中國人民大學(xué)2005年碩士生入學(xué)考試試題招生專業(yè)：人力資源管理考試科目：人力資源管理與組織行為學(xué)考試時(shí)間：1月23日下午考題編號：425 組織行為學(xué)部分一、解釋概念(每個(gè)概念2分，共10分)1基本歸因錯誤 2多功能型團(tuán)隊(duì) 3群體思維 4角色統(tǒng)一性 5保健因素二、簡答題(每題10分，共40分) 1成就需要占優(yōu)勢的人喜歡什么樣的工作? 2組織文化是如何形成的? 3簡述群體規(guī)范的形成過程。 4簡述領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論的主要內(nèi)容。三、論述題 (兩題任選一題，共25分) 1論述強(qiáng)化理論在組織管理中的應(yīng)用。 2結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際談?wù)劷M織變革的阻力及其克服方法。人力資源管理部分一、名詞解釋(每題1分，共5分) 1素質(zhì)模型 2工作輪換 3任職資格 4不良事故考核法 5核心人力資源二、簡答題(每題10分，共30分) 1簡要說明人力資源管理部門的角色定位。 2簡要說明績效考核與績效管理的區(qū)別。 3簡要說明Scott ASnell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內(nèi)容。三、論述題(三題任選一題，共20分) 1試論企業(yè)核心競爭力與人力資源管理。 2試論如何建立KPI考核指標(biāo)體系。 3試論能力薪酬體系建立的過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。四、案例分析題(一題，共20分) 說明：請閱讀下面的材料，并就這個(gè)并購中可能遇到的人力資源管理問題和解決方案提出你的看法。答題字?jǐn)?shù)不超過1000字。柳傳志：我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事 2004年12月8日，聯(lián)想正式對外宣布收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。 在過去的十幾個(gè)月里，高調(diào)換標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整、裁員重組、贊助奧運(yùn)、低價(jià)電腦聯(lián)想完成了一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)動作，一次次吸引著業(yè)界的目光，也引起諸多的疑問和猜想，聯(lián)想究竟是要干什么?然而，就在這一刻，謎底終于揭曉，柳傳志在引退之前帶領(lǐng)著聯(lián)想，在業(yè)內(nèi)抖了一個(gè)巨大的包袱：一切只為了專注于PC主業(yè)，尋求國際化突圍! 年?duì)I收30億美元左右、市場價(jià)值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部這個(gè)每年?duì)I收達(dá)110億美元的業(yè)務(wù)，再加上PC領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人詫異? 盧山：這次并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，除了掌聲和鮮花，你也一定聽到來自方方面面的質(zhì)疑擔(dān)心，當(dāng)年“瞎子背瘸子”都能成功，為什么今天“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，時(shí)還會有這么多人為聯(lián)想捏把汗? 柳傳志：外界的擔(dān)心是有道理的，因?yàn)檫@件事情局外人如果沒有經(jīng)過細(xì)致分析，乍一看風(fēng)險(xiǎn)肯定是非常大的。兼并、收購本身就是管理學(xué)中一門非常難做的學(xué)問，在國際上兩家企業(yè)兼并成功的例子并不多，更何況是聯(lián)想這樣土生土長的中國企業(yè)，兼并的對象又是遠(yuǎn)比自己要大的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，所以大家都為我們捏了一把汗。 其實(shí)先前我也是緊張大于興奮，但是在談判和梳理項(xiàng)目的過程中，我們非常清晰地分析出風(fēng)險(xiǎn)所在，而這些風(fēng)險(xiǎn)都是可以控制的。 盧山：在你看來主要的風(fēng)險(xiǎn)在哪里?你們有什么規(guī)避措施? 柳傳志：其中風(fēng)險(xiǎn)比較大的有幾個(gè)方面： 第一，客戶是否會流失的問題。未來的五年里我們將繼續(xù)使用IBM的品牌，CEO以及銷售團(tuán)隊(duì)并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產(chǎn)生交易的熟悉感；另外應(yīng)史蒂芬沃德要求，我們把銷售總部設(shè)在紐約，這也是為了留住客戶。 第二，員工是否會流失的問題,IBM方面有很多優(yōu)秀的員工。經(jīng)過了解，他們現(xiàn)在覺得有了一個(gè)好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。 第三，業(yè)務(wù)整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上已經(jīng)向國際化邁進(jìn)了一大步。在這次談判和業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。試題：(請將答案做在答題紙上，在試題上答題無效)第四，是一些法律上的問題。因?yàn)樽叱鋈ブ螅覀円鎸υS多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個(gè)對我們來講可能相對生僻一些。 第五，文化的磨合。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊兀慶與史蒂芬的配合，這段時(shí)間他們一起工作，配合得非常好。 盧山：外界都說柳總是一個(gè)典型的現(xiàn)實(shí)主義者，沒有把握的事從來不干，雖然你剛才分析了各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，也有了許多相應(yīng)的規(guī)避措施，但這里面難道沒有賭的成分?柳傳志：在最開始的時(shí)候，我們也認(rèn)為這是一個(gè)非零即一的事情，但是真正運(yùn)作起來才發(fā)現(xiàn)不是這么一回事，它也有優(yōu)秀、良好、及格、不及格幾個(gè)檔次，只要把各方面的事情處理好，就可以拿到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。聯(lián)想集團(tuán)的隊(duì)伍執(zhí)行力非常強(qiáng)，事情決定之后，推進(jìn)的速度非?？欤渲袥]有摻雜任何陽奉陰違，或者個(gè)人利益。參考答案中國人民大學(xué)2005年碩士生入學(xué)考試試題招生專業(yè)：人力資源管理考試科目：人力資源管理與組織行為學(xué)考試時(shí)間：1月23日下午考題編號：425 組織行為學(xué)部分一、解釋概念(每個(gè)概念2分，共10分)1基本歸因錯誤：指的是在評價(jià)他人的行為時(shí)已有充分的證據(jù)支持，然而還是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響的一種歸因理論,其屬于歸因理論失真的錯誤或偏見。 2多功能型團(tuán)隊(duì)：指由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，這些員工來到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù),是團(tuán)隊(duì)類型的一種。多功能型團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，其能使組織內(nèi)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。 