ZARA品牌策劃分析報告專業(yè)：工程管理班級：124B32姓名：王宇鵬學號：106682西安科技大學高新學院2014年12月目 錄1、 ZARA品牌簡介-32、 ZARA品牌定位-33、 運用4P理論對ZARA進行品牌策略分析（1） 產(chǎn)品策略- 3（2） 價格策略-4（3） 渠道策略-5（4） 促銷策略-8四、結論-9 ZARA品牌策略分析一、ZARA品牌簡介： ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭 H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。 ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衂ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。 ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。 ZARA的成功在于其獨特的市場定位和營銷策略。ZARA把奢華多變的時尚、品質與大眾平價結合在一起，重新定義了時裝的概念，實現(xiàn)了像賣漢堡一樣販賣“時裝”。ZARA在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑：既摒棄了工業(yè)化生產(chǎn)服裝的傳統(tǒng)思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型臺上展示的華服，成為人們“買得起的時尚”。因此ZARA也被稱為“全球最具創(chuàng)意也最具破壞力的零售店家”。2、 ZARA品牌定位： 在工業(yè)經(jīng)濟時代，大規(guī)模生產(chǎn)使得物質產(chǎn)品供給超過了需求，消費者對于大眾服飾的價格已經(jīng)不再敏感，需求缺乏彈性。但是，高檔服飾品牌作為奢侈品，消費者對價格則相當敏感，需求富有彈性，品牌折扣商場絡繹不絕的人流就是最好的見證。大眾消費者以超低的折扣價格購買到平時不敢奢望的名牌產(chǎn)品，滿足了消費者愛慕高檔服飾品牌“虛名”的需求，但從消費者內心而言，這些名牌產(chǎn)品早已被時尚潮流所淘汰，價值正如其價格已經(jīng)大打折扣。ZARA 目標客戶群定位在20至35歲的消費者，這一年齡段的消費者時尚敏感度高但尚不具備購買頂級服飾品牌的能力。ZARA 為了滿足這一客戶群的消費需求，開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式，在市場上獲得了極大的成功。ZARA 卓越的運營系統(tǒng)使之成為可能，從流行趨勢識別到新款服裝擺放到店內，ZARA只需兩周的時間,這使得ZARA 的新款服裝總能和頂級服飾品牌幾乎保持同步上市， 但其價格甚至不及這些頂級服飾品牌的十分之一，ZARA 門庭若市是再自然不過的事情了。三、運用4P理論對ZARA進行品牌策略分析（1） 產(chǎn)品策略： 4P理論主要以生產(chǎn)為導向，以產(chǎn)品訴求為首要出發(fā)點，而ZARA獨特的產(chǎn)品開發(fā)模式做到了這一點。ZARA的產(chǎn)品結構主要表現(xiàn)在兩個方面： 1款式種類豐富。ZARA的產(chǎn)品每年推出2萬種新款式，分為男裝、女裝和童裝。ZARA的女裝分為三個系列，分別是以晚裝及上班服為主的ZaraWomen、流行便服的Zara Basic，和運動感覺的年輕系列Zara TRF。 Zara Women 的設計洋溢女性化的味道，是時尚女士的不二之選；Zara Basic則走流行便服路線，設計集當季流行元素于一身，營造不一樣的女性魅力；Zara TRF 則是針對年輕市場而設的系列，當中最具代表性的是其牛仔服飾，都以收身的剪裁來凸顯女士性感年輕的一面，而ZARA的時尚配飾，更為其造型添上摩登的味道。所有這些極大豐富了ZARA的產(chǎn)品結構，使不同的時尚消費者提供了廣闊的選擇空間，而且同一消費者還可以通過不同的選購和搭配適合不同的場合，展現(xiàn)自己不同的魅力。而且，ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過兩萬款。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店總能給人一種新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創(chuàng)造了ZARA對顧客的獨特吸引力。 2單款數(shù)量少。與其它服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創(chuàng)造了一種稀缺。而且，ZARA一種款式不同尺寸共有12件，好賣的話最多補兩次貨，就不重復，減少撞衫的機會?？吹较矚g而不買的話，很快就會沒有貨，這反而更能激發(fā)人的欲望，對于消費者來說，如果遇見心儀的商品，如果不及時購買就很容易錯過，因此其物品也就越發(fā)令人向往，顧客購買的積極性也會越發(fā)增加，因為緊俏商品容易極大地引起的購買欲。同時，每一款服裝供貨數(shù)量都很少帶來的另一個好處就是對于銷售不是很好的款式，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。 ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構建。 1龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。 . 2信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。 (二) 價格策略 ZARA在價格上采用的是低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50的產(chǎn)品由400家供應商完成。這些供應商有70位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。 在價格折扣方面，ZARA采用少折扣策略。因ZARA的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。ZARA的貨物上柜后幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18左右。在服裝設計之余，參與ZARA設計的采購專家與市場專家就已經(jīng)共同完成了該服裝的定價工作，這一價格當然也是參照數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市場中的價格信息來確定的。定好的價格就被換算成多國的貨幣額，并與服裝的條形碼一起印于標價牌上，并在生產(chǎn)之初就已經(jīng)附著在服裝上了。因此，新款服裝生產(chǎn)出來之后無需再定價和標簽，通過運輸?shù)竭_世界各地的專賣店之后就可以直接放在貨價上出售。(3) 渠道策略: 1.直營店鋪: 在營銷渠道方面，為了將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。致力于在各國鋪設店鋪的ZARA，始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進入店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。 ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子阿曼奇奧奧特加喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，用直營的方式，ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網(wǎng)絡現(xiàn)已覆蓋到五大洲，位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產(chǎn)階級為其消費主體。通過直營的方式，ZARA可以很好的把控每間店鋪的形象，貨品，并可以在第一時間內將銷售信息，顧客反饋意見傳達到公司內部，是ZARA品牌快速反應系統(tǒng)的基礎條件。 2.“三位一體”的設計與訂單管理: ZARA自己設計所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個300人的商業(yè)團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產(chǎn)品將40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設計氛圍(公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感(設計師的靈感來自貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等)。而且全球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那里召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時尚雜志的書架，設計人員隨時可以坐下來翻看。整個設計過程都是非正式的、開放的。 設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事市場專家、生產(chǎn)計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。討論之后，設計師把修改后的設計草圖用CAD再畫出來，進行進一步修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產(chǎn)成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并放在每個大廳的一角進行現(xiàn)場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現(xiàn)場解決問題。 ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店，做為經(jīng)驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經(jīng)理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店經(jīng)理們的聯(lián)系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經(jīng)理建立起了非常好的個人關系。通過電話，他們相互之間保持密切的交流，經(jīng)常一起討論銷售、訂單、新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據(jù)與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好地促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經(jīng)理配備了專門設計的手提數(shù)字設備，保證他們能夠迅速傳遞市場最新動態(tài)的數(shù)據(jù)。設計的最后的決定，包括生產(chǎn)設計的選擇、何時生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產(chǎn)計劃和采購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之后，生產(chǎn)計劃和采購人員(他們都是非常有經(jīng)驗的員工)開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃，監(jiān)視庫存的變化，分配生產(chǎn)任務和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。3.“一站式購物”的銷售管理: 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午300之前，每周六下午600之前，其他地區(qū)是每周二下午300之前和周五下午600之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。 在ZARA的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過23周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產(chǎn)品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是67折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。 4.IT和通訊技術是ZARA商業(yè)模式的核心: 對ZARA來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地品牌專賣店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發(fā)，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠可能的將來。根據(jù)顧客的需求，ZARA的生產(chǎn)、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在ZARA的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批準也是同樣的快。一旦設計款式得到批準通過，生產(chǎn)指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網(wǎng)絡中進行縫合。而這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。 因此，在其他公司需要幾個月時間的工作，ZARA在幾天之內就能完成。最后，ZARA高技術含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往專賣店，在2448小時內就能到達專賣店。每一個專賣店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。 IT系統(tǒng)的應用將ZARA的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是因為在信息應用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個方面： ?2 4 C4 k4 / Y(1)在新產(chǎn)品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據(jù)，以快速響應市場需求。