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人力資源配置優(yōu)化 一、基礎(chǔ)工作：洞悉組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)建 （一）直線式組織結(jié)構(gòu) 特征：垂直直接管理。是適用于業(yè)務(wù)規(guī)模比較小、管理集中度比較高、專業(yè)化運(yùn)營的公司組織結(jié)構(gòu)。 （二）直線職能式組織結(jié)構(gòu) 特征：實(shí)行垂直直接管理，對(duì)職能部門實(shí)行授權(quán)職能管理，即職能部門在授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施管理。這種組織結(jié)構(gòu)主要是以明確直接管理授權(quán)的方式，避免管理權(quán)限模糊分散，造成管理混亂為目的，是普遍適用于業(yè)務(wù)比較單純、技術(shù)比較復(fù)雜、管理分工比較細(xì)致、需要職能管理機(jī)構(gòu)分擔(dān)專業(yè)管理業(yè)務(wù)的大、中、小規(guī)模公司的組織結(jié)構(gòu)。 （三）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 特征：同時(shí)實(shí)施垂直統(tǒng)一的職能管理及業(yè)務(wù)管理，并按業(yè)務(wù)需要組織職能管理資源和管理關(guān)系。是適用于專業(yè)門類多、需要分權(quán)組織專業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)作，又必須實(shí)施統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)的公司組織結(jié)構(gòu)。 （四）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 特征：以專業(yè)業(yè)務(wù)分工的事業(yè)部為基本管理單元，實(shí)行公司與事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營管理，事業(yè)部業(yè)務(wù)全面自主管理。是適用于業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)、門類多并具有相對(duì)獨(dú)立性，技術(shù)復(fù)雜、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大的公司的組織結(jié)構(gòu)。 總的來說，組織結(jié)構(gòu)以適用于實(shí)現(xiàn)最佳管理為目的，沒有絕對(duì)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，只有相對(duì)的比較優(yōu)勢。 二、人力資源配置優(yōu)化的原則與對(duì)策 人力資源配置就是要在單位內(nèi)部采取必要的措施和方法，對(duì)每個(gè)崗位的人員進(jìn)行合理的篩選和配置，把每個(gè)員工的的最大能力有效激發(fā)，做到人盡其才，才盡其用。 （一）四大原則 1.剩余權(quán)益共享原則 剩余權(quán)益共享原則是人力資源治理的最核心原則。公司將剩余權(quán)益分享給員工，尤其是分享給高資產(chǎn)專用性的人力資本，可以增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠度和歸屬感，減少高資產(chǎn)專用性人力資源擁有者的“敲竹杠”行為，使員工將自身利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來，從而合理配置單位內(nèi)部人力資源，提高人力資源適用效率，促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。 2.定位人員專業(yè)優(yōu)勢原則 實(shí)行定位人員專業(yè)優(yōu)勢原則的一個(gè)重要原因是因?yàn)閱挝徊煌膯T工能力各不相同。如：學(xué)歷高、專業(yè)技能高的相對(duì)來說適合于管理和技術(shù)研發(fā)工作；口才好、獨(dú)立能力強(qiáng)的適合營銷、招投標(biāo)管理工作；踏實(shí)、勤奮、肯干的員工相對(duì)來說更適合后勤輔助工作。每個(gè)人的專業(yè)水平、特長愛好、興趣痛點(diǎn)等都不盡相同，對(duì)每個(gè)員工定位的標(biāo)準(zhǔn)是員工自身能力水平的高低。因此，定位人員專業(yè)優(yōu)勢的原則不僅可以凸顯員工的個(gè)人優(yōu)勢，更可以兼顧員工對(duì)崗位的要求，同時(shí)要善于分析員工的個(gè)人優(yōu)勢，將其配置在最利于發(fā)揮各人優(yōu)勢的崗位上。 3.