實(shí)用文檔斯蒂芬 p羅賓斯管理學(xué)筆記第I篇緒論第一章管理者與組織導(dǎo)論一、誰(shuí)是管理者（1）管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。（2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。（3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。（4） 管理者分類：基層管理者中層管理者 高層管理者。二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定義：（1）管理：同別人一起或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。這一過(guò)程體現(xiàn)在計(jì)劃、組 織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。（2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。（方法）效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。（結(jié)果）兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。2、管理的職能：（1 ）計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。（2 ）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。（3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。（4）控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。3、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 涉及信息傳遞：監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。4、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng) 管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控 制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。5、管理者工作的普遍性（1）管理具有某些一般的性質(zhì)： 無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。文案大全 無(wú)論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營(yíng)利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤(rùn)等。非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各 層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。（1）對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有利于他們成為有效的管理者。（2）對(duì)于不打算從事管理的人來(lái)說(shuō)，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方 式第二章管理的昨天和今天一、歷史背景20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)1、 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì)2、亞當(dāng)斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人 技巧和熟練程度。3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率二、多樣化的時(shí)期（20世紀(jì)前半期）2. 1概述：1、科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。4、 管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s） 行為科學(xué)（1920s） 管理科學(xué)（1950s ）。2. 2科學(xué)管理：2.2- 1泰勒四個(gè)方面：1、對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。3、在科學(xué)的方法下，與人合作。4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析 制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰(shuí)來(lái)做，管理者怎么辦。任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。2.2- 2弗蘭克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法 作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良2、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來(lái)比較測(cè)定工人的勞動(dòng)效率3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)2.2- 3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作， 在x坐標(biāo)表示過(guò)去的時(shí)間。作 用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開(kāi)展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。2.2- 4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。22-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理： 使生產(chǎn)率提高300%誠(chéng)為可能；從一種憑感覺(jué)的活動(dòng)， 發(fā)展 成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國(guó)家的生活水平。2.3 一般行政管理法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包 括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本 手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）2.4人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來(lái)然后貫穿整個(gè)組織。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來(lái)自下級(jí)接受它的意愿。2、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)）人是社會(huì)人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開(kāi)始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論2、 特點(diǎn)：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高 員工的滿意程度。2.6行為科學(xué)的貢獻(xiàn)1、社會(huì)人的假設(shè)；2、需求因素和激勵(lì)；3、作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、 作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響4、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變2.7定量法（管理科學(xué)）特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理 就是決策；2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)；3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似）確定、隨即；4、依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)：1、科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用；2、決策理論；3、管理信息系統(tǒng)；2.8趨勢(shì)三、近年來(lái)的趨勢(shì)：趨向一體化60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） 過(guò)程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過(guò)程方法：管理者從事計(jì)劃、組 織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開(kāi)放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。 權(quán)變方法：分離出影響組織績(jī)效的情境變量。四、當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題：變化中的管理實(shí)踐 全球化 工作人員的多樣化 道德 激勵(lì)創(chuàng)新和變革 全面質(zhì)量管理（TQM）（戴明）含義：1強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客2、堅(jiān)持不斷的改進(jìn)3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量4、精確的度量5、向雇員授權(quán) 授權(quán) 工作人員的兩極化授權(quán)一一管理者通過(guò)重設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。工作人員的兩極化一一從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資?？偨Y(jié)管理理論的演進(jìn)：1、歷史背景：亞當(dāng)斯密，工業(yè)革命。2、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期）科學(xué)管理：泰勒。一般行政管理：法約爾韋伯。人力資源方法：早期提倡者：歐文巴納德霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、定量方法。3、今年來(lái)的趨勢(shì)（趨向一體化）：過(guò)程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。4、當(dāng)前趨勢(shì)：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革 TQM，授權(quán)，工作人員的兩極化。第n篇定義管理者的領(lǐng)域第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的 管理萬(wàn)能論管理萬(wàn)能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 管理象征論管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚?不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合： 每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量(組織文化)和外部約束(組織環(huán)境)，但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重 大影響。二、組織文化1、什么是組織文化(1) 組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。(2) 含義：1、文化是一種知覺(jué)，這種知覺(jué)存在與組織中而不是個(gè)人中。2、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜 歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。(3) 組織文化的10個(gè)特征：成員的同一性 團(tuán)體的重要性 對(duì)人的關(guān)注 單位的一 體化控制風(fēng)險(xiǎn)承受度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)沖突的寬容度手段一一結(jié)果傾向性 系統(tǒng) 的開(kāi)放性2、文化的來(lái)源組織文化的來(lái)源：1、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)2、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西3、強(qiáng)文化和弱文化(1)強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。