3群體思維：指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)的不出客觀的評價(jià),是與群體規(guī)范有關(guān)的一種現(xiàn)象。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，其會嚴(yán)重?fù)p害群體績效。 4角色統(tǒng)一性：指對一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性，即一個(gè)人如果清楚的認(rèn)識到環(huán)境條件需要其做出重大改變，那么這個(gè)人就能夠迅速的變換自己所扮演的角色。 5保健因素：指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。二、簡答題(每題10分，共40分) 1成就需要占優(yōu)勢的人喜歡什么樣的工作? 答：成就需要是麥克萊蘭德的需要激勵理論所關(guān)注的三種需要之一。成就需要指的是個(gè)體追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。 麥克萊蘭德指出成就需要占優(yōu)勢的人與其它人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。所以成就需要占優(yōu)勢的人喜歡的工作是：在這種工作下，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任。這種工作能及時(shí)使個(gè)人獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否能改進(jìn)。這種工作可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因?yàn)槌删托枰純?yōu)勢的人不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功，其喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔(dān)成功或失敗的個(gè)人責(zé)任，而不是將結(jié)果歸于運(yùn)氣或其他人的行為。重要的是成就需要占優(yōu)勢的人逃避自己認(rèn)為非常容易或者非常難的任務(wù)，想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于自己的行為，所以成就需要占優(yōu)勢的人喜歡具有中的難度的任務(wù)。 總之，成就需要占優(yōu)勢的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的工作，當(dāng)具備了這些特征，高成就者的激勵水平會很高。 2組織文化是如何形成的? 答：（1）組織文化指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（1）組織文化的基本要素包括：組織精神；組織價(jià)值觀；組織形象。（2）組織文化的特征主要有：成員的一致性；團(tuán)體的重要性；對人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風(fēng)險(xiǎn)承受度；報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；沖突的寬容度；手段結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。（3）組織文化的類型主要有：硬漢式組織文化；“拼命干、盡情玩”文化；攻堅(jiān)文化；過程文化。（4）組織文化的功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：自我凝聚功能；自我改造功能；自我調(diào)控功能；自我完善功能；自我延續(xù)功能；激勵功能；輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)化員工認(rèn)同；提煉定格；鞏固落實(shí)；豐富發(fā)展。 （2）組織文化的形成過程是：最初的組織文化源于組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念。即組織的創(chuàng)始人對組織的早期文化影響巨大，這些創(chuàng)始人勾畫了組織的發(fā)展藍(lán)圖，并且不受以前的習(xí)慣做法和思想意識的束縛。新建組織的特點(diǎn)一般是規(guī)模比較小，這就有助于創(chuàng)始人把自己的遠(yuǎn)見強(qiáng)加給組織成員。接著組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念反過來對員工甄選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。按照組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念來甄選員工，雇傭那些與最初的組織文化相適應(yīng)的員工，篩掉那些可能對組織的核心價(jià)值觀構(gòu)成威脅的人，起著維系組織文化的作用。組織現(xiàn)任高級管理人員的行動，為員工行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了一個(gè)范圍，什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為，高層管理者通過自己的所作所為，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。對員工進(jìn)行社會化。社會化指的是組織幫助新員工適應(yīng)組織文化的這種過程。因?yàn)椴还芙M織的人員甄選和錄用工作有多好，新員工都難以完全適應(yīng)組織文化的要求。對員工進(jìn)行社會化取決于兩點(diǎn)：一是甄選過程中，是否成功的保證了新員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相一致；二是組織的高級管理人員偏愛什么樣的員工社會化方法。最終在高級管理人員設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)下和對員工進(jìn)行社會化的條件下，組織文化就形成了。 3簡述群體規(guī)范的形成過程。 答：（1）群體規(guī)范指群體成員共同接受的一些標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序，但是組織中大部分規(guī)范是非正式的。 （2）群體規(guī)范是在群體成員掌握使群體有效運(yùn)作所必須的行為的過程中逐步形成起來的。大多數(shù)群體規(guī)范是通過以下4種方式中的一種或幾種形成起來的：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個(gè)有影響力的人物。群體歷史上的關(guān)鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因。私人交誼。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個(gè)行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào)。過去經(jīng)歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進(jìn)入一個(gè)新群體時(shí)，會帶來在原群體中的某些行為期望。 （3）群體不是為每一種可能出現(xiàn)的情景都制定規(guī)范，群體主要制定一些對自己很重要的規(guī)范。以下因素決定著一種群體規(guī)范的重要性：是否能促進(jìn)群體的生存；是否能增加群體成員行為的可預(yù)測型；是否能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題；是否允許群體成員表達(dá)群體的中心價(jià)值，澄清代表群體身份的標(biāo)志。 4簡述領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論的主要內(nèi)容。 