企業(yè)成本管理 成本的概念 成本管理的基本理論 礦業(yè)公司目前成本管理流程 目前降低成本的主要方法 4 1 2 3 國內(nèi)外成本管理比較 5 6 幾種有效的成本管理方法介紹和探索 7 成本管理方法運用注意的問題 一 成本的概念 一般定義 1 成本是生產(chǎn)和銷售一定種類與數(shù)量產(chǎn)品以耗費資源用貨幣計量的經(jīng)濟價值 企業(yè)進行產(chǎn)品生產(chǎn)需要消耗生產(chǎn)資料和勞動力 這些消耗在成本中用貨幣計量 就表現(xiàn)為材料費用 折舊費用 工資費用等 企業(yè)的經(jīng)營活動不僅包括生產(chǎn) 也包括銷售活動 因此在銷售活動中所發(fā)生的費用 也應計入成本 同時 為了管理生產(chǎn)所發(fā)生的費用 也具有形成成本的性質(zhì) 應計入成本 銷售費用 2 成本是為取得物質(zhì)資源所需付出的經(jīng)濟價值 企業(yè)為進行生產(chǎn)經(jīng)營活動 購置各種生產(chǎn)資料或采購商品而支付的價款和費用 就是購置成本或采購成本 隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷進行 這些成本就轉化為生產(chǎn)成本和銷售成本 3 成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲 它可用貨幣單位加以計量 4 成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟價值 版本定義 1 CCA中國成本協(xié)會發(fā)布的CCA2101 2005 成本管理體系術語 標準中第2 1 2條中對成本術語的定義是 為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價 注 應付出的資源代價 是指應該付出 但還未付出 而且要付出資源代價 資源代價是總合的概念 資源 是指凡是能被人所利用的物質(zhì) 在一個組織中資源一般包括 人力資源 物力資源 財力資源和信息資源等 這里的成本是廣義的概念 不是狹義的概念 2 美國會計學會 AAA 所屬的 成本與標準委員會 對成本的定義是 為了達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲 它可用貨幣單位加以衡量 3 成本與管理會計 第11版 中對成本下的定義是 為了達到某一種特定目的而耗用或放棄的資源 成本 Cost 是指生產(chǎn)活動中所使用的生產(chǎn)要素的價格 成本也稱生產(chǎn)費用 它有以下幾方面的含義 成本屬于商品經(jīng)濟的價值范疇 即成本是構成商品價值的重要組成部分 是商品生產(chǎn)中生產(chǎn)要素耗費的貨幣表現(xiàn) 成本具有補償?shù)男再|(zhì) 它是為了保證企業(yè)再生產(chǎn)而應從銷售收入中得到補償?shù)膬r值 成本本質(zhì)上是一種價值犧牲 它作為實現(xiàn)一定的目的而付出資源的價值犧牲 可以是多種資源的價值犧牲 也可以是某些方面的資源價值犧牲 甚至從更廣的含義看 成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟價值 在經(jīng)營決策中所用的機會成本就有這種含義 我國成本含義 是指企業(yè)生產(chǎn)各種產(chǎn)品 包括產(chǎn)成品 自制半成品 提供勞務 自制材料 自制工具 自制設備等所發(fā)生的各項生產(chǎn)費用 二 成本管理的基本理論 概念 成本管理是指 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算 成本分析 成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱 成本管理一般包括成本預測 成本決策 成本計劃 成本核算 成本控制 成本分析 成本考核等職能 目的 充分動員和組織企業(yè)全體人員 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下 對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理 力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果 內(nèi)容 1 成本預測 是成本計劃的基礎 是編制成本計劃的依據(jù) 沒有成本預測 成本控制計劃 也就必然是主觀臆斷 這種計劃 以及建立這種計劃基礎上的預算也沒有作用 2 成本決策 是成本管理工作的核心 成本管理的思路 方法都由成本決策確定 3 成本計劃 是成本控制和成本考核的依據(jù) 4 成本核算 是通過對成本的確認 計量 記錄 分配 計算等一系列活動 確定成本控制效果 其目的是為成本管理的各個環(huán)節(jié) 提供準確的信息 只有通過成本核算 才能全面準確地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果 企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低 固定資產(chǎn)的利用程度 原材料和能源的消耗情況 生產(chǎn)單位 車間 的管理水平 等等 都直接或間接地會表現(xiàn)在成本上 5 成本分析 是運用成本核算所提供的信息 通過同行比較和關聯(lián)分析 包括對成本指標和目標成本的實際完成情況 成本計劃和成本責任的落實情況 上年的實際成本 責任成本 國內(nèi)外同類產(chǎn)品成本的平均水平 最好水平 進行比較 分析確定導致成本目標 計劃執(zhí)行差距的原因 以及可挖潛的空間 同時通過分析 