企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)1答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目2：重大影響題目3：絕對控股題目4：財務(wù)功能題目5：資本優(yōu)勢題目6：U型結(jié)構(gòu)題目7：股權(quán)關(guān)系 題目8：集團股東大會題目9：使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策題目10：事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11：投資 重組 并購題目12：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目13：控股公司 母公司 集團總部題目14：風(fēng)險分散 收益相對較高 資本控制資源能力放大題目15：降低成本 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 共享品牌題目16：公司環(huán)境 公司戰(zhàn)略題目17：戰(zhàn)略決策和管理能力 財務(wù)控制和管理能力 資本運營和產(chǎn)權(quán)管理能力 人力資源管理功能題目18：全選密集的橫向交往和溝通 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程題目19： 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 財會內(nèi)控機制建設(shè) 財務(wù)管理與監(jiān)督 重大財務(wù)事項監(jiān)管題目20：監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 決策型財務(wù)總監(jiān)制 混合型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）21-25對對錯錯對 26-30對錯對錯對四、理論要點題（每小題5分，共10分）31.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險32.分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）33.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。34.集團總部管理定位。集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)2答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1. 動態(tài)性 2.整合管理3. 企業(yè)日常財務(wù)工作4.擴張型投資戰(zhàn)略5.保守型6. 財務(wù)風(fēng)險7.增量現(xiàn)金流量8.股權(quán)價值9. 加權(quán)資本成本10.賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）11. 明確未來發(fā)展方向 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 強化溝通 明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑 資源整合12.全局性 動態(tài)性 高層導(dǎo)向13.集團整體戰(zhàn)略 集團財務(wù)能力 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 可持續(xù)發(fā)展的增長理念 數(shù)據(jù)化的管理文化15.戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 財務(wù)控制型16. 企業(yè)集團投資規(guī)模 集團資本支出預(yù)算 17.有利于在集中的專業(yè)做精做細 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 有利于提高管理水平18. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率 有利于降低交易費用 有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險19.全選20.全選三、判斷題21-25錯對對錯對 26-30對錯錯對錯四、理論要點題（每小題5分，共10分）31.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。32.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50分）33.1.案例分析題(20分)：答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。34.2.計算題（15分）：答：列表計算如下： 金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進型戰(zhàn)略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益714546母公司對子公司的投資額420180母公司投資回報17%3033%由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 35.3.計算題（15分）：解“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)3答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.內(nèi)部留存、借款和增資2.外部資本市場的互補交易3.30%4.戰(zhàn)略風(fēng)險5.母公司股東大會6.預(yù)算組織7.全程性8.產(chǎn)品產(chǎn)量9.分級考核原則10.營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）11.統(tǒng)一規(guī)劃 重點決策 授權(quán)管理12.決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)13.全選14.籌資金額較大 融資成本較低15.戰(zhàn)略風(fēng)險 信用風(fēng)險 市場風(fēng)險 操作風(fēng)險16.戰(zhàn)略性 全員性 全程性 機制性17. 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核18.財務(wù)報表預(yù)算 資本支出預(yù)算 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算19.全選20.協(xié)議價格法 市場價格法三、判斷題21-25對錯對對錯 26-30對錯錯對對四、理論要點題（每小題5分，共10分）31. 企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權(quán)管理32. 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請 （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題（共50分）33.1.案例分析題(20分)：答：1、（1）集團公司股東利益最大化 （2）上市徹底2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持（1）市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動（2）品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢（3）行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有。34.2.計算題（15分）：解：外部融資需要量=100/12（13.5-12）-50/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元 35.3.計算題（15分）：解：（1）母公司稅后目標利潤=200(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%（400/1000）=53.76萬元乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=47.04 萬元丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.0480%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.665%=51.69萬元企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)4答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.資產(chǎn)運營效率和效果2.存貨周轉(zhuǎn)率3.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)4.股東5.實際業(yè)績6.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績7.管理激勵8.員工滿意度9.集團整體10.稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題（每小題2分，共20分）11.以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以合并報表為基礎(chǔ)12.國家宏觀經(jīng)濟政策 行業(yè)報告 資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息13.存貨周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率14.自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本 時間上的可持續(xù)性15.權(quán)益成本 負債成本 資本結(jié)構(gòu)16.多層級性 復(fù)雜性 戰(zhàn)略導(dǎo)向性17.營運能力 盈利能力 償債能力18.資產(chǎn)運營指標 盈利性指標 償債能力及風(fēng)險性指標19.財務(wù)維度及其指標 客戶維度及其指標 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標 學(xué)習(xí)和成長20.全選三、判斷題（每小題1分，共10分）對對對錯錯 對錯對錯對四、理論要點題（每小題5分，共10分）31.怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2）以合并報表為基礎(chǔ) （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù) （3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。32.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。五、查找任意企業(yè)集團的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于1000字。（每小題25分，共50分）33.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析答：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。34.選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價答：企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設(shè)置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設(shè)置要考慮以下兩個方面:注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的均衡.財務(wù)指標存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標反映出來.第三,財務(wù)指標極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務(wù)標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標.以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標主要有股票市價等.對于營運指標,它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標.對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務(wù)指標涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。