1. 單選題2. 王力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了智能結(jié)構(gòu)； B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。 D該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。3. 企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：（B）A多目標(biāo)協(xié)調(diào) B集體智慧 C動(dòng)態(tài)規(guī)劃 D下級(jí)意見(jiàn)4. 有位教師一直認(rèn)為研究生時(shí)不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，這位教師在考場(chǎng)上對(duì)學(xué)生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對(duì)待這種情況？（C）A組織學(xué)校管理人員，加強(qiáng)考場(chǎng)巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生。B找到這位老師談話，對(duì)他的這種做法進(jìn)行批評(píng)，讓其不能再放任自流。C設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對(duì)學(xué)校做法的理解。D任何事物都不能絕對(duì)化，這位老師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求。5. 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)者兩種概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指：（C）A對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。B對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。C通過(guò)溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。D通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。6. 在何種情況下，金錢可以成為“激勵(lì)因素”，而不是“保健因素”：（B）A那些未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，基于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資；B組織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金；C以上兩種情況均可使金錢成為“激勵(lì)因素”； D.無(wú)論什么情況下金錢都只是“保健因素”7. 80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說(shuō)法？（D）A.對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變； B.日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要；C.美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀；D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性8. 某高科技公司一段時(shí)間來(lái)人員流失日益嚴(yán)重，一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽?？偨?jīng)理開(kāi)會(huì)討論對(duì)策，與會(huì)管理人員提出以下方案，你認(rèn)為其中最重要的是：（C）A.實(shí)行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體； B.提高工資水平，改善員工待遇；C.進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，針對(duì)員工優(yōu)勢(shì)需求采取措施；D.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，對(duì)違反合同者依法追究其責(zé)任。9. 政府機(jī)關(guān)當(dāng)中的人事部、司法部、教委、計(jì)委、工商局等，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是：（A）A.按職能組建部門 B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.按顧客劃分部門10. 英國(guó)將軍范米爾頓爵士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進(jìn)行工作；我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的基層，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組工作?！边@句話反映了：（D）A有管理幅度的大小實(shí)際上是應(yīng)當(dāng)而且可以用一個(gè)數(shù)字來(lái)予以絕對(duì)規(guī)定B處在組織高層的管理人員與基層的管理人員相比，用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)間要多一些。C軍事組織與其它類型的組織極不相同，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的。D高層管理者的有效管理幅度要小于基層管理者。10某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（C）A.目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B.目標(biāo)表述不夠清楚 C.目標(biāo)無(wú)法考核 D.目標(biāo)設(shè)定得太高一、 簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述控制的基本過(guò)程。答：制定標(biāo)準(zhǔn)；衡量績(jī)效；糾正行動(dòng)。2集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)主要是什么？答：優(yōu)點(diǎn)：有利于集中控制，節(jié)省費(fèi)用；缺點(diǎn)：不利于上下級(jí)溝通，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。3.簡(jiǎn)述有效溝通的要求。答：（1）有效溝通的基礎(chǔ)：增強(qiáng)信息明確性、提高接受效率、建立合理的信息傳播體系、提高利用非正式溝通的自覺(jué)性。（2）有效溝通的方法：運(yùn)用反饋、提高表達(dá)能力、積極傾聽(tīng)、注重非語(yǔ)言提示。4管理的一個(gè)著名定義是：“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。”請(qǐng)說(shuō)明管理者如何才能有效的做到這一點(diǎn)？答：正確確定組織目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案作出正確的決策；正確地設(shè)計(jì)和維護(hù)組織；科學(xué)的授權(quán)和實(shí)施有效地激勵(lì)；進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤?.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的基本特征。答題：（1）目的性。組織是通過(guò)精心安排的合作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展的。計(jì)劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃工作的一個(gè)主要方面就是確立目標(biāo)。（2）主導(dǎo)性。計(jì)劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作之前進(jìn)行，是進(jìn)行其它各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。（3）普遍性。計(jì)劃工作的核心是決策，而各級(jí)主管人員的工作中始終存在著決策問(wèn)題，因而計(jì)劃工作是各級(jí)主管人員的一個(gè)基本職能，具有普遍性。（4）經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計(jì)劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度這類無(wú)形的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二、 計(jì)算題（10分）某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資40萬(wàn)無(wú)。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案，選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。試選擇方案。解：計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 萬(wàn)元E2=0.740+0.33010-140=230萬(wàn)元E4>E5E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(萬(wàn)元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。三、 論述題 試論述雙因素激勵(lì)理論的管理意義。答題要點(diǎn)：雙因素論的要點(diǎn)：雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境，分成兩類：a. 保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，不具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生不滿，從而影響工作；具備時(shí)只是消除了不滿，不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)。來(lái)自：工作以外（環(huán)境） b. 激勵(lì)因素：屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。不具備時(shí)不會(huì)引起不滿；具備時(shí)會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，產(chǎn)生很大的激勵(lì)。來(lái)自：工作本身。對(duì)管理實(shí)踐的意義（啟示）。人的積極性主要受激勵(lì)因素影響。1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，例如，調(diào)整工作的分工，宣傳工作的意義，增加工作的挑戰(zhàn)性，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。雙因素論是需求層次論的發(fā)展，又是它的特例。馬斯洛側(cè)重分析：需要與動(dòng)機(jī)。赫茲伯格側(cè)重分析：滿足這些需要的目標(biāo)和誘因。四、 案例分析美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的權(quán)力分散美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上漲。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率快，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注；公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在國(guó)外許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。總裁眼見(jiàn)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯錯(cuò)誤并使公司蒙受重大損失時(shí)而陷入困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述事項(xiàng)決策應(yīng)征求公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)分權(quán)，一會(huì)集權(quán)?？偛脤?duì)自己處在這種情況感到憂慮。請(qǐng)你來(lái)作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。問(wèn)題：1依照你的意見(jiàn)，總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，他做錯(cuò)了什么事？分析要點(diǎn)：違反管理幅度原則。2你是否同意為重新控制公司所做的一切是正確的呢？分析要點(diǎn)：集權(quán)過(guò)度。3在這種情況下，你將怎么辦？分析要點(diǎn)：適當(dāng)分權(quán)，把握集權(quán)和分權(quán)的平衡。