答：（1）領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論是由喬治·格里奧和他的助手發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論。 （2）領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論的主要內(nèi)容是：由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，這些圈內(nèi)人士受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，這些圈外人士占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得滿意的獎勵機(jī)會也較少，其領(lǐng)導(dǎo)下屬的關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。該理論指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將其劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關(guān)系是相對穩(wěn)固不變的。領(lǐng)導(dǎo)者到底如何將某人化入圈內(nèi)或圈外尚不清楚，但有證據(jù)表明領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有下面特點(diǎn)的人員選入圈內(nèi)：個(gè)人特點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)者相似，有能力，具有外向的個(gè)性特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論預(yù)測，圈內(nèi)地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。三、論述題 (兩題任選一題，共25分) 1論述強(qiáng)化理論在組織管理中的應(yīng)用。答：強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時(shí)，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在組織管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。在組織管理活動中，要注意以下幾點(diǎn)：（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。（3）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。（4）及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備選方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。 2結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際談?wù)劷M織變革的阻力及其克服方法。 答：組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。引起組織變革的原因包括：外部環(huán)境變化，如社會、經(jīng)濟(jì)、政治和文化等各個(gè)方面；內(nèi)部條件變化，如組織的目標(biāo)、政策的改變，管理技術(shù)的變化。組織規(guī)模的擴(kuò)張，管理人員的調(diào)整，組織文化的變化等。組織變革的具體目標(biāo)有：完善組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化組織管理功能；和諧組織的社會心理氣氛；提高組織效能。企業(yè)面臨的阻力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：職工個(gè)人方面；組織方面。（1）阻礙變革的職工個(gè)人的心理阻力。職業(yè)心向?qū)Ω母锏恼系K。經(jīng)常性的工作和長期從事的職業(yè)，容易使員工形成心理上的準(zhǔn)備狀態(tài)（即定勢），稱職業(yè)心向。職業(yè)心向?qū)ΤＲ?guī)性的工作起積極作用，可以大大提高工作效率；對變革和變通性的工作來說，職業(yè)心向起消極作用，會大大降低生產(chǎn)和工作效率。在改革過程中，新的工作、新的技術(shù)、新的方法、新的組織結(jié)構(gòu)，同組織員工原有的職業(yè)心向發(fā)生沖突，會產(chǎn)生心理壓力和負(fù)擔(dān)。如果這種壓力和負(fù)擔(dān)超過了職工的心理承受能力，便產(chǎn)生抵觸和反對態(tài)度，阻礙變革的進(jìn)行。只有破除陳舊的職業(yè)心向，形成新的職業(yè)心向，才會減少這方面的阻力。保守心理對變革的障礙。保守心理是一種維持現(xiàn)狀，害怕變革與改革的思想。具有保守思想的人往往迷戀傳統(tǒng)，安于現(xiàn)狀，習(xí)慣于原有的秩序和章程，害怕改革。變革思想和保守思想的沖突往往貫穿改革的全過程：a變革的開始階段，保守勢力往往以各種借口維持現(xiàn)狀，反對變革；b變革的深入階段，有的人又以這種調(diào)和的方式，進(jìn)行改革；c變革受挫時(shí)，具有保守思想的人又會秋后算賬，指責(zé)變革，只有沖破保守阻力，變革才可能順利進(jìn)行。習(xí)慣心理對變革的阻礙。習(xí)慣是長期養(yǎng)成的心理和行為特點(diǎn)，人們通常按自己的習(xí)慣對外部環(huán)境的刺激作出反應(yīng)，從而獲得心理上的滿足。嫉妒心理對變革的障礙和破壞。具有嫉妒心理的人對改革者取得的成績心懷不滿，甚至有敵意，常用流言蜚語攻擊變革者，中傷變革者。這種心理和行為不僅給改革者造成心理壓力，也給欲變革者造成負(fù)擔(dān)，同時(shí)也給工作帶來許多麻煩和混亂。求全責(zé)備心理對變革的障礙。變革是新生事物，他常常是不完善的，有某些不足之處。變革者也非圣人，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。有求全責(zé)備心理的人，常用機(jī)械主義的觀點(diǎn)，對改革百般挑剔，橫加指責(zé)，從而否定改革者，給變革造成障礙。中庸和中游思想對變革的障礙。變革是一項(xiàng)艱難曲折的事業(yè)，需要人們有勇氣，花費(fèi)心血和精力，進(jìn)行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的觀點(diǎn)來抵制變革。心理承受力低對變革擔(dān)心而形成的障礙。（2）組織對變革的阻力對權(quán)力和地位的危險(xiǎn)。不論是人事或技術(shù)上的改革，都涉及到組織中人的權(quán)利和地位的變化。人們不會輕易失去已獲得的地位和權(quán)力，因而在思想和行動上以各種形式抵制對地位和權(quán)力有危險(xiǎn)的變革。組織結(jié)構(gòu)的障礙。任何一種新的主意和對資源的新用法，都會觸犯組織的某些權(quán)力，所以往往會受到抵制。典型的等級制組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)信息從高層流向基層，職工只能按特定渠道來獲取信息，只反饋工作的積極信息，對實(shí)際存在的問題和應(yīng)該采取的變革方法避而不談。這實(shí)際是封鎖消息抵制變革。資本（或資金）的限制。許多企業(yè)常常由于資金的局限性，而不得不維持現(xiàn)狀。如果能夠得到可用的資源，則企業(yè)愿意通過變革來度過難關(guān)。經(jīng)濟(jì)虧損造成處境困難。無論是我國還是外國，是缺少資本還是資本雄厚的企業(yè)，有時(shí)由于虧本而處境艱難，而使變革受挫或不能變革。社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境問題造成的障礙。良好的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境是企業(yè)改革的動力，不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是企業(yè)改革的阻力和破壞因素。