卓越領(lǐng)導(dǎo)者的橫向思維技巧創(chuàng)新何來序 導(dǎo)言    致謝     我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格·杰恩斯（Roger Jeynes），比爾·佩恩（Bill Penn），阿扎茲·阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩·麥克布萊德（Brian McBride），安德魯·尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩·甘德（Ian Gander）。在與包括AKQA公司、ARM公司、英國電信（BT）、宇廣國際電訊公司（Equant）、國際商用機器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。     導(dǎo)言     如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。     格雷·哈默     今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時也認為自己正在把工作做得非常出色。實際上他們并沒有做好，因為僅僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進行漸進性的改善是遠遠不夠的。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。為了實現(xiàn)公司的目標，他們應(yīng)該選擇并實施與以往不同而又更好的方法。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施其中有一些會失敗，但有一些會成功。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進行工作，以充分利用新的機遇。     經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴格的限制。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點。其目標就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。     凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機負責(zé)人注意到12月份顧客對復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。因此，他提出了一個極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個想法進行了宣傳，事實證明這個想法很受歡迎人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個性化的日歷禮物。這位負責(zé)人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅·奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報。這個想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品顧客日歷由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。     這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。這就是本書的目的所在。     首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個愿景（vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標與目的。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點進行思考并善于接納新觀點。其次，本書將對橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運用并具體表達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。     創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟：     1.描繪一個振奮人心的愿景。     2.建立一個開放的、善于接納與研究分析的文化。     3.對各個層次上的人員進行授權(quán)。     4.為創(chuàng)新設(shè)定目標、最后期限與衡量指標。     5.運用創(chuàng)新技術(shù)來產(chǎn)生大量的觀點。     6.對觀點進行審核、合并、過濾和選擇。     7.對有望實現(xiàn)的建議建立模型。     8.分析結(jié)果并隆重推出成功的計劃。 第一部分    除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個人都有著相同的責(zé)任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。 第一部分創(chuàng)新的需要    每個組織都不得不準備好舍棄它所做的每件事情。     彼德·德魯克     變化帶來的挑戰(zhàn)     有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作這兩個概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。實現(xiàn)組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。     許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營模式之中。他們會努力使當(dāng)前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同?！?    “只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說。對于改進你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因為如果你沒有，其他的人就會有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導(dǎo)致自滿，這又會導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。     可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時。他們的市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。     除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個人都有著相同的責(zé)任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。     一般我們認為只是負責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責(zé)營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責(zé)任。負責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。財務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。     競爭是激烈的。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟中，使自己變得標新立異越來越難（1999年）?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力 ”。     要在當(dāng)今的世界中做到這一點，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個規(guī)定明確的過程時，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。他或她專諸于開發(fā)團隊在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險承擔(dān)與企業(yè)家不斷進取中的技巧。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動變化來管理變化。     在20世紀70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計了一個計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長。通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。     變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新     變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同時存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。     變化（change）改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。     創(chuàng)造力(creativity)具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點。創(chuàng)造的能力。     創(chuàng)新(innovation)把一種新的東西作為新事物引進的行動。     橫向思維(lateral thinking)尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進行的思維方式。     擁有創(chuàng)造力的個人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實施指的是采納創(chuàng)造性的觀點并使之成為現(xiàn)實以及貫徹實現(xiàn)這些觀點。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。     我們必須把創(chuàng)造力看做到達終點的一種手段而不是終點本身。終點是創(chuàng)新觀點的實現(xiàn)。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標，它必須要成為進入創(chuàng)新過程的一個渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點，并對其進行試驗，看其能否成為現(xiàn)實。不是所有的都會成功，許多會失敗。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。     橫向思維     創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)從側(cè)面而不是從正面解決問題。     在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點。他問了一個這樣的問題：“如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對這種觀點?！邦櫩托枰?wù)，他們不想自己做所有的工作。”“所有的商品將全部標上價格?！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑?！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅持這種觀點，并創(chuàng)建了世界上第一個超市，即位于新澤西的金庫倫商店。     多么簡單的觀點啊但它又是如此有效的一個觀點。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。     邁克爾·庫倫進行了一定的橫向思維。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點付諸于實施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進任意一種新商店和為購物整體引進一種新方法超市之間的差異）。     本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團隊達到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。     橫向思維困惑     橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進行思考，并用新的方法來解決問題。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細的描述。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。     地鐵問題     在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會導(dǎo)致成本與安全問題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征    在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候，社會就已經(jīng)存在了。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機會使事情向更好的方向發(fā)展的時候，進步就發(fā)生了。     哈利·S·杜魯門     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認為是目標導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達到目標他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進行一下比較。     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法     認為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力     有著強烈的方向感和目的感     有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢     在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維     建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團隊     關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流     命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進行雇傭     抑制不同意見鼓勵建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進行宣傳與團隊一起分享風(fēng)險和權(quán)威     鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風(fēng)險承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點導(dǎo)向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進行工作的一種手段     否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！     