效果。 因為萬事萬物都是在運動變化中進行的，時間是瞬息萬變，稍縱即逝的，所以，我們做每一件事，都必須注意掌握好時機，“機不可失，時不再來”。我們講激勵的時間藝術(shù)，其基本的道理也在于此。如果我們能夠敏銳地察覺、巧妙地運用“時機”進行激勵，往往激勵效果會成倍增長；否則，反應(yīng)遲緩，優(yōu)柔寡斷，不但會錯過良機，起不到激發(fā)人們積極性的作用，而且很可能把事情辦糟。同樣是激將式激勵，如果能見機行事，在客觀條件成熟時，寥寥數(shù)語便可達到你所要達到的目的。否則，出言過早，時機不到，“反話”容易使人泄氣；出言過時，良機錯過，又成了“馬后炮”，達不到預(yù)期的目的。 (三)激勵的時間藝術(shù) 根據(jù)獎勵信息和受獎行為之間的時間差距，可分為及時獎勵和延時獎勵。及時獎勵即在人們的良好行為出現(xiàn)后立即給予獎勵；延時獎勵則是在人們良好行為出現(xiàn)后，相隔一段時間后再給予獎勵。根據(jù)獎勵時間的間隔，獎勵又可分為規(guī)則獎勵與不規(guī)則獎勵。 時間是有價值的，是一種最寶貴、最有價值的特殊資源。管理時間是一門需要認真研究、探索的科學。正如美國著名管理學家杜拉克所說，根據(jù)我的觀察，有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時間開始。 1.目標不同，激勵不同 古希臘神話中講了這樣一則故事，塞浦路斯國王皮格馬利翁，既是國君，也是具有精湛技藝的雕刻家。他熱切期望有一位純潔美麗的女子做自己的終身伴侶。于是，他傾注全部心血，用象牙雕刻了一個美麗的姑娘。這種真誠感動了愛神阿佛洛狄忒，就靠法力賦予雕像以生命，使皮格馬利翁實現(xiàn)了夢寐以求的愿望。這個故事在心理學上被譽為“皮格馬利翁效應(yīng)”，或“目標效應(yīng)”。就是說，目標和期望會產(chǎn)生推動力，也有的心理學家模擬了一個公式: 激發(fā)力量=效價×期望 效價是指達到目標對滿足個人需要的價值。期望是指達到目標對滿足需要的概率。也就是說，激發(fā)對象對于目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率就越高。即當人們確定了可能達到的目標及價值時，他就會為達到目標而努力、奮斗、拼搏。所謂目標激勵，就是利用這一原理，把大、中、小目標（如國家、地區(qū)、工廠、班組或個人目標）和遠、中、近目標（如企業(yè)、單位的遠期、中期或近期奮斗目標）結(jié)合起來，形成一個目標鏈條，使人們在生產(chǎn)和工作中，時刻都把自己的行為與這些目標聯(lián)系起來，團結(jié)協(xié)作，攜手奮斗，努力奔向預(yù)想的目標。 人們的活動內(nèi)容十分豐富，不同的活動內(nèi)容有不同的考核標準和要求。根據(jù)考核的不同內(nèi)容要求，應(yīng)采用不同的獎勵時機: 如在體育比賽、知識競賽、技術(shù)表演等活動中，往往需要對每一個動作、每一道問題、每一個步驟給予及時的評獎，可以促使人們下一個動作、問題、步驟改進和取得好成績。此刻一般宜用及時獎勵。 如果開展的活動是有規(guī)律性的，如月度生產(chǎn)、年度生產(chǎn)，在月底年終就可以反映其真實情況，此項活動可采用規(guī)則獎勵，領(lǐng)發(fā)月度獎金，開展年度評先活動 如在開展“質(zhì)量管理”、“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”等階段性、全面性的競賽活動中，參加的單位和人數(shù)較多，持續(xù)時間較長，考核的內(nèi)容較廣，就需要采取延時和不規(guī)則獎勵，即在該項活動全部結(jié)束后，經(jīng)過綜合考核、比較，評定誰是先進，予以嘉獎。如果活動還未結(jié)束，就憑部分材料予以獎勵，就可能出現(xiàn)偏差，造成獎勵工作的被動。 2.感覺不同激勵變化 不同的年齡對時間感覺不同。曼徹斯特大學心理學家約翰·科恩寫道:“隨著年齡的增長，日歷年似乎正在漸漸縮短，每一年的時間總覺得比剛剛結(jié)束的上一年要短一些。也許這是新陳代謝過程逐漸減慢的一個結(jié)果”。對兒童和青少年來說，感覺時間過得很慢，而中老年人則覺得時間運行太快。這種不同感覺和他們不同的生理節(jié)奏快慢緊密相關(guān)。一位50歲的父親告訴他15歲的兒子，說要等兩年時間才能買上一部彩色電視機。兩年的時間，對父親來說，相當于他迄今一生時間的4%；但對兒子來說，卻是他迄今整個生活時間的13%。毫不奇怪，同是兩年的時間，兒子的等待與父親的等待相比，要長3至4倍。同樣的道理，一個4歲幼兒生活中的2小時，相當于他24歲的母親的12小時，也就是說，如果要求這個小孩為一片餅干等上2小時，相當于要求他的母親為喝一杯牛奶等上12小時。 不同的心境對時間的感覺不同。對此，人們是有體會的。當你急切盼望會見某一人時，哪怕只等半小時，也會覺得太長；當你高興地見到他，徹夜長談時，又覺得時間太短了。使用獎勵應(yīng)考慮人們的這種情感變化，在他最需要獎勵的時候（在條件允許的情況下），施行獎勵，效果就會更好。一般來說，當人們初接觸一個新環(huán)境時，當人們對某種需求有著強烈愿望時，當人們對自己的錯誤有了認識，希望得到理解時，當人們因某種心理或生理原因處于困境時，此刻采用及時獎勵效果較好，而且要知道，時間是公正無私的，不會為人們的喜愛而延伸，也不會為人們的厭倦而縮短。正是這種時間的均等性，為人們提供了均等的成長、競爭機會。這是從時間的客觀量度來說的，也是正確的。但是從人們的主觀愿望來說，又會產(chǎn)生對時間長短的不同感覺。感覺是客觀事物作用于感覺器官而引起的，對該事物的個別屬性的直接反映。由于它屬于人類認識初級階段感性認識階段的三種形式（感覺、知覺、表象）之初的層次，是對事物直接的表象的認識，沒有經(jīng)過概念、判斷和推理，未進入對事物本質(zhì)和內(nèi)部聯(lián)系的認識，則往往會出現(xiàn)習慣性的誤差觀念。 總之，人們在對時間的感知中，會逐漸形成一種對持續(xù)時間的預(yù)測心理。