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設計師們一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息。 (2)在信息收集過程中，ZARA的信息系統(tǒng)更強調服裝信息的標準化，為新產(chǎn)品設計和生產(chǎn)提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。 6 e! Wn2 i* X(3)在ZARA的供應鏈上，借助ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設計提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。 (4)值得一提的是ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。; S, j% T; C0 s# D8 p: e+ A- e ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面：# y3 A" C! ?, c(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。( z7 q4 Z* p+ Z( j z& j(2)信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。+ V5 C: 9 U$ C) T(3)技術方案要從內部開始。應該是企業(yè)的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什么。9 |$ W2 # T m0 l(4)流程優(yōu)化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。# NP" s% X% A& i; ! (5)業(yè)務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，并且應該采用由內而外的角度思考。(四)促銷策略:與其他企業(yè)相比，ZARA在promotion方面具有相當?shù)莫毺匦浴Ｔ赯ARA的品牌管理模式中，有著著名的“三不”原則，即不做廣告、不打折、不外包。沒有廣告、沒有促銷，這樣的獨特個性使消費者對此品牌更加忠誠。ZARA每年的廣告額只占銷售額的0.3%，遠遠低于行業(yè)3%4%的平均水平。不外包，當同行們爭先恐后采取外包策略時，ZARA卻幾乎把一半的采購和生產(chǎn)牢牢抓住不放。Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產(chǎn)的89的布料都供應給ZARA，這樣不但可以加快ZARA的采購速度，還可以配合ZARA彈性生產(chǎn)所需要的靈活性。ZARA的品牌宣傳主要靠兩個方面來實現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結構自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式配合低價格吸引消費者。并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而櫥窗展示方面，ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些流行，并且流行感和藝術性并重，營造大牌氣氛。在陳列上，ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 五、結論： 通過以上的分析，可見： (一)ZARA的成功之處在于其操作模式中的快速反應，由于其快速的生產(chǎn)方式可以隨時更換產(chǎn)品的數(shù)量、設計、面料、色彩、生產(chǎn)程序或重新設計樣式，而且在生產(chǎn)、營銷、宣傳、物流等各方面大大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而增加了產(chǎn)品的利潤。而傳統(tǒng)的服裝零售商由于生產(chǎn)周期長而不能根據(jù)季節(jié)的變化隨時改變設計或增加新的款式。事實上，這種全新的經(jīng)營模式，加快了時裝消費和淘汰速度，在時裝界具有很強殺傷力，成為歐洲時裝界的新生力量?！八俣取彪m然是ZARA 占領市場的法寶，但“速度”的背后也體現(xiàn)了ZARA 集約式的高效管理。 (二)在“價格”的認識方面，國內品牌企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，總是認為“時尚”產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產(chǎn)品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。有人總結ZARA是“一流的形象、二流的生產(chǎn)、三流的價格”：一流的形象是因為其選址、櫥窗、店面陳列和款式等，“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產(chǎn)生重復購買意愿的“引路石”，而且ZARA所以ZARA從服務到陳列、從策劃到跟隨式設計策略無不按這種“潛規(guī)則”去實施和操作；二流的生產(chǎn)是因為它并沒有采用最頂尖品牌那樣高檔的面輔料，也遠不如中國大牌服裝企業(yè)的自動吊掛流水線等先進生產(chǎn)設備和高素質的熟練工人；三流的價格是因為它沒有了昂貴的設計、廣告等費用、原材料成本也比較低，其產(chǎn)品定價只有設計師品牌服裝的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有1926元，而同類型產(chǎn)品在其它品牌店要售到4060元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。(三）ZARA的模式成功之處還在于對信息的把握和成功運用上，尤其是對于消費者的信息反饋，真正體現(xiàn)了“消費者要什么”這個重要的參考依據(jù)。同時還表現(xiàn)在高效的產(chǎn)品組織體系，對服裝信息的標準化和產(chǎn)品管理系統(tǒng)的信息把握。在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。 （四）體現(xiàn)了另一個ZARA的“哲學”：“時尚速度”可以改變 “經(jīng)濟全球化給服裝行業(yè)帶來的壓力”。二次世界大戰(zhàn)之后，制造商們開始在南美洲和亞洲無序地尋找勞動力廉價的地區(qū)開設加工廠，引發(fā)了現(xiàn)在被“反全球化主義者”稱為“低價競爭”的風潮。許多服裝產(chǎn)品的制造商都必須在歐洲之外的許多地方需求廉價的勞動力，不然他們將在競爭對手的低價傾銷面前一敗涂地。但是奧特加在低價競爭的風潮里一路走了過來，他向世人證明了市場機動力和必要的少量缺貨比廉價勞動力更為重要。想當然的認識，只會使得原有的產(chǎn)業(yè)市場漸漸萎縮。這個成功的運作模式創(chuàng)造ZARA十年來高成長的奇跡。幾年來，ZARA的經(jīng)營公司Inditex業(yè)績成長高達30%，目前仍不斷擴充當中。