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證變革成功的重要方面了。克服變革阻力的具體辦法有：（1）首先要找到阻力的來源以及人們反對變革的原因。只有這樣，才能對癥下藥，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。（2）保持公開性，增加透明度。建立順暢的信息流動與信息反饋機(jī)制，使組織成員清楚組織的困難與機(jī)遇，上下形成共識，增進(jìn)變革的支持方與反對方的交流，保證反對者以及下屬的意見及時(shí)傳遞到上層。（3）相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人員共同參與變革的計(jì)劃與執(zhí)行，建立鞏固的群眾基礎(chǔ)。（4）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性。通過教育培訓(xùn)用新知識充實(shí)組織成員，用新觀念武裝他們，使他們對改革的態(tài)度由被動變?yōu)橹鲃印Ｍ瑫r(shí)員工經(jīng)過培訓(xùn)提高了工作技能和能力，對機(jī)構(gòu)調(diào)整、人事變動的承受力增強(qiáng)，相應(yīng)阻力就少了。（5）啟用新人，辭退頑固分子。要大膽提拔富有創(chuàng)新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到領(lǐng)導(dǎo)崗位，而將那些頑固不化阻礙變革的應(yīng)堅(jiān)決辭退，但要注意面不能太寬，以免引起組織內(nèi)的恐慌和震動。（6）注意策略，相機(jī)而動。變革要選準(zhǔn)好時(shí)機(jī)，把握好分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。（7）增加信心。組織變革的阻力可能來自于對變革失敗后果的擔(dān)憂。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)顯示變革有望成功時(shí)，阻力將減少。因此先試點(diǎn)，成功后將經(jīng)驗(yàn)逐步推廣會打消一些憂郁不決的人員的疑慮。人力資源管理部分一、名詞解釋(每題1分，共5分) 1素質(zhì)模型： 指為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動機(jī)表現(xiàn)，個(gè)性與品質(zhì)要求，自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。 2工作輪換：指企業(yè)內(nèi)部有組織、有計(jì)劃、定期進(jìn)行的人員職位調(diào)整。對組織來說工作輪換有主動和被動兩方面的驅(qū)動因素。主動因素指員工素質(zhì)、能力多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展；被動因素質(zhì)提高適崗率，防止腐敗、山頭主義。 3任職資格：指與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需要的具備的知識、技能、能力、以及個(gè)性特征要求。 4不良事故考核法：指通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績效水平。使用此方法的原因是，在對員工績效進(jìn)行考核時(shí)，即使某些例行的工作被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核指標(biāo)，而一旦工作出差錯，卻又會給整個(gè)組織帶來巨大的損失，因此，對做這些例行性工作的員工一般采用此方法更有效。 5核心人力資源：指組織自主擁有的、能過為客戶提供獨(dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的，蘊(yùn)藏在組織中、能夠產(chǎn)生價(jià)值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識等各種因素的集合。二、簡答題(每題10分，共30分) 1簡要說明人力資源管理部門的角色定位。 答：人力資源管理部門在企業(yè)中扮演著四種角色：（1）戰(zhàn)略伙伴。其行為：作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案。結(jié)果：將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源開發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。（2）專家顧問。其行為：運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。結(jié)果：提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性。（3）員工服務(wù)者。其行為：與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持。結(jié)果：提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感。（4）變革的推動者。其行為：參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐。結(jié)果：提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程。 人力資源管理通過這四種角色定位，必然能夠有效的支撐企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)在激烈的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。 2簡要說明績效考核與績效管理的區(qū)別。 答：（1）績效考核指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 績效管理指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。 （2）績效考核與績效管理的主要區(qū)別如下：績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核知識這個(gè)系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾硎且粋€(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性?？冃Ч芾碛兄晟频挠?jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個(gè)手段?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小?？冃Ч芾砟芙⒔?jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越來遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。 綜上所述，績效考核與績效管理不可同日而語，二者無論是從基本的概念上，還是從具體的實(shí)際操作上，都存在著較大的差異。 3簡要說明Scott ASnell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內(nèi)容。 答：Scott ASnell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內(nèi)容如下：（1）企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，必須基于組織的戰(zhàn)略來展開。