如一個孩子會預(yù)測到一頓飯要多長時間，一場電影又要多長時間，如果實際情況違反了這種預(yù)測，他便會感到某種意外。激勵信息與被獎或罰的行為之間也有一個持續(xù)時間，人們的預(yù)測心理具有積極意義的一面，即人們可在預(yù)測的持續(xù)時間內(nèi)，調(diào)節(jié)自己的行為，使其向著好的方向發(fā)展；同時，也可能產(chǎn)生消極作用，如根據(jù)預(yù)測的持續(xù)時間，前松后緊或弄虛作假，以利在檢查評比時獲得好印象。根據(jù)這種情況，在激勵時，既要照顧人們對持續(xù)時間預(yù)測的積極心理，采取規(guī)則式激勵；同時，又要防止其中的消極心理，采用靈活變化的不規(guī)則激勵，給人們以“措手不及”，促使人們樹立責任心、培養(yǎng)自覺性。 (四)激勵的語言藝術(shù) 語言是人類交往的工具。法國19世紀著名作家雨果說:“語言就是力量”足以說明語言和語言藝術(shù)在社會生活中的重要作用。 獎勵是人們相互之間的一種思想和情感的交往，在很多情況下是用語言來傳遞獎勵信息的，所以，獎勵離不開語言這種特殊的工具，獎勵要掌握好語言藝術(shù)。下面主要介紹獎勵的文字語言藝術(shù)、口頭語言藝術(shù)以及同語言符號相聯(lián)系的身體語言藝術(shù)。 1.激勵語言藝術(shù)的分類 語言藝術(shù)分為口頭語言藝術(shù)和文字語言藝術(shù)。 以情動人，注意語言美。在進行口頭表揚時，不僅要注意積極正確的思想內(nèi)容，還要注意語言表達的感情色彩。這種感情色彩可通過語言表達的抑揚頓挫、輕重緩急和面部表情等表現(xiàn)出來。人們在良好行為后，不僅需要積極的正確的評價，而且需要得到某種愉悅情感的滿足。為了使口頭表揚以情動人、語言優(yōu)美，獎勵的執(zhí)行者需要來一個“心理位置互換”，即站在受獎?wù)叩奈恢?，體會受獎?wù)叽藭r此刻的心情。只有抱著與受獎?wù)吖蚕硐矏偟男那?，說出的話才有人情味，別人聽起來才心甜情激。這樣，不僅可以縮短獎勵活動雙方的心理距離，而且可以激發(fā)受獎?wù)吒蟮姆e極性。 但是運用口頭語言激勵，應(yīng)該注意以下特征: 辨證性。即堅持“一分為二”的觀點，在肯定成績時不要“一好百好”，在批評缺點錯誤時，要注意肯定其正確的一面，做到“長短相濟”，實現(xiàn)調(diào)動積極性的目的。 趣味性。心理學表明，凡是感興趣的東西都容易在頭腦中扎根。激勵的目的是要在人們心中留下烙印，如果激勵者語言干巴、呆板，近乎說教，那么將很難達到此目的。語言本身十分豐富，關(guān)鍵在于激勵者靈活運用、恰到好處，。例如，使用情感聯(lián)想而賦予口頭獎勵以相應(yīng)的感情色彩；通過玩笑和幽默增加語言的感情色彩；使用象征意義的詞語和富有哲理的詩句增強語言的感情效果等等，都是提高語言趣味性的好方式。當然，也要防止不注意語言的本質(zhì)意義，為趣味性而趣味，把嚴肅問題庸俗化。 通俗性，也可以叫大眾性。語言貴在自然、樸實、生動、親切、簡練，能包含深刻的思想，表達真切的感情。也就是說，激勵者要用自己的話來講，講自己的肺腑之言，講自己的切身感受，切忌用現(xiàn)成的“公式化”的語言，即通常人們所說的“套話”，東拼西湊。如果不是真切實際的真實感情，話說得再漂亮也不會有什么力量。特別是要注意根據(jù)激勵對象的行為、崗位特點，在激勵時可適當?shù)剡\用一些員工所熟悉的技術(shù)語言、職業(yè)用語，使大家一聽就懂，一點就明，能迅速接受激勵信息。 順耳之言似乎好說，但不易說好?？隙ê唾潛P下級的語言要成為美言、美文，具有較強的技巧性，難度是很大的。有的管理人員對于下屬的成績，往往視為已成之事，因而傾注的感情和懷抱的意興便會不自覺地有些索然。這樣，即使表示肯定和贊揚，也常常變成“虛與委蛇，”或者不著邊際地搬弄一番溢美之詞，由此不期然地產(chǎn)生負面效應(yīng)便在所難免?？梢姡瑢τ诳隙ê唾潛P下級的語言，非但不能敷衍，而且需要著意探討其中精義。 2.激勵語言藝術(shù)三要求 （1）情愫真切 一位學者在論及談話的技巧時指出:充分發(fā)揮談話的效力，需要肺腑之言，從誠摯的心靈中流出的語言，才能發(fā)揮語言的最大力量。 有的領(lǐng)導(dǎo)缺乏寬容之心，獨斷剛愎，對與自己見解相左的下屬，必欲鳴鼓而攻之。 有的管理人員以職務(wù)、地位品度人的才能，低估下屬的創(chuàng)造能力，一旦他們卓然有成便莫名驚詫，難以接受。上述諸種都會造成領(lǐng)導(dǎo)在肯定和贊揚下級時不能情真意切，而是言不由衷。這樣的肯定和贊揚，必然味同嚼蠟，起不到溝通心靈的作用。矯情是領(lǐng)導(dǎo)語言的大忌。當下屬從上級肯定和贊揚的語句中感察出上級原來并不因自己的努力和成功而真心愉悅，而是懷有嫉妒、猜疑甚至慍怒時，那無疑是對其心靈的嚴重創(chuàng)傷。當然這樣的領(lǐng)導(dǎo)心理決不是一般的情形。一般的情形是前面提到的，把下屬的成績片面地看做已然之事，而對得到的東西，就不如未得到之時那樣珍視，所以，領(lǐng)導(dǎo)常常不能為下級的成績傾吐真摯而熾烈的情愫。領(lǐng)導(dǎo)要克服這一點，一是要在理性上認識到已然與未然的不可分割；二是要在情感上推己及人，把自己的喜怒哀樂與下屬的喜怒哀樂熔鑄在一起。 （2）揚長也須論短 下屬的長處固然需要及時給予肯定和表彰，倘若領(lǐng)導(dǎo)只會在下屬的長處和成功面前來一聲喝彩，那么這樣的肯定和贊揚就會顯得過于單調(diào)，既不能起到上面所說的增進認知的作用，也更有損于領(lǐng)導(dǎo)在下屬心目中的能力形象，造成了領(lǐng)導(dǎo)的角色模糊。 領(lǐng)導(dǎo)對下屬的絕對肯定同對下屬的絕對否定一樣是有害的。絕對的否定會使下屬沮喪困頓，而絕對的肯定會使下屬的進取意志逐漸消磨。五彩繽紛的統(tǒng)一與交相輝映才是美。領(lǐng)導(dǎo)在充分肯定下屬長處的同時又伴以論短的言詞，這樣比起單受批評，既會使下屬在心理上產(chǎn)生更優(yōu)的接受機制，又會使贊美的語言變得剛?cè)峒鏉?