(2 )強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度 上制約了管理者的決策。(3 )一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及 文化起源的強(qiáng)烈程度。三、環(huán)境1、環(huán)境的定義(1) 環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。(2) 一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主 要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系： 一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素， 反之亦然2、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性 環(huán)境的不確定性：變動(dòng)程度：1動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 n穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境： 一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。 具體環(huán)境 供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。 一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作 用所持的具體態(tài)度。社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期技術(shù)條件4、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由.補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度第四章組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。從本質(zhì)上說(shuō)，組織是一種工具或手段， 用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。?組織工作是一個(gè)過(guò)程：確定目標(biāo)；確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；部門化；確定層次結(jié)構(gòu)；確定職權(quán)關(guān)系；維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書?組織工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4 組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性官僚型結(jié)構(gòu)4. 2 行為組織理論：以利克特(R? Likert )的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā) 揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主一一參與型結(jié)構(gòu)4. 3.權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：A? Chandler :“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略-機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略-有機(jī)式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模：小規(guī)模-集權(quán)化大規(guī)模-分權(quán)化c. 技術(shù)：佩羅（Charles Perrow ）: 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式d. 環(huán)境：穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象制度任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度多少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題： 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。-傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。3、 按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 女口：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=層次=5管理人員=1365管理人員=585 （減少780人）?影響管理幅度的因素：1 ）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4 ）環(huán)境： 穩(wěn)定-幅度大； 不穩(wěn)定- 幅度小5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手2、錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。4、 安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集1、 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長(zhǎng)參謀職權(quán)直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)職能職權(quán)車間、科室直線職權(quán)員工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。?適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。3、直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小 公司）?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）6、?特征：雙重指揮鏈 一一打破了 “命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道一科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例-耐克公司和皮爾？卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)（1） 結(jié)構(gòu)性方式：？設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）（2）制度性方式：？管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度（3） 人際關(guān)系方式：？大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例-CMP、H.P三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1、授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。?授權(quán)的過(guò)程： 任務(wù)的指派； 權(quán)力的授予； 責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者明確責(zé)權(quán)利用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性或代價(jià)組織規(guī)模組織形成的歷史：下級(jí)管理人員的素質(zhì)：控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。?如何平衡？斯?。ˋ? Sloan ）: “政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相 結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：一一 “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（ P183）第五章人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘幫助員工獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說(shuō)明書（可以提升、經(jīng)過(guò)培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來(lái)評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來(lái)需要量。 確定規(guī)劃方案：二、選聘1 選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務(wù)分析）- 職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對(duì)重要性：-比較法（通過(guò)關(guān)鍵職位）-職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小-判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問(wèn)題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面：品德智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面： 技術(shù)能力；人事能力；（H ? Koontz）認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力；規(guī)劃決策能力實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2 選聘途徑（1）外部招聘-形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況； 難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望）（2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)；能較快勝任，迅速開(kāi)展工作缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。3 選聘的程序、方法（1）粗選：申請(qǐng)表、面談（2）測(cè)試：智力、性向、能力（3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（4）體格檢查：（5）上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能 否與上級(jí)合作。人事部門只是提出建議或推薦。4 甄選的手段（替代物）?申請(qǐng)表：（履歷調(diào)查）?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲?設(shè)計(jì)的要求較高。?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。（一致性？）?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī)失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考評(píng)人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)）-“回顧性”（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等-“展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）（3） 職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等）（5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。考評(píng)的內(nèi)容：1）素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等2）智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3）能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、 文字和口頭表達(dá)能力等4）工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5）工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。（成績(jī)=能力+努力+環(huán)境影響）考評(píng)的方式：（3600考核）自我考評(píng)：上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問(wèn)題能力同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等?？荚u(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀?考評(píng)方法可行?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)?考評(píng)結(jié)果反饋四、人員培訓(xùn)具體、明確、量化方法易懂、結(jié)論可靠月、季、年、任期反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯!組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。培訓(xùn)方法:理論培訓(xùn):工作輪換：非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過(guò)頭）輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：（S. Robb in s）組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一、概述1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命 令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成 為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作 熱情。3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來(lái)源：（1）正式的權(quán)力- 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，禾U用下屬懼怕懲罰的心理。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬的遵從。職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。（2）非正式的權(quán)力- 威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念信息交流的過(guò)程。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。-溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通豐意見(jiàn)一致！- 爭(zhēng)論2、溝通的方式 口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過(guò)多人則易失真。 書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。 非語(yǔ)言文字方式：手勢(shì)、表情、語(yǔ)調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。 電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。3、溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開(kāi)溝通，每件事都離不開(kāi)溝通。決策前-得到信息決策后-有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施）美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并 非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。?、正式溝通：按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策：使正式溝通渠道暢通 - 正本清源制止流言的唯一手段 - 澄清事實(shí)避免使員工過(guò)分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙（1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)（中間層次太多）。（3）溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。需要?jiǎng)訖C(jī)行為?有沒(méi)有激勵(lì)，效果大不相同工作績(jī)效=能力X激勵(lì)水平警覺(jué)性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組 8次； 對(duì)比組24次） 威廉？詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的2030% （可保住飯碗）；充分激勵(lì)后，可達(dá)到 8090%?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同激勵(lì)（一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)1、 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)-X理論麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330 泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”2、“社會(huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出。觀點(diǎn)：P331對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感3、 “自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè) -Y理論馬斯洛提出，觀點(diǎn)：P332對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。4、 “復(fù)雜人”假設(shè)-超Y理論60 年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家 A? Maslow在1943年所著人的動(dòng)機(jī)理論一書中提出，他認(rèn)為人的需 要從低到高可分為五個(gè)層次：生理需要：衣、食、住等基本生存需要安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要物（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制 度；社交需要；友情需要；歸屬需要尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。（衣食足，知榮辱）多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)我國(guó)明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就激勵(lì)論( David C ? McCleland )認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： 權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望 社交需要：相互交往、獲得友情 成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。 一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任； 視成就重于金錢(報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志)；可通過(guò)教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。3、赫茨伯格的雙因素理論50 年代末美國(guó)心理學(xué)家(F? Herzberg )對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì) 計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等 不具備具備-保健因素激勵(lì)因素-不滿沒(méi)有不滿沒(méi)有滿意滿意只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。雙因素理論70年代后越來(lái)越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán) 力階層。4、弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家(V? H? Vroom) 1964年在工作與激勵(lì)一書中提出。激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V) X期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。努力績(jī)效的可能性績(jī)效獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1 )努力與績(jī)效的關(guān)系：目標(biāo)不要太高或太低！2 )績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：多勞多得，說(shuō)話算數(shù)！3 )獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！5、亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家(J? AdamS于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平 性對(duì)員工積極性的影響。員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。=,或 都會(huì)產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因：獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受(三) 激勵(lì)方式1、合理設(shè)計(jì)、分配工作考慮員工特長(zhǎng)、興趣；使工作豐富化。一-使工作本身成為激勵(lì)因素2、獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的（1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要；堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的（2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”3、增強(qiáng)員工自我激勵(lì)思想政治工作；成就意識(shí)教育三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異，再考察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒(méi)有 考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。?性格理論并非一無(wú)是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成 就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)：內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。實(shí)際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過(guò)訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒(méi)有一種行為理論能取得真正意義上的成功。1、 三分法 權(quán)威式、民主式、放任式懷特、李皮特提出。2、 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。3、 利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心”并假設(shè)了四種管理方法：P3584、 二維構(gòu)面理論-“關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P3605、 管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P3616、雷定的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P3647、阿吉里斯的不成熟-成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359*行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。1、菲德勒模型 （Fred E Fiedler）領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：1 ）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等）2 ）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。3 ）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛(ài)戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo) 者的影響力就越大。同時(shí)，將三種因素組合成 8種類型：P366,認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。