資料來源：基于斯?。?999年）     成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點結(jié)合起來。他們知道什么時候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對分析與細節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團隊進行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實。     有一種風(fēng)險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機構(gòu)提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業(yè)和機構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。不幸的是，這樣做遠遠不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進入新的充滿危險的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團隊大膽冒險進入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。     橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個人都能學(xué)會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點。每位追求高級職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點和原則。     文化藝術(shù)摧殘丑聞     游客有時會從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。當(dāng)局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創(chuàng)新測試    企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。     彼德·德魯克     在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題：     Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分12341. 每個人都知道組織的整體目標和方向2. 新觀點得到鼓勵和試行3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點     7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題8. 當(dāng)我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助11. 我們對當(dāng)前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進行確認12. 我們對包括引進新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標13. 我們對來自外部的觀點持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險     15 .老板的意見占有最大的權(quán)重16. 我們過于忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考17. 如果新觀點不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行     前12個問題為正的分數(shù)，后5個問題為負的分數(shù)。因此，先把第1到第12個問題的分數(shù)加在一起，然后減去第13到第17個問題的分數(shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？     33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。     2532分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。     1824分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。     1117分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。     510分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。     4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。     運用這本書中的準則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計被認為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團隊都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。但它是一個必須要面對的問題。     鞋店的混亂     在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？      第一部分為變化打好基礎(chǔ)    無為不是一種選擇。     喬治·W·布什     認可變化的需要     橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮“無為不是一種選擇”這一句口號。     對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當(dāng)前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。如果你制造打字機，那么你把機械運行改進多少并不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。     把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點向周圍的人傳達下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。     描繪愿景     橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景對于勝利的愿景。他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對于當(dāng)時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。     通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。它們應(yīng)該避免含混不清地說那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥·史密斯·克萊有一個這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。它并沒有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。     圖4.1使命的四要素     為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。這四個要素是你的目標（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價值（Values）。目標是組織存在的最基本原因。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。文化定義了組織的類型它如何開展工作。價值是組織的信仰它主張什么。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標的一個鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個可以實現(xiàn)的夢想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。     沒有必要對愿景進行詳細的定義。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述：“我認為我們的民族應(yīng)該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球?！边@個愿景是清晰的，時間也已經(jīng)規(guī)定好，這個難題最后被克服了。它得到了認可并得以實現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲：     首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。     其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。     第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻出更多的觀點。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。     愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標和戰(zhàn)術(shù)對象。指導(dǎo)和激勵所有員工的部門目標與個人目標就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標。當(dāng)然，這會是他們與他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。     可以從愿景和戰(zhàn)略目標中產(chǎn)生的另一個重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標（innovation objective）。創(chuàng)新目標用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標。未來兩年創(chuàng)新目標方面的例子可能是：      新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。       在新市場中投資兩家公司。       增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。       增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。       采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。       在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。     這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。目標設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。     愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。圖4.2表明了這種流程。圖4.2愿景分解為目標和衡量標準的流程圖     戰(zhàn)略目標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書后面對此進行探究。     傳達     僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進行傳達。要想成為一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對觀點和問題的反饋。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。他們描述愿景、目標和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。     贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德·韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。他的目標是建立一個具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化?！保ㄉ虡I(yè)周刊，2002年8月26日）     要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必要去害怕失敗。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。     新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞·郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。     通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西中，他是這樣說的：“每當(dāng)我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復(fù)。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點”。（韋爾奇，2001年）     韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。” （韋爾奇，2001年）     設(shè)定和傳達愿景內(nèi)容摘要       保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。      傳達變化的需要。      描述組織將要實現(xiàn)的目標，使利益能夠被看得到。      如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。      選擇一個能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。      保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。      