（3）增進認知 肯定和贊揚當然是為著激勵下屬，但是這種激勵應(yīng)該是真摯熱烈的情感與明晰深刻的理性的統(tǒng)一。 領(lǐng)導(dǎo)要善于通過對下屬的肯定和贊揚，幫助下屬總結(jié)經(jīng)驗，找到成功的主、客觀原因，并進而發(fā)現(xiàn)不足，引出缺憾，下步行動的目標與任務(wù)也便會隨之而出，不至于滿足已有成績而沾沾自喜，止步不前。有價值、講藝術(shù)的表揚非但不會使下屬飄飄然忘乎所以，而且可以使其在成績面前認識不足，決心繼續(xù)奮進。領(lǐng)導(dǎo)的重要作用之一，就在于把下屬的每一個成功變成一個短暫的講習所、研究班。這就要求領(lǐng)導(dǎo)具有鞭辟入里的分析能力、明白準確的總結(jié)概括功夫。 3.激勵語言藝術(shù)應(yīng)注意的問題 （1）切忌任意拔高 領(lǐng)導(dǎo)肯定和贊揚下級的語言當然不可隨意，要具備應(yīng)有的熱度。但是如果不適當?shù)馗吖懒讼聦俚某煽儯藶榈刭x予成績本身不曾有的意義、價值，乃至流于庸俗的捧場，那么這樣的肯定和贊揚就會產(chǎn)生以下負面效應(yīng): 第一，會使受肯定和贊揚的下級產(chǎn)生盲目的自我膨脹心理。誤以為自己的做法具有那樣高的意義和價值，從而墜入迷霧中，損害了勵精圖治的開拓意識。 第二，會造成其他下屬的逆反心理。人們崇敬的是真正的楷模，而不是人為拔高了的典型。對于名不副實的樣板，人們會由不服氣到猜忌，由猜忌到厭棄，這就不但起不到應(yīng)有的示范作用，反而會離散下屬之間的團結(jié)協(xié)作關(guān)系。 第三，容易滋長下屬不務(wù)實、圖虛名的不健康風氣。當下屬看到小有成就也可得到極高的贊揚、獎掖，便會動搖腳踏實地孜孜以求的信心，這樣就難免浮夸、造假、沽名釣譽、邀功求賞。本來作為一種激勵手段的表揚就會異化成下屬心目中的目的，其本來的意義、作用就將被扭曲，乃至喪失殆盡。 （2）切忌褒一貶多 肯定和贊揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和贊揚的下級的心理失衡，這對于激勵眾人使之感奮是必要的。 但是這種效果一般情況下只應(yīng)客觀生成，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)采取雙管齊下，曝此寒彼的方式。因為個體之間的差異有著條件性，某人有一種長處，而其他人不具備特定條件，就不一定能形成長處，而只能具有其他長處。如果對某個下級的長處極度贊譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴重地損傷眾人的自尊心和對領(lǐng)導(dǎo)的親和力。這樣表揚下級不但收不到預(yù)期效果，相反卻會釀成領(lǐng)導(dǎo)、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間不應(yīng)有的疏離。 （3）切忌與下級搶功 誠然，下級的成績和建樹離不開領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)引、扶植，下級的成功往往就是領(lǐng)導(dǎo)決策、部署的科學性、正確性的確證。但是，這一點只應(yīng)由下級和他人在內(nèi)心去體認，而不可流露于領(lǐng)導(dǎo)的言詞之中。 這首先是領(lǐng)導(dǎo)保持謙遜作風的需要。領(lǐng)導(dǎo)只應(yīng)刻意追求事業(yè)的實際發(fā)展，而不應(yīng)也沒有必要在成績的歸屬上爭個份額。推功會使得領(lǐng)導(dǎo)的形象更加高尚、超拔。 其次，能弘揚下級的主體責任感。既然上級把成績歸功于下級的個人實踐，那么下級在受到褒獎之際，除了珍重成績、榮譽之外，還自然會想到倘若發(fā)生失誤、差錯，也當然要自我承擔而無法推諉。所以，在肯定和贊揚下級的時候，不掠下級之美，就蘊含著在否定和處罰下級的時候，上級也不應(yīng)抵下級之過。這二者是對等的。 4.文字激勵的要求 （1）生動活潑是文字激勵的形體 文字表達要講究文采、辭章。宣傳、表彰先進者如果只是平鋪直敘、羅列事實，干巴巴地歸納其思想要點，是缺乏吸引力和鼓動性的。文字激勵要注意運用新鮮活潑、富有激情和時代氣息的語言文字，以調(diào)動人們的積極情感，達到激勵的最佳效果。 （2）實事求是是文字激勵的基本前提 這里有三層意思:其一，必須以事實為根據(jù)。表彰先進者的思想和行為，必須以具體的事實為根據(jù)。沒有事實，沒有數(shù)量的分析，只作空洞抽象的結(jié)論是不能使人信服，也是容易造成差錯的。其二，事實必須真實。道聽途說，自我編造，張冠李戴，或掠他人之美，都不能正確反映受獎對象的面貌，評價和結(jié)論也必然會產(chǎn)生錯誤。其三，表述必須客觀。必須從實際出發(fā)，在評價和結(jié)論上，不可不及，也不可拔高，盡量使主觀評價和客觀事實趨于一致。 （3）公正規(guī)范，新穎別致 人們是通過視覺接受文字激勵信息的。一般來說，文字的大小、顏色、書寫以及相配的材料對傳播激勵信息的效果關(guān)系極大。一張喜報、一個宣傳欄，如果書寫糊涂、大小不一、配色不當，錯字連篇，是不可能收到好的宣傳效果的。所以，在制作文字公文或不同形式的書面語言時，一定要注意書寫公整、清楚、秀麗、端正，顏色搭配得當，能見度好。同時，還要做好裝幀工作，以發(fā)揮文字激勵藝術(shù)的視覺效果。 總之，在藝術(shù)運用這一方面，要結(jié)合運用，忌單槍匹馬。激勵藝術(shù)是一個系統(tǒng)工程，在研究時可以把其不同的子系統(tǒng)（語言藝術(shù)、環(huán)境藝術(shù)等）分別開來加以闡述，給人以啟發(fā)，但在實際操作過程中，這些藝術(shù)方法是緊密結(jié)合在一起的，密不可分，相輔相成，時機要在一定的環(huán)境之中才有效應(yīng)，好的激勵環(huán)境如果沒有一定方式的激勵語言，也不可能收到應(yīng)有的效果。因此，在激勵的執(zhí)行過程中，一定要注意激勵藝術(shù)的相互結(jié)合，切忌“走鋼絲”、唱“獨角戲”。 (五)激勵的報酬藝術(shù) 激勵與報酬是相關(guān)的，因為組織是在理解員工受到激勵，進而高質(zhì)量完成了本職工作的基礎(chǔ)上支付報酬的。 認為工資作為報酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會學意義，因為它向員工發(fā)送著多種信息，遠遠不止是一種物質(zhì)酬勞。工資反映了雇員工作行為的合適程度，它是一種認可信號，告訴員工組織對其個人表現(xiàn)的看法。此外，工資還起著下列作用: 它滿足了個人需要（例如，使人擺脫了不安全感，產(chǎn)生了有能力的感覺，為自我實現(xiàn)提供了機會） ； 它提供了一種反饋，即對員工在各方面工作水平和能力的評價，同時還顯示出員工個人在組織中的相對位置； 當一個人躍升到主管或管理人員的位置時，它又是一種對成功的獎勵，使之有資格管理他人； 它傳遞了一種消費能力，因為工資反映了個人在消費市場上的購買力。 前面所討論的激勵因子可以分成內(nèi)在（如工作挑戰(zhàn)性、技能掛鉤工資）和外在（如工資、業(yè)績掛鉤工資、工作條件等）兩種。技能掛鉤工資被劃入內(nèi)在因素，因為它是指員工因在崗位工作中投入了相應(yīng)的知識和技能而獲得的報酬。結(jié)果可能是能力的提高和個人的發(fā)展，而“計時工資”類的基本工資可以與需求理論相聯(lián)系，因為它們對應(yīng)著公平和保障，反過來又能產(chǎn)生工作中的社會滿意度。 根據(jù)西方的期望理論，在報酬方面，激勵是大有藝術(shù)可言的。 期望理論是一種過程型的激勵理論。它是由佛隆（V·H·Vroom）在其工執(zhí)行活動:在主體感到獲 得不同結(jié)果概率的基礎(chǔ)上所執(zhí)行的活動激勵力量=效價×期望值 (個體目標) (組織目標) 第二水平 第一平輸出輸出純效價(滿意不滿意) 反饋聯(lián)系作與激勵（1964年出版）一書中首先提出來的。這一理論認為，人的固定要求決定了他的行為方式。工人的勞動是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，這樣就可以在個人活動與其結(jié)果之間建立某種聯(lián)系。 期望理論可以用下面的模式圖表述（如圖3-1所示）。 圖3-1（此處圖略） 期望理論模式圖 從上圖可見，通過一定的努力，個體可以達到兩種水平的輸出。第一種水平的輸出，即為達到組織的目標；第二種水平的輸出，就是個體本身想達到的目的。這一模式圖有助于我們分析個人行為與組織目標之間的可能聯(lián)系。這兩種水平輸出之間是有聯(lián)系的，第一種水平輸出的目的是帶有工具性的，是達到目的的手段，而第二種水平輸出的目的則是個人的目的（可能是認可或金錢）。如果工人的工作結(jié)果低于規(guī)定指標，這就意味著他沒有能達到企業(yè)的目標，即第一種水平的輸出，與此同時也不能達到第二種水平的輸出。在這種情況下，執(zhí)行活動:在主體感到獲得不同結(jié)果概率的基礎(chǔ)上所執(zhí)行的活動激勵力量=效價×期望值 (個體目標)(組織目標)第二水平第一水平輸出這種工作對工人的激勵力量是很微弱的。 而且獎金制度的實施，首先要調(diào)查、了解以下兩個問題:獎金的“效價” 如何？人們需要不需要？感興趣否？人們對獎金的期望值高不高？他能得到獎金的可能性大不大？ 如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種獎金制度的“效價”很高，吸引力很強，同時大部分人又有可能達到數(shù)量和質(zhì)量要求，能得到獎金，那么，這項獎金制度就會有很高的激勵力量。如果工人覺得這種獎金制度沒有吸引力，效價低，或者雖有吸引力，但目標太高，達不到，也就是期望值低，那么，它不能達到強激勵的目的。 表3-2 （此處圖略）期望理論在獎金發(fā)放中的應(yīng)用 達不到強激勵，積極性調(diào)動不起來，怎么辦呢？不能因為這獎金制度的效價低或期望值低而放棄目標，不去完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。行之有效的做法是提高獎金制度的效價或期望值。提高效價可以通過改善獎勵辦法來完成，如提高獎金額，輔以精神獎勵等；提高期望值可以通過改善工作條件等辦法來完成。 上表可以用來幫助我們利用期望理論來分析某種獎金制度是否有激勵作用，還是沒有激勵作用。 二、激勵的誤區(qū) (一)激勵的誤區(qū) 1.人才誤區(qū) （1）重視人才貢獻，忽視人才需求 人才價值不僅表現(xiàn)在人才對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，忽視人才個人的需要，從而挫傷人才的積極性，也就談不到創(chuàng)造性地開展工作。 （2）重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵 物質(zhì)獎勵和精神激勵是企業(yè)中常用的激勵手段。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質(zhì)獎勵，往往能夠取得一定效果。人才作為企業(yè)人力資源中的較高層次，更重視精神激勵。精神激勵對于激發(fā)人才的工作熱情、滿足自我發(fā)展需要、提高工作效率具有不可忽視的作用，許多企業(yè)至今仍然沒有意識到這一點。 （3）重視人才儲備，忽視人才浪費 受生理、心理、社會環(huán)境和科學技術(shù)等因素的影響，決定人才的培養(yǎng)和使用有其周期性特點，即人才的時效性。即使是高素質(zhì)人才，如果不能發(fā)揮作用，其擁有的知識和技能也會逐漸過期甚至失效。有的企業(yè)為了今后自身的發(fā)展，廣攬人才，以形成人才儲備，致使出現(xiàn)“大才小用、用非所學”現(xiàn)象，無形中造成人才能力不能正常發(fā)揮，從而出現(xiàn)人才浪費?！叭瞬鸥呦M”現(xiàn)象就是具體的反映。 （4）重視人才學歷，忽視人才能力 文憑已成為現(xiàn)代社會人們受教育程度的重要標志。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因，沒有學歷或文憑，因而無法提拔和重用。企業(yè)在用人時，往往注重人才的學歷，忽視人才的素質(zhì)和實際能力。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些不合格的人走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂，以至于帶來經(jīng)濟上的損失。 （5）重視人才績效，忽視人才差異 人才學家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，不同類型人才在工作中的行為方式、思維路線和成果類型各不相同。企業(yè)在用人過程中常出于對利益的追求，十分重視人才對企業(yè)的貢獻，認為人才應(yīng)當帶來效益，而沒有考慮到人才的差異。因而一旦效益不理想，則對人才求全責備。有的企業(yè)甚至給人才制定相應(yīng)的效益任務(wù)要求完成，給人才形成巨大的壓力，往往也得不到好的效果。 2.管理誤區(qū) （1）重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件 引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)力、責任范圍、人際關(guān)系等方面。用人環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資、高福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的環(huán)境，使人才無法順利地開展工作，自然也就談不到為企業(yè)帶來效益。 （2）重視人才才干，忽視人機協(xié)調(diào) 人機協(xié)調(diào)是指人才能力類型、能級水平和知識結(jié)構(gòu)與工作崗位的要求相適應(yīng)，使人才的作用得到充分發(fā)揮。反之，人機不協(xié)調(diào)，將限制人才作用的發(fā)揮。企業(yè)重視人才才干、忽視人機協(xié)調(diào)將導(dǎo)致人才用非所長，往往出現(xiàn)工作效率低下、不安心工作的后果。 （3）重視人才使用，忽視人才培養(yǎng) 心理學家認為，人尚有相當部分的潛在能力沒有被認識并發(fā)揮出來。發(fā)揮潛能可以大大地提高工作和學習效率，并帶來驚人的收益。教育和培訓(xùn)不僅是挖掘潛能的重要方式，同時也是適應(yīng)科技發(fā)展、知識更新的重要手段。由于人才已經(jīng)具備了較高的文化素質(zhì)和能力，不少企業(yè)認為，人才在于使用，因而無需對人才進行培訓(xùn)。這種觀點不僅不利于人才潛能的發(fā)掘，更不利于人才的發(fā)展和提高。 （4）重視人才引進，忽視人才使用 人才的本質(zhì)、特征在于其所進行的創(chuàng)造性勞動。只有在企業(yè)經(jīng)營管理活動中真正以自身創(chuàng)造性實踐為企業(yè)和社會做出貢獻的人，才能稱為人才。許多企業(yè)注重如何吸引人才，想方設(shè)法招募人才，但對人才進入企業(yè)之后如何發(fā)揮作用、需要什么樣的條件和支持很少過問，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地” 的感慨，“跳槽熱”也反映出企業(yè)在用人方面的不足。 （5）重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動 人才流動是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，一方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面，借助人才流動，調(diào)整企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。不少企業(yè)從組織穩(wěn)定的角度出發(fā)，為人才流動設(shè)置了許多障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這種做法實際上大大降低了企業(yè)對人才的吸引力，損害了企業(yè)形象。 （6）重視人才數(shù)量，忽視人才群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化 合理的人才群體結(jié)構(gòu)不僅能夠充分發(fā)揮人才的才能，而且能以人才在年齡、學歷、專業(yè)、能力等方面的互補，形成人才群體的整體效能。企業(yè)在引進人才的過程中，通常注重人才的數(shù)量，但不考慮人才的層次結(jié)構(gòu)是否合理，是否有助于在個人能力充分發(fā)揮的同時，實現(xiàn)人才群體結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益。 （7）重視外部人才引進，忽視內(nèi)部人才開發(fā) 企業(yè)獲取人才有兩種渠道:外部引進和內(nèi)部開發(fā)。兩種渠道各有利弊。不少企業(yè)將兩種方式有機結(jié)合，以利于人才選拔。但有的企業(yè)注重引進外部人才，既可在短期內(nèi)擁有相當數(shù)量的人才，又可降低培訓(xùn)開支，因而忽視對內(nèi)部人才的開發(fā)，特別是內(nèi)部潛在人才的挖掘和培養(yǎng)。這樣不但不利于現(xiàn)有人才資源的合理利用，同時也挫傷內(nèi)部員工的積極性。 (二)激勵員工應(yīng)注意避免的十個方面 在實踐中要注意:下面十件事會使激勵完全失敗，要極力避免。 這十件事會使組織完全失去士氣和績效（或許你已經(jīng)試過其中一、兩件了!） 第一，基層員工完成了任務(wù)，卻獎賞他們的上司和同僚。 第二，期望員工樣樣都行，十全十美。 