2、豪斯的途徑-目標(biāo)理論（Robert House ）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。3、赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey & Kenn eth Bia nchard ）建立在管理方格理論和不成熟-成熟理論基礎(chǔ)上。成熟度：自覺(jué)性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高關(guān)系行為（參與式）（說(shuō)服式）低工作高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作高工作低關(guān)系低關(guān)系（授權(quán)式）（命令式）任務(wù)行為 低高成熟度：成熟不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）第川篇 計(jì)劃第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)1、計(jì)劃的定義計(jì)劃是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過(guò)程（正式計(jì)劃、非正式計(jì)劃）2、計(jì)劃的目的：指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費(fèi)和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。3、計(jì)劃和債效計(jì)劃與債效關(guān)系（1） . 一般地說(shuō)，正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成 果的聯(lián)系。（2）.高質(zhì)量的計(jì)劃過(guò)程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過(guò)程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債效。（3）.凡是正式計(jì)劃來(lái)能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。4、對(duì)計(jì)劃存在著的誤解（1）不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間（2）計(jì)劃消除變化（3）計(jì)劃降低靈活性5、計(jì)劃的類型： 以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。 計(jì)劃的時(shí)間框架分：短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃 計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或 衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。6、計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍夯鶎庸芾碚咦鳂I(yè)計(jì)劃組織的層次基層管理者戰(zhàn)備計(jì)劃組織的生命周期幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃成年期具體計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。 未來(lái)許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無(wú)效的。7、計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo) 目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。 時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的債效。 目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的， 沒(méi)有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng) 價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。 真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo)宣稱的目標(biāo)：一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。真實(shí)目標(biāo)兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽(tīng)的事情， 也因?yàn)樾家惶滓阎模?容易理解的目標(biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn) 單得多。 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。特點(diǎn)：是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者 最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。缺點(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過(guò)程中，喪失了清晰性和一致性。 目標(biāo)管理（MBO主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則 是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。特點(diǎn)：MBO!過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地將 目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的， 最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。共同要素：明確目標(biāo)參與決策 規(guī)定期限 反饋債效步驟：1 、約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。2 、在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。3 、單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。4 、在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。5 、管理者與下級(jí)共同判定行動(dòng)計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。7、定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8 、通過(guò)基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) MBO勺作用：MBC將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MBO勺激勵(lì)作用。第八章戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略管理定義：戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。2、戰(zhàn)略管理層次： 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。劃分事業(yè)單位原則(1) 每一個(gè)事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。(2) 事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略。(3) 必須與整體組織的能力和需要保持一致。3、職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略管理過(guò)程(步驟) 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 分析環(huán)境 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 分析組織的資源 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì)與眾不同的能力，決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源。步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。 制定戰(zhàn)略。 實(shí)施戰(zhàn)略。 評(píng)價(jià)結(jié)果(控制)。5、公司層戰(zhàn)略框架： 總戰(zhàn)略框架穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化， 這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn) 品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。增長(zhǎng)性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營(yíng)的層次， 增長(zhǎng)可通過(guò)直接擴(kuò)展， 合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng) 營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營(yíng)規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營(yíng)范圍。組合戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。 公司業(yè)務(wù)組合矩陣：BCGt陣：橫軸代表市場(chǎng)份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)現(xiàn)金：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額吉星：高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額問(wèn)號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額瘦狗：低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線一一如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品 生產(chǎn)量積累的每一個(gè)顯著的嗇，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。近年來(lái)BCG矩陣不為人所重視原因。6、事業(yè)層戰(zhàn)略框架 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架防御者：動(dòng)作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。探索者：運(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。分析者：通過(guò)同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化。反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分量進(jìn)入障礙替代威脅 購(gòu)買者的討價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)能力 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 管理當(dāng)局通過(guò)分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略。7、作為一種戰(zhàn)略武器聽(tīng) TQMTQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因： TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程 度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠(chéng)就能保持到什么程度。持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。&企業(yè)家 企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家企業(yè)家大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因 此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成功和報(bào)償不是真正的利潤(rùn)而是職業(yè)生涯的提升。第九章計(jì)劃的工具和技術(shù)1、評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙，雜志，書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競(jìng)