而組織的戰(zhàn)略又可以區(qū)分為兩個(gè)層面，一個(gè)是公司層戰(zhàn)略，包括整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、愿景和價(jià)值觀等；另一個(gè)是業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，它是建立在整個(gè)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，針對每項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略，它主要是確立每個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的競爭策略。（2）在確立了企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)這兩個(gè)層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即思考人力資源在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)。（3）薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。即在整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)來思考它如何來支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（4）在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，還需要通過進(jìn)一步的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)來使薪酬戰(zhàn)略得以落實(shí)，即將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度、技術(shù)和薪酬管理流程。只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。 此外，Scott ASnell教授還提出了薪酬戰(zhàn)略模型的四個(gè)維度：（1）內(nèi)部一致性。主要指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對與組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。?）外部競爭性。指本組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來將是具有吸引力的。（3）激勵性。指強(qiáng)調(diào)將員工的報(bào)酬與業(yè)績相掛鉤，根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進(jìn)行調(diào)整。（4）管理的可行性。指對薪酬體系必須進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效的運(yùn)行。三、論述題(三題任選一題，共20分) 1試論企業(yè)核心競爭力與人力資源管理。 答：（1）企業(yè)核心競爭力是指組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。這種能力并非體現(xiàn)為種種現(xiàn)象上的比較優(yōu)勢，也非組織所擁有的種種內(nèi)外部資源，而是組織的系統(tǒng)能力，所以有稱之為“核心競爭能力”“核心競爭優(yōu)勢”。企業(yè)的核心能力來源于智力資本，智力資本是指一個(gè)公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：組織資本和人力資本。組織資本是組織成員在特定的組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成的、能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的資本形式，它植根于企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關(guān)系系統(tǒng)之中。人力資本是指蘊(yùn)藏與組織中，能夠產(chǎn)生價(jià)值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識等各種因素的集合。 取的企業(yè)核心競爭力有兩種途徑：第一，外部途徑。即企業(yè)可以通過準(zhǔn)確的行業(yè)選擇和定位，使企業(yè)的成長與發(fā)展能夠依托一個(gè)具有巨大市場空間、高速成長機(jī)會的行業(yè)平臺，并通過對外部行業(yè)機(jī)會的把握和對外部威脅的防御來使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢。第二，內(nèi)部途徑。即企業(yè)可以依靠對組織內(nèi)部資源的整合提升企業(yè)的競爭能力，通過能力提升來建立企業(yè)的核心競爭力。 （2）人力資源管理是指依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展需要，對組織中人力這一特殊資源進(jìn)行的有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)方法的總和。人力資源是形成企業(yè)核心競爭力的重要來源。 （3）企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的關(guān)系為：企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)為企業(yè)人力資源的管理。這是因?yàn)槠髽I(yè)的核心競爭力不僅僅意味著企業(yè)在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及財(cái)務(wù)獲利等局部環(huán)節(jié)上的能力，還在于能夠?qū)⑸鲜龅哪芰Τ掷m(xù)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)優(yōu)勢的能力，這種能力既不能以依托于企業(yè)中那些個(gè)別的專家或技術(shù)專利的擁有者、大客戶資源的掌控者，也不能依托于企業(yè)一時(shí)所抓住的機(jī)會或某種資源，而它主要表現(xiàn)為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理等。企業(yè)的核心競爭力是能給消費(fèi)者帶來特殊利益和價(jià)值的一系列知識、技術(shù)和技能的組合，因此，核心能力的培育是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力兩個(gè)相互結(jié)合的方面來實(shí)現(xiàn)。通過企業(yè)核心能力的實(shí)現(xiàn)，從而開發(fā)出分層分類的人力資源管理系統(tǒng)。 與此同時(shí)，人力資源是企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的源泉，則人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心競爭力的重要力量。人力資源管理（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績效評價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）由通過三種機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心競爭力的支撐。第一，通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心競爭力。即通過戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐，可以獲得企業(yè)內(nèi)部人員與系統(tǒng)的有機(jī)整合，從而促成企業(yè)內(nèi)部核心人力資本的形成，并結(jié)合企業(yè)的社會資本和組織資本，共同形成有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿和具有組織化特征的智力來源，最終支撐企業(yè)的核心競爭力。