能力級(jí)別對(duì)應(yīng)原則 公司中有不同的層級(jí)、不同的崗位，自然需要不同的能級(jí)水平，任何“高職低配”，或者“低職高配”，從純粹管理角度和意義角度上講，都是不科學(xué)、不合理的，這要求崗位和人員的能力應(yīng)該具有合理的對(duì)應(yīng)和匹配，使每個(gè)人都在適合自己能力的崗位上發(fā)揮作用。 4.動(dòng)態(tài)匹配原則 公司在發(fā)展的不同階段，不同崗位會(huì)呈現(xiàn)階段性的用工需求，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)員工找不到合適的崗位，崗位又找不到合適員工，需求和供紛呈之間產(chǎn)生了“錯(cuò)位”和“缺口”，千萬員工無法找到最匹配崗，發(fā)生人力資源利用的矛盾。此時(shí)要遵循動(dòng)態(tài)匹配原則，不斷根據(jù)崗位的變化，合理進(jìn)行員工儲(chǔ)備，適當(dāng)分配和調(diào)整人員配置，使崗位做到始終沒有合適的員工空缺。（如下圖） 因此，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)，如果一味堅(jiān)持一職定終身，既不利于員工的個(gè)人成長，也會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生危害。 （二）體系制度 在服從公司相關(guān)管理文件的基礎(chǔ)上，制定符合實(shí)際的管理文件、規(guī)章制度及操作性強(qiáng)的作業(yè)指導(dǎo)書、流程圖、路線圖等，在管控、流程、節(jié)點(diǎn)下運(yùn)行，這樣才能更好的明確責(zé)任到人，人人有分工，事事有人管，提高人力資源配置的效率。 1.制定組織分工及責(zé)任文件。以公司管理制度為藍(lán)本，一切以經(jīng)營管理需要為根本，但不拘限于公司制度，注重對(duì)相關(guān)人員的宣傳貫徹，防止“有文件，不落實(shí)”，務(wù)必將文件從書面落到實(shí)際，從“墻上”走到“心里”。 2.制定績效考核辦法。要符合按勞分配、公平公正的原則，在具體考核中既要尊重制度，也要打破常規(guī)，按實(shí)際工作能力和成績進(jìn)行考核，注意走出分配誤區(qū)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。對(duì)那些能力低、態(tài)度差的員工一定時(shí)間的考察或緩沖期后，如無明顯改善者予以處理，做到優(yōu)勝劣汰，保證大多數(shù)人的利益。 3.制定獎(jiǎng)懲管理文件。對(duì)工作積極、成本管控有效或有重大創(chuàng)新、改善的人員，要酌情給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)并正面宣傳；對(duì)工作不努力、不積極，為個(gè)人利益危害公司利益的要堅(jiān)決處罰，做到獎(jiǎng)罰分明，立獎(jiǎng)立罰。 （三）落地執(zhí)行 公司內(nèi)部的管理體系文件、決議、精神、決定，都是每個(gè)必須認(rèn)真執(zhí)行的命令，所有相關(guān)人員必須認(rèn)真執(zhí)行。如何提高執(zhí)行力是人力資源配置的關(guān)鍵和核心。 1.各級(jí)管理者以身作則，樹立威信。在單位內(nèi)部，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作態(tài)度、工作能力是員工工作的指向標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真，則員工認(rèn)真；領(lǐng)導(dǎo)散漫，則員工散漫，正如古人所言“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。 2.獎(jiǎng)罰分明，執(zhí)行有力。光有文件，沒有落實(shí)，再好的文件也沒有用，要做到“有令可依、有令必依、違令必究、執(zhí)令必嚴(yán)”，才能以制度管理人，以行動(dòng)制約人，做到管理提升、執(zhí)行有力。 3.處理問題差異化。人是有差別的動(dòng)物，對(duì)每個(gè)人的工作安排和批評(píng)教育采用不同的處理方法。 三、后續(xù)工作：關(guān)注人才培養(yǎng)體系建設(shè) 時(shí)代在迭變，技術(shù)在加速，人類改變世界的能力將愈發(fā)強(qiáng)大，越來越多的舊行業(yè)將被顛覆，越來越多的新知識(shí)需學(xué)習(xí)，迫使我們克服傳統(tǒng)思維慣性，加快知識(shí)更新速度。 各級(jí)管理者、各位員工，都要時(shí)刻關(guān)注自身的學(xué)習(xí)，注意采取不同的方式方法進(jìn)行自我的培養(yǎng)。這就要求公司各部門，尤其是人力資源部要履行責(zé)任，針對(duì)員工知識(shí)空白、經(jīng)驗(yàn)盲區(qū)、能力弱項(xiàng)，建立有效可行的人才培養(yǎng)體系，開展精準(zhǔn)化的管理培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等，使人力資源配置工作保持新鮮、保持活力，做到與時(shí)優(yōu)化、時(shí)時(shí)優(yōu)化。