第三，強調(diào)過程，不重視結(jié)果。認為員工怎么工作，比為什么工作重要。 第四，完全不鼓勵有創(chuàng)意的思考，公開表示只有高層經(jīng)理才有好觀念。 第五，當事情進行順利時，卻橫生枝節(jié)，另出點子。 第六，好管瑣事，如購買文具、復(fù)印文件等等，卻忽略公司業(yè)務(wù)及如何激發(fā)員工的潛能。 第七，組織形式復(fù)雜，充滿不實際的官僚階層。 第八，從來（或很少）不和顧客接觸，認為顧客總是找麻煩。 第九，強調(diào)計劃、組織等等的配合會形成績效，忽略了人的重要性。 第十，喜歡多雇用員工，認為龐大的組織就是好組織。 這就是說，對員工要多多鼓勵，但鼓勵要有好的方法。 被激勵者對自己滿意時，最容易影響他。因為他擁有自尊心，不再憂慮別人對他的看法和自己的地位。他與環(huán)境融為一體，你可以利用他的自信心去影響他。 下面的方法將增進員工的自信心: ·建立明確的規(guī)則，執(zhí)行規(guī)則要前后一致。 ·當員工彼此發(fā)生沖突時，要為他們解決問題。 ·和員工談話時，專心一致，讓他們覺得受重視。 ·賦予責任時，讓員工以自己的方式發(fā)揮。即使事情做得不好，也不要收回他們的責任。 ·誠實地表達你的感情，要求員工也誠實地表達他們的感情。 ·承認自己的錯誤。 ·讓每個員工在工作范疇內(nèi)發(fā)揮他的創(chuàng)意。 ·注意員工好的表現(xiàn)，不要只挑錯。 ·避免責罵。 ·讓員工知道你信任他。 ·不要拿員工比來比去。 ·公平，不要偏心。 ·鼓勵整潔。 ·不要將員工和他的工作混為一談。如果員工做錯了，讓他了解你不滿意的是他的工作，不是他個人。 ·與員工分享決策的權(quán)力。 ·不要求員工做超過他們能力的事（如果員工實在不能勝任工作，可以委婉地勸他們干別的工作。） ·對員工要仁慈、體恤。 三、激勵中的控制藝術(shù) (一)激勵中控制的特點 1.控制系統(tǒng) 戈茨（Billy E. Goetz）對控制作了一個首創(chuàng)性的分析。他指出:“管理的計劃是謀求一致的、完整的而又彼此銜接的計劃方案”，而“管理的控制工作則是務(wù)使一切實踐活動都按計劃進行”。 管理工作的控制職能，是對下屬的業(yè)務(wù)工作進行衡量和糾正，以確保企業(yè)的目標以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。因此，進行控制，是上自總經(jīng)理，下至基層監(jiān)管人的每一個主管人員的職責。有些主管人員，特別是基層的主管人員常常忘記“實施控制職能的主要職責是落在每一位負責執(zhí)行計劃的主管人員身上?！闭绶s爾在幾十年前就明確指出的:“在一個企業(yè)中，控制就是核查所發(fā)生的每一件事是否符合規(guī)定的計劃、已發(fā)布的指示以及所制定的原則。其目的是要指出計劃實施過程中所出現(xiàn)的缺點和錯誤，以求改正和免于重犯?？刂票仨毷┲谝磺械氖?、人和工作活動?！?管理工作中的控制在本質(zhì)上和物理的、生物的以及社會的系統(tǒng)等是一樣的。正如諾伯特·威納（Norbert Wiener）所指出的，在許多系統(tǒng)發(fā)揮作用的過程中都存在信息溝通（或信息傳遞）和控制。威納用廣義的“信息” （information）一詞來概括能量的機械傳遞、電子脈沖、化學反應(yīng)、書面或口頭的信息或任何能夠借以傳遞“信息”的手段。威納在提出稱之為“控制論”過程或運營活動輸出（目標）輸入 (勞動、資金、計劃） 發(fā)現(xiàn)偏差反饋糾正措施糾正過程評定實際的成效實際成效與標準比較找出偏差實際的工作成效糾偏的措施方案執(zhí)行糾偏措施分析出現(xiàn)偏差的原因 預(yù)期的成效的這門科學時指出，所有各種類型的系統(tǒng)都是通過信息反饋來揭露目標實現(xiàn)過程中的錯誤，并采取糾正措施來控制自己的。換言之，各種系統(tǒng)都是用其自身的一部分能量來反饋成效與標準相比結(jié)果如何的信息。下圖是一個簡單的反饋示意圖。 管理控制常被看成是類似于家用恒溫器所采用的那種反饋系統(tǒng)。這一點只要看下圖所示的管理控制反饋過程就更清楚了。我們可以注意到，該圖對控制的認識比起簡單地把它看作為確定標準、評定成效和糾正偏差等要更加復(fù)雜，但也更加符合實際。 圖3-3 （此處圖略）管理控制的反饋回路 過程或運營活動評定實際的成效實際成效與標準比較糾偏的措施方案執(zhí)行糾偏措施分析出現(xiàn)偏差的原因.當然，主管人員要“評定實際成效”，“將它與標準相比較”，以及“找出偏差并加以分析”。但是，為了隨之進行必要的糾正，主管人員必須擬出一個“糾偏措施方案”，并且要“執(zhí)行”這個方案，以達到“預(yù)期的成效”。 現(xiàn)代管理學認為，在社會管理系統(tǒng)中，主要由人、物、信息三大要素組成，并由此形成人流、物流、信息流。其中，信息流在系統(tǒng)管理中占重要地位，成為調(diào)節(jié)、控制人流和物流的數(shù)量、方向、速度、目標，駕馭人和物作有目的、有規(guī)則運動的重要手段。獎勵作為對人們良好行為的評價，也是一種信息控制的手段和方法。運用現(xiàn)代控制論原理理解和認識獎勵的作用，是十分有益的。那么，到底什么是控制系統(tǒng)呢？這要首先認識幾個概念: （1）系統(tǒng) 系統(tǒng)是由相互作用著的若干元素組成的有機整體。從物質(zhì)到觀念，從無機界到有機界，從社會到家庭，從小的原子到大的宇宙天體等，都是以系統(tǒng)的形式存在的。 （2）信息 “信息是有秩序的量度”（維納語）。按照人們通俗的理解，生物體從外部環(huán)境獲得的消息中反映的情況，就叫做信息。在人類社會中，信息是人們同外部世界交換的內(nèi)容（采用一定的形式并包含在一定的形式之中）。人們正是通過不斷接受外部信息，認識和改造世界，同時也在不斷發(fā)展完善自身。獎勵也是一種信息，它通過各種信息載體和表現(xiàn)形式為人們所接受。 （3）反饋 維納說過，反饋是“根據(jù)過去調(diào)查的情況去調(diào)整未來的行為?！