第二，通過促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識流動來促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識管理，支撐企業(yè)的核心能力。即通過戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識管理，使知識得以有效的整合、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新，從而幫助組織尤其是知識創(chuàng)新組織提高其核心競爭力。第三，通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核心能力。即通過人力資源管理提升企業(yè)適應(yīng)市場變革和創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力，進(jìn)而提升企業(yè)知識系統(tǒng)把握市場機(jī)會、為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的能力，從而完成對企業(yè)核心競爭力的支持。 綜上所述，企業(yè)的核心競爭力與人力資源管理的關(guān)系是相互依托，相互聯(lián)系，相輔相成的。 2試論如何建立KPI考核指標(biāo)體系。 答：（1）KPI考核指標(biāo)體系即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是績效考核方法之一。KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。這是的績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI不但是對組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價(jià)的依據(jù)，更重要的是，KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。（2）建立KPI考核指標(biāo)體系的具體程序如下：工作產(chǎn)出的確定。由于關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了績效對組織目標(biāo)增值的部分，關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)對組織績效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先確定組織內(nèi)各個(gè)層次的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出的確定包括以下幾方面：其一，要注意確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則。第一，增值產(chǎn)出的原則；第二，客戶導(dǎo)向的原則；第三，結(jié)果優(yōu)先的原則；第四，設(shè)定權(quán)重的原則。其二，繪制客戶關(guān)系示圖，明確工作產(chǎn)出。客戶關(guān)系示圖就是通過示圖的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。從而得到一個(gè)個(gè)體或一個(gè)團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么?？己酥笜?biāo)的建立。其中有兩個(gè)方面要注意，其一，關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型。通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。其二，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是指“具體的”；M代表是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable,意思是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是Realistic,意思是指“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的是Timebound,意思是指“有時(shí)限的”。針對不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)往往與建立考核指標(biāo)一起完成。首先，要分清指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行測量或考核；標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要考核“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被考核者做的“怎樣”、完成“多少”的問題。其次，要分清基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個(gè)被考核對象而言期望達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度的描述出來，其作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求；卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平，由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣，其結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇。最后，要對績效表現(xiàn)進(jìn)行追蹤。在確定了績效標(biāo)準(zhǔn)之后，更進(jìn)一步的問題是要知道每個(gè)考核對象在各個(gè)績效指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)，是否有超越績效標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，因此，需要通過各種手段對績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考核對象的工作績效，以及是否適合考核操作，從而為適時(shí)調(diào)整工作產(chǎn)出、績效考核指標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)提供所需信息。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；多個(gè)考核者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致；這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)；是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)；跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作；是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。（3）KPI考核指標(biāo)體系在運(yùn)用中通常存在的問題及解決方法：問題錯誤的增值；解決方法：增加漏掉的增值產(chǎn)出；去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出；識別出這些活動的結(jié)果對組織的增值貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出。問題工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多；解決方法：合并同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出歸到一個(gè)更高層的類別。問題績效指標(biāo)無法被證明和考核；解決方法：決定誰可對該項(xiàng)工作結(jié)果進(jìn)行判斷；識別出考核者做出判斷的關(guān)鍵因素列舉出考核者通過觀察到哪些行為來說明績效達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)。