對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達。      衍生出具有可衡量指標和最后期限的創(chuàng)新目標。      求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。      通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標，幫助他們?nèi)谌脒@個過程。      用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進行不受拘束的雙向交流。     學(xué)校檢查     一位學(xué)校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。教育廳長會向班級同學(xué)詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學(xué)生來進行回答。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？      第一部分讓愿景成為現(xiàn)實    微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。     弗萊德·穆迪     授權(quán)     你無法傳達發(fā)生在你自己身上的變化。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團隊。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機會的企業(yè)家，首先你必須對他們進行授權(quán)（empower）。對人們進行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。他們需要找到技巧來完成任務(wù)。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。他們需要勝利的自由。當(dāng)你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強化和鼓勵。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創(chuàng)新。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤?    授權(quán)遠遠不是管理者設(shè)定目標后就把人們丟在一旁。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團隊來進行。     如羅格·范·奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認為他們不具有創(chuàng)造力”（范·奧馳，1983年）。每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。     目標是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機會的企業(yè)家而不是去把問題和機會推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。這位員工有權(quán)力、并會很快主動解決問題。他或她不會孤立地做這些事情他或她會進行交流。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會有風(fēng)險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。     克服恐懼     人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風(fēng)險。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會花時間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U，讓他們相信這些風(fēng)險是必要的，并且值得一試。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當(dāng)然，冒險指的是冒適當(dāng)?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。     反復(fù)的傳達交流是關(guān)鍵所在。見多識廣的人不懼怕變化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。     保持注意力的集中     與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作高效人的七種習(xí)慣中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把“要做的事情”列出兩個目錄。一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進行授權(quán)或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。     計劃和準備     橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會冒險忽略它們。變化的每個方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。微軟發(fā)行Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設(shè)計了100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預(yù)先考慮在內(nèi)。     “可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素?！笔?#183;安德魯大學(xué)的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）?！爸贫ㄓ媱滲加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它”。     風(fēng)險是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過計算過后的風(fēng)險。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個不適宜的時機。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。     橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他做了精心準備。當(dāng)一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。當(dāng)他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。他會領(lǐng)著他們回家。     管理環(huán)境     橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。     人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認為，為他們觀點的產(chǎn)生設(shè)立一個最后期限會有助于他們的觀點的產(chǎn)生。但是研究表明，事實并不是這樣。哈佛商學(xué)院在一項對177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力。他們必須要有堅強的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結(jié)果非常重要。當(dāng)然，缺乏壓力不會保證觀點和創(chuàng)新的產(chǎn)生。當(dāng)人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實的目標并有時間來實現(xiàn)這些目標時會出現(xiàn)最好的結(jié)果。     對工作進行設(shè)計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。一個很好的例子是3M公司，這家公司長期以來一直實行一項政策，讓員工們把每周15%的時間用于尋找工作之外的有趣觀點或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）?；萜眨℉ewlett-Packard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報。     運用創(chuàng)新技術(shù)     橫向領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是留給些許個人的偶然過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項內(nèi)容。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。     目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實現(xiàn)一種質(zhì)變。我們想運用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達到目標。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。你需要發(fā)起計劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術(shù)進行研究。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會通過榜樣來進行領(lǐng)導(dǎo)。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進行鼓勵的原則。     使愿景成為現(xiàn)實內(nèi)容摘要      通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對各個層次上的人們進行授權(quán)。      在你的話語和行動中消除人們對未知和失敗的恐懼。      不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標上。       創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。       給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時間。       為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。      對員工培訓(xùn)進行投資。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。     灌木叢火災(zāi)     加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導(dǎo)致火災(zāi)。他們是如何做的呢？ 第二部分    我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(1)    最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯誤的。     肯·奧爾森     只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。     阿爾伯特·愛因斯坦     白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試?！鞍装吖肤~綜合癥”即源自這個故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯誤地認為已經(jīng)完全了解了形勢。     我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。每次處理一個問題時，我們都會把我們積累的經(jīng)驗和培訓(xùn)施加在這個問題上。但是這會把我們積累的假設(shè)和偏見也包括進去有意識的或無意識的。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點。我們會順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯·阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費人才和帶來糟糕結(jié)果的方法”。（阿梅斯，1990年）。     有時我們用來說明問題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會阻止我們解決問題。在中世紀，對天文學(xué)的定義是“研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動”。這個定義意味著地球位于宇宙的中心這在當(dāng)時是盛行的觀點。大約在1510年，波蘭天文學(xué)家尼古拉斯·哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。     地球是宇宙中心的觀點是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點來取代它。相似的觀點在許多企業(yè)中存在一些假設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。這就是馬爾科姆·弗洛斯所說的“牛糞”（Cowdung）（桑頓和弗洛斯，2002年）：統(tǒng)治集團的傳統(tǒng)文明。     另一個關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。原子一開始被定義為最小的、不可分割的物質(zhì)單位。其中的含義是一個原子永遠不可能再分。這個假設(shè)使科學(xué)家們很難想到對原子進行分割。     人們越有經(jīng)驗，了解越多，就越有可能對結(jié)果進行假設(shè)。專家通常會通過從已知的事實和經(jīng)驗中進行推斷，從而對結(jié)果進行預(yù)測。1901年，意大利一位年輕的無線電先驅(qū)，古格里爾莫·馬可尼（Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗他的無線電波可以穿過大西洋的理論。專家們對此想法都冷嘲熱諷。人們都知道無線電波沿直線傳播，而地球是一個巨大的球體，因此專家們很有理由假設(shè)水平傳播的無線電信號會沿切線方向射向永無止境的太空。但是馬可尼堅持他的瘋狂實驗，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個帶正電的大氣層，即電離層，電離層會反射無線電信號。專家們把他們的推斷建立在可靠的事實上（無線電波沿直線傳播，以及地球是一個球體），但是他們誤以為有這些事實就已經(jīng)足夠作出正確的判斷了。事實上還存在其他他們不知道的事實，而正是這些事實打破了平衡。     亨利·福特（Henry Ford）是一個偉大的實業(yè)家，當(dāng)需要他是一個獨裁的