边@就是說，反饋是控制系統(tǒng)將指令信息通過某種方法輸送出去，又把結(jié)果返送回來，從而影響指令信息下一步的作用和效果，起到控制作用，以利達到預(yù)定的目標。除了反饋控制外，還有一種控制叫做前饋控制。前饋控制就是根據(jù)科學預(yù)測所提供的超前信息，在系統(tǒng)出現(xiàn)偏離目標趨向之前，注意糾正偏差，調(diào)節(jié)控制系統(tǒng)獎勵信息。人物關(guān)系 人際關(guān)系 政治形勢 經(jīng)濟形勢 道德規(guī)范 法律規(guī)范 社會輿論感覺接受器調(diào)節(jié)器（大腦）外部環(huán)境 人體信息通道（神經(jīng)系統(tǒng)） 運動效應(yīng)器未來行為的方法。 獎勵作為對人們物質(zhì)和精神的某種滿足，它既是一種反饋信息，也是一種超前信息（通過信息載體如獎金、獎品、獎狀等）。獎勵的過程就是一個復(fù)合控制的過程，既包括反饋控制，也包括前饋控制。對受獎?wù)邅碚f是反饋控制，對未受獎?wù)邅碚f更多的是前饋控制（也有反饋控制因素）的作用（如圖 3-4所示）。 圖3-4 獎勵控制封閉系統(tǒng)圖 2.控制系統(tǒng)成功存在的前提條件 （1）控制需要組織機構(gòu) 由于控制的目的是評定工作并采取行動，以確保計劃的實現(xiàn)，所以我們必須知道企業(yè)在計劃實施中發(fā)生的偏離情況以及采取糾偏行動的職責應(yīng)歸屬于誰?？刂苹顒邮且扇藖磉M行的。但是如果各級組織機構(gòu)的職責沒有明確的規(guī)定，我們就無法知道哪個部門應(yīng)當承擔產(chǎn)生偏差的責任和應(yīng)當由誰來采取必要的糾正措施。因此，控制的另一個基本前提就是要有組織機構(gòu)。這與計劃前提一樣，組織機構(gòu)越明確、完全和完整，控制工作就會越有效果。 （2）有計劃的控制 計劃和控制是一個問題的兩個方面。主管人員首先制定計劃，然后計劃又成為用以評定行動是否符合需要的標準。這個簡單道理在實際工作中有好幾重意義:第一，一切有用的控制方法首先就是計劃工作的方法；第二，如果不首先考慮計劃以及計劃的完善程度，就試圖去設(shè)計控制系統(tǒng)的話，那是不會有效果的。用擬訂預(yù)算的例子來說明這個簡單的道理是再好不過的了。預(yù)算是一種計劃，亦即數(shù)字化了的計劃。把擬訂預(yù)算的工作只看成是控制的一種形式有可能使預(yù)算工作失去意義或效果不大?？墒菚r至今日，一些企業(yè)和許多政府機關(guān)以及其他各種組織機構(gòu)似乎仍然在以這種眼光來看待預(yù)算工作。 很明顯，在使用控制技術(shù)和設(shè)計控制系統(tǒng)之前，必須先有計劃，因為控制是以計劃為根據(jù)的。計劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好。道理很簡單:如果主管人員事先不知道所期望的是什么，他就無法判斷自己的單位是否正在實現(xiàn)所期望的目標。 確實，我們可以這樣說，要使控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，就必須按具體情況來建立它?？傊⒌目刂葡到y(tǒng)必須:與具體的計劃和職位相適應(yīng)；與各個主管人員及其個性相適應(yīng)；與所求的效率和效能相適應(yīng)。 （3）控制應(yīng)當與具體的計劃和職位相適應(yīng) 一切控制技術(shù)和控制系統(tǒng)都必須反映所擬定的計劃要求。每一個計劃、每一方面的業(yè)務(wù)工作都有其獨特之處。主管人員所需要的和應(yīng)當知道的信息，將會告訴他們所負責的那部分計劃的進展狀況如何。顯然，檢查銷售計劃的進展狀況和檢查生產(chǎn)計劃的實施狀況所需要的信息是極不相同的。 在前面已談到控制的目的是為了保證計劃的完成，因此它必須和計劃相聯(lián)系。這在實際工作中不僅意味著必須將計劃執(zhí)行中的偏差迅速提出報告，同時也意味著主管人員必須有一個能預(yù)示可能出現(xiàn)偏差的系統(tǒng)，從而使他能夠有時間采取措施。 同樣，控制技術(shù)與控制系統(tǒng)也必須考慮職位的情況。主管生產(chǎn)制造部門的副總經(jīng)理的工作當然不會與車間主任的工作相同。銷售部門與財務(wù)部門的控制技術(shù)與控制系統(tǒng)是各不相同的，而這兩者又不同于采購部門的控制技術(shù)與控制系統(tǒng)。小型企業(yè)需要的控制技術(shù)和系統(tǒng)與大型企業(yè)所需要的也不相同?？刂票旧淼倪@個特性，更清楚地說明了如下事實，即控制的設(shè)計越是有針對性并反映出計劃的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)狀況，它就越能有效地為管理的需要服務(wù)。 控制還應(yīng)當反映組織機構(gòu)的類型。組織機構(gòu)既然是明確企業(yè)內(nèi)各個人應(yīng)當擔任什么職務(wù)的主要依據(jù)，因而它也就成了明確執(zhí)行計劃的職權(quán)所在和產(chǎn)生偏差的職責所在的依據(jù)。為此，控制必須反映一個組織的機構(gòu)狀況。誰也不能否認，所設(shè)計的控制過程越是能夠反映各種活動在組織中的職權(quán)所在，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。 （4）建立的控制系統(tǒng)應(yīng)當切合每個主管人員的情況及其個性 建立的控制系統(tǒng)還必須切合每個主管人員的特點。當然，控制系統(tǒng)和信息是為了協(xié)助每個主管人員行使其控制職能，所以，如果所建立的控制系統(tǒng)不為主管人員所理解，那么就沒有多少用處。說實在的，對某項控制技術(shù)或信息，是人們無法理解，還是不愿意去理解，都可不去管它，總而言之，是不理解。真正的問題在于人們對不理解的東西是不會信任的，而對不信任的東西就不會去使用它。 