問題考核標(biāo)準(zhǔn)不夠全面；解決方法：設(shè)定珍對各個(gè)方面的全面的績效指標(biāo)。問題對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多；解決方法：采用抽查的方法跟蹤被考核者的行為；如果跟蹤“正確率”比較困難，那么可以跟蹤“錯誤率”。問題績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間；解決方法：如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)以留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。 3試論能力薪酬體系建立的過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。答：能力薪酬體系指的是完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力的高低來確定其報(bào)酬水平，而不是根據(jù)職位的價(jià)值大小來確定員工的報(bào)酬，又稱為以任職者為基礎(chǔ)的薪酬體系。能力在此的含義是勝任能力、才干或素質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：減少企業(yè)推進(jìn)組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。鼓勵員工對自身的發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對自己的工作生涯有更多的控制力。能使員工承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責(zé)任。容易向員工闡述薪酬與能力、與職位之間的關(guān)系，使員工有動力去提高其能力。（1）能力薪酬體系建立的過程是：界定組織所需的能力。在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時(shí)間，其所需的能力是不盡相同的。界定組織所需的能力有兩種思路：斯科特·A·斯內(nèi)爾的核心能力界定模型和平第·塞達(dá)馬安拉卡的組織能力界定模型。衡量能力。在界定了組織所需的能力后，通常有兩種思路來衡量員工的能力：其一，將組織所需的每一項(xiàng)能力視為一個(gè)獨(dú)立的技能部件，對每個(gè)技能部件設(shè)置技能等級及與之相對應(yīng)得衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的能力。其二，將組織所需的能力細(xì)化到職位簇中，為每個(gè)職位簇開發(fā)出與其對應(yīng)得任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。這兩種方法各有優(yōu)劣，但由于第二種思路與職位結(jié)合的比較緊密，一般常用此思路。對薪酬進(jìn)行調(diào)查。為了確保公司給員工支付的薪酬具有外部競爭性，在建立能力薪酬體系時(shí)，也要進(jìn)行薪酬調(diào)查。由于有時(shí)候根本不能直接基于能力去調(diào)查某種能力在市面上的工資，所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，最好先把能力水平對應(yīng)到標(biāo)桿職位，再進(jìn)行薪酬調(diào)查。一種簡化的方法是：只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最有代表性的級所對應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場薪酬水平，然后以次為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其他級的薪酬。把能力與薪酬聯(lián)結(jié)。能力與薪酬掛鉤有兩種方式：一種是直接掛鉤，即員工的基本工資由員工能力決定；一種是間接掛鉤，即員工的基本工資有員工所在職位和員工的能力共同決定。（2）能力薪酬體系建立過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是：能力并不等于實(shí)現(xiàn)的業(yè)績，因此，不能單純鼓勵員工通過提高業(yè)績能力增加報(bào)酬。能力的評價(jià)本身具有軟性的特點(diǎn)，更多的具有主觀性，因此，在對能力進(jìn)行衡量時(shí)要采取正確適當(dāng)?shù)姆椒?。能力薪酬體系往往僅僅適用于以知識為主要競爭力的企業(yè)，不能對所有的企業(yè)一概而論。能力薪酬體系適用的職位類別較少，更多適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于其它類職位要具體問題具體分析。四、案例分析題(一題，共20分) 說明：請閱讀下面的材料，并就這個(gè)并購中可能遇到的人力資源管理問題和解決方案提出你的看法。答題字?jǐn)?shù)不超過1000字。試題：(請將答案做在答題紙上，在試題上答題無效)柳傳志：我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事 2004年12月8日，聯(lián)想正式對外宣布收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。 在過去的十幾個(gè)月里，高調(diào)換標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整、裁員重組、贊助奧運(yùn)、低價(jià)電腦聯(lián)想完成了一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)動作，一次次吸引著業(yè)界的目光，也引起諸多的疑問和猜想，聯(lián)想究竟是要干什么?然而，就在這一刻，謎底終于揭曉，柳傳志在引退之前帶領(lǐng)著聯(lián)想，在業(yè)內(nèi)抖了一個(gè)巨大的包袱：一切只為了專注于PC主業(yè)，尋求國際化突圍! 年?duì)I收30億美元左右、市場價(jià)值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部這個(gè)每年?duì)I收達(dá)110億美元的業(yè)務(wù)，再加上PC領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人詫異? 盧山：這次并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，除了掌聲和鮮花，你也一定聽到來自方方面面的質(zhì)疑擔(dān)心，當(dāng)年“瞎子背瘸子”都能成功，為什么今天“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”，時(shí)還會有這么多人為聯(lián)想捏把汗? 柳傳志：外界的擔(dān)心是有道理的，因?yàn)檫@件事情局外人如果沒有經(jīng)過細(xì)致分析，乍一看風(fēng)險(xiǎn)肯定是非常大的。兼并、收購本身就是管理學(xué)中一門非常難做的學(xué)問，在國際上兩家企業(yè)兼并成功的例子并不多，更何況是聯(lián)想這樣土生土長的中國企業(yè)，兼并的對象又是遠(yuǎn)比自己要大的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，所以大家都為我們捏了一把汗。 其實(shí)先前我也是緊張大于興奮，但是在談判和梳理項(xiàng)目的過程中，我們非常清晰地分析出風(fēng)險(xiǎn)所在，而這些風(fēng)險(xiǎn)都是可以控制的。 盧山：在你看來主要的風(fēng)險(xiǎn)在哪里?你們有什么規(guī)避措施? 柳傳志：其中風(fēng)險(xiǎn)比較大的有幾個(gè)方面： 第一，客戶是否會流失的問題。未來的五年里我們將繼續(xù)使用IBM的品牌，CEO以及銷售團(tuán)隊(duì)并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產(chǎn)生交易的熟悉感；另外應(yīng)史蒂芬沃德要求，我們把銷售總部設(shè)在紐約，這也是為了留住客戶。 