特別重要的是控制必須適合個人的性格。有些人，譬如一些統(tǒng)計員和會計員，喜歡復(fù)雜的數(shù)據(jù)表格或厚厚一疊的計算機打印輸出信息。在此情況下，就應(yīng)該讓他們采用這種形式來表示信息。另外有些人喜歡圖表顯示的信息，那就應(yīng)當讓他們用圖表形式來提供信息。我們還知道有少數(shù)人，如科學家、數(shù)學家，甚至喜歡用數(shù)學模式來表示信息。在此情況下，就應(yīng)當讓他們用這種形式來提供信息。據(jù)說還有這樣的情況，要是有人無論怎樣也不能了解你給他提供的信息，不妨考慮采用連環(huán)畫的形式給他提供信息。重要的是使人們獲得并了解他們所需要的信息。 3.控制的特點 （1）誘導(dǎo)性 人的活動受著兩種因素的制約:一是人的內(nèi)在需要；二是外界的客觀要求。當這兩種因素緊密結(jié)合時，便可產(chǎn)生人的積極行動。獎勵控制是以對人們的積極肯定的信息反饋是通過物質(zhì)利益和精神利益的某些滿足來實現(xiàn)的，因而它能調(diào)節(jié)人的行為，調(diào)動人的積極性。獎勵控制的誘導(dǎo)性表現(xiàn)在說理誘導(dǎo)（曉之以理，以理服人），情感誘導(dǎo)（動之以情，以情動人），利欲誘導(dǎo)（誘之以利，以利吸人），榜樣誘導(dǎo)（導(dǎo)之以行，以模勵人）等方面。為了使獎勵更能吸引人，在獎勵時應(yīng)注意不同人的需要，使獎勵的內(nèi)容和形式盡量豐富多彩，生動活潑。 （2）非強制性 強制控制是指系統(tǒng)內(nèi)所有成員對決策中心發(fā)布的指令必須嚴格遵守，否則將予以懲罰和制裁，而非強制控制只是提倡和宣傳人們應(yīng)該去遵從系統(tǒng)的某些規(guī)范，調(diào)節(jié)自己的言行。對不遵守者，只能接受人們的輿論譴責或在精神、物質(zhì)利益上受到某些損失。這樣說，并不是非強制控制對人的行為調(diào)節(jié)就不重要，只是說對人的控制方式不同而已。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人們自身的完善，這種非強制性的控制越來越顯得重要。對人格的尊重和對榮譽的追求，將會成為一種強大的輿論力量，影響人們的行為，調(diào)節(jié)人與人、人與社會的各種關(guān)系。 （3）自控性 人們接受社會的各種規(guī)范制度，調(diào)節(jié)自己的行為，進而迸發(fā)積極性，其關(guān)鍵在于自控力。自控力強的人，才能順利和迅速地根據(jù)社會規(guī)范的要求調(diào)節(jié)自己的行為，并將這種正確、良好的行為堅持下去。社會控制是一種他控制，它不可能直接命令人們產(chǎn)生興趣、愛好、積極、振奮等心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)必須由外部的他控制轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的自控制，從而產(chǎn)生自控力。獎勵是一種對人的積極獎賞，與其他控制手段相比，它更容易引起人們內(nèi)心的積極情緒體驗，將他控制內(nèi)化為自控制，從而產(chǎn)生強有力的行為表現(xiàn)。獎勵控制的最終實現(xiàn)必定是人的自我獎勵、自我調(diào)節(jié)和自我控制。 (二)激勵中控制與行為調(diào)節(jié) 1.行為激勵 美國管理專家麥考梅克在其書經(jīng)營訣竅中講了這樣一件事，他的一位朋友狄羅倫在擔任通用汽車公司雪弗萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達拉斯出席一項業(yè)務(wù)會議。當他抵達旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送了一大籃水果到他房間。他看后幽默地說:“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說話，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車里、包機里、旅館里，甚至會議桌上，總是擺著香蕉! 可見，企業(yè)管理者的一個行為會產(chǎn)生出多大作用! 這種用企業(yè)管理者在某些方面的有意行動來激發(fā)下級的激勵方法就是行為激勵法。由于企業(yè)管理者處于員工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成為眾人關(guān)注的焦點，因而在一個企業(yè)里，沒有什么比企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自過問某事或采取某項行為更能說明此事的重要性了。 行為激勵包括三個方面: （1）生活上的行為激勵 分為三個方面:有樂同享；有苦同嘗；有難先當。日本具有傳奇色彩的企業(yè)家坪內(nèi)壽夫在著手整頓“佼世保重工”時，首先裁減了人員，然后又降低員工工資。坪內(nèi)壽夫為了增強員工們與他一起共渡難關(guān)的勇氣，明確宣布 “工資降低的差額是一定要償還的”，而他本人既不領(lǐng)工資，也不取股金。 （2）工作上的行為激勵領(lǐng)導(dǎo)人的身先士卒，不是在有危難之時才表示出來，而是在平時的小事上也要表現(xiàn)出身先士卒，起到表率作用。法約爾說:“領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣是最有效的工作方法之一。當領(lǐng)導(dǎo)在出勤方面作出榜樣時，誰也不敢遲到，當領(lǐng)導(dǎo)積極地、勇敢地、忘我地工作時，員工們也將效仿他的榜樣。 （3）態(tài)度上的激勵 由于態(tài)度是由認知因素、情感因素和行為因素構(gòu)成的，因此這里將態(tài)度激勵也歸入行為激勵法一并論述。當出現(xiàn)緊急情況時，領(lǐng)導(dǎo)人驚慌失措就必然會影