第二，員工是否會流失的問題,IBM方面有很多優(yōu)秀的員工。經(jīng)過了解，他們現(xiàn)在覺得有了一個(gè)好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。 第三，業(yè)務(wù)整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上已經(jīng)向國際化邁進(jìn)了一大步。在這次談判和業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。第四，是一些法律上的問題。因?yàn)樽叱鋈ブ螅覀円鎸υS多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個(gè)對我們來講可能相對生僻一些。 第五，文化的磨合。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊兀慶與史蒂芬的配合，這段時(shí)間他們一起工作，配合得非常好。 盧山：外界都說柳總是一個(gè)典型的現(xiàn)實(shí)主義者，沒有把握的事從來不干，雖然你剛才分析了各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，也有了許多相應(yīng)的規(guī)避措施，但這里面難道沒有賭的成分?柳傳志：在最開始的時(shí)候，我們也認(rèn)為這是一個(gè)非零即一的事情，但是真正運(yùn)作起來才發(fā)現(xiàn)不是這么一回事，它也有優(yōu)秀、良好、及格、不及格幾個(gè)檔次，只要把各方面的事情處理好，就可以拿到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。聯(lián)想集團(tuán)的隊(duì)伍執(zhí)行力非常強(qiáng)，事情決定之后，推進(jìn)的速度非?？?，其中沒有摻雜任何陽奉陰違，或者個(gè)人利益。參考答案 由材料可知，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部可能會的遇到問題和風(fēng)險(xiǎn)，主要是人力資源管理方面的，公司收購本身不僅使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了比較大的變化，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起，面對不同的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化，需要經(jīng)過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來說增大了許多。因此收購對于收購方和被收購方的員工都是一場地震。 （1）鑒于對材料的分析，聯(lián)想收購過程遇到的人力資源管理問題可以分為以下幾點(diǎn)：組織的溝通問題。如解決客戶流失、業(yè)務(wù)整合，員工的流失問題，都需要持續(xù)的溝通。企業(yè)文化的融合問題。如材料所說得，面對不同區(qū)域的法律和文化，文化的磨合和融合是非常重要的。 （2）企業(yè)并購要取得成功，人力資本的重新整合是關(guān)鍵要素，必須確保大多數(shù)留下的目標(biāo)員工在并購公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后確保留住，以實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。盡可能減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動，所以并購的解決方案有以下幾點(diǎn)：持續(xù)充分的溝通。在并購過程中，并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機(jī)會的喪失，而是產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（核心員工）之間進(jìn)行，即使雙方公司核心員工間建立對話和溝通關(guān)系，必要時(shí)由公司指導(dǎo)。這樣就可以解決了業(yè)務(wù)的整合和員工的流失問題。溝通策略：第一，實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，并購公司的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案。溝通的內(nèi)容一般包括公司人員的挑選程序，員工是否有機(jī)會和怎樣爭取不同的工作等等。第二，溝通要集中。在與員工溝通時(shí)，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，并產(chǎn)生前后說法不一致的現(xiàn)象，溝通時(shí)應(yīng)采用正式渠道，所有的消息要統(tǒng)一口徑，而且要有階段地溝通，從合并的第一天起，一直堅(jiān)持下去。第三，在與員工溝通的同時(shí)，不要忘記與客戶、合作伙伴的溝通。從而解決客戶的流失與人員流失的問題。以提出更高的業(yè)績要求激勵員工。必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標(biāo)公司的員工具有達(dá)到這些業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的能力則是絕對必要的。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并表現(xiàn)出對其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，都會自覺地改善他們的績效。然而，并購后經(jīng)常出現(xiàn)的情況卻是收購方的期望沒有明確地被傳遞給目標(biāo)企業(yè)，導(dǎo)致被收購企業(yè)的員工認(rèn)為收購方的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績目標(biāo)的能力。結(jié)果，被收購企業(yè)的員千會閃為缺少收購方必要的信任和激勵而產(chǎn)生較差的工作業(yè)績。因此，新的、更高要求的績效標(biāo)準(zhǔn)建立后，收購方的管理人員應(yīng)該在組織中努力建立并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個(gè)機(jī)會不失時(shí)機(jī)地表揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。從而解決業(yè)務(wù)整合出現(xiàn)的問題。并購后的企業(yè)文化整合。公司并購后，在企業(yè)文化（價(jià)值觀、行為模式等）方面處理不當(dāng)可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識而結(jié)合，又因了解而分開”的悲劇。因?yàn)槲幕系牟幌嗳輹?dǎo)致嚴(yán)重的不確定性及分裂，隨之給員工巨大的壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會有不利影響。此時(shí)，人力資源整合的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出公司的文化差異與兼容，并決定合并后宜采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。企業(yè)應(yīng)定期舉辦說明會，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價(jià)值觀，以及介紹新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，或者舉辦研討會，通過員工整體活動，凝聚新團(tuán)隊(duì)的向心力，并促進(jìn)主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融入到企業(yè)文化之中。