把握成本變動規(guī)律 總結經(jīng)驗教訓 尋求降低成本的途徑 6 成本考核 是把成本的實際完成情況與應承擔的成本責任進行對比 考核 評價目標成本計劃的完成情況 其作用是對每個成本責任單位和責任人 在降低成本上所作的努力和貢獻給予肯定 并根據(jù)貢獻的大小 給予相應的獎勵 以穩(wěn)定和提升員工進一步努力的積極性 同時對于缺少成本意識 成本控制不到位 造成浪費的單位和個人 給予處罰 以促其改進改善 作用 成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分 它要求系統(tǒng)而全面 科學和合理 它對于促進增產(chǎn)節(jié)支 加強經(jīng)濟核算 改進企業(yè)管理 提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義 總之 成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高低的一個綜合指標 因此 成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費活動 應擴展到產(chǎn)品設計 工藝安排 設備利用 原材料采購 人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn) 技術 銷售 儲備和經(jīng)營等各個領域 參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員 應包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員 并要發(fā)動廣大職工群眾 調(diào)整全體員工的積極性 實行全面成本管理 只有這樣 才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力 提高企業(yè)整體成本管理水平 三 礦業(yè)公司目前成本管理流程 預算編制 計財處是礦業(yè)公司預算管理歸口部門 礦業(yè)公司級預算按總公司或股份公司發(fā)文通知要求開始編制 一般在9月中下旬開始 至年末完成 內(nèi)部廠級預算一般于11月中旬開始編制 至年末完成 是對公司級預算的逐級分解落實 編制方法 目前主要采用 增量預算法 是一種最常用的預算類型 它以上一年度的預算為起點 根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預計變化 自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預算中的各個項目 礦業(yè)公司預算編制主要是以本年預計實際完成為起點 按下一年度口徑調(diào)整本年度預計完成數(shù) 找準下一年度編制基數(shù) 依據(jù)計劃期的產(chǎn)品產(chǎn)銷量 各項技經(jīng)指標 原燃料供應 設備檢修 科技改造 價格預測 固定資產(chǎn) 人員結構及工資總額 社會保險等變化情況 全面詳實的測算對下一年度成本 利潤的影響 并考慮對標縮差目標 已投入項目效益回報 降本增效潛力等情況編制公司及廠級預算 預算編制采用上下結合 分級編制 逐級匯總的 混合式 方式編制 最后公司綜合平衡而定 預算效果要達到月保季 季保年 核心關鍵指標 KPI 對生產(chǎn)經(jīng)營單位 杏山鐵礦下達礦石制造成本計劃 對大石河鐵礦下達加工費計劃 因無自產(chǎn)原料 對采選合一的水廠鐵礦下達制造成本計劃 計控檢驗中心按收支相抵后的費用凈額 物資公司倉儲管理按費用總額控制 協(xié)力公司 機械廠 電修公司等模擬子公司按收支凈額核定利潤 或控虧 計劃 各單位再將預算指標逐級分解到車間工段 班組機臺甚至崗位 對專業(yè)職能處室 在對自身發(fā)生的辦公費 差旅費等非生產(chǎn)性支出納入考核的同時 根據(jù)管理職責分工 將廠礦的主要消耗指標以包干費用的形式 也納入專業(yè)處室管控視線 過程管控 為確保成本計劃的完成 公司通過以下幾個方面工作實現(xiàn)對成本的管控 一是組織各廠礦 專業(yè)層層制定增收節(jié)支降成本措施 明確項目 效益計算依據(jù) 責任單位 責任崗位 確保各項措施 任務落到實處 二是嚴把費用結算審核關 遵循權責發(fā)生制原則 收支配比原則 準確記錄和歸集各項成本費用 嚴格審核每一項經(jīng)濟業(yè)務的原始憑證 掛賬和付款手續(xù)必須齊全有效 三是日常利用ERP等信息系統(tǒng)及時對各項主要消耗進行動態(tài)監(jiān)控 實現(xiàn)事前預測和事中控制 四是組織專業(yè)員每月及時深入廠礦車間班組開展成本和工藝調(diào)研 檢查各項財務規(guī)章制度 崗位責任制執(zhí)行情況 成本指標分解 落實情況 績效考核情況等 對存在的問題 及時提出改進意見 并納入專業(yè)考核 確保各項主要消耗可控 合理 五是?？铐椖?主要指可持續(xù)發(fā)展項目 設備大修項目 工藝技改項目 安全生產(chǎn)費項目等 由公司統(tǒng)一安排 平衡 控制 并履行支出事前審批制度 績效評價 目前主要采用按月度以 確認完成 的方式 評價各單位成本指標完成情況 即在成本報表完成的基礎上 報表完成與計劃對比 確認影響成本增減變化的各種因素 為客觀 公正的評價各單位財務成本狀況和經(jīng)營成果 計財處每月對影響成本增減變化的因素 嚴格逐一進行分析認定 對于計劃外項目 經(jīng)與相關專業(yè)處室核實后 如有必要 則需由相關處室簽認 做為因素剔除 確認考核 對于預先支付的應由以后期間受益的費用 如設備大修理支出 工藝流程改造支出 房產(chǎn)稅等 做待攤處理 即 先掏錢后受益 對預先分月計入當期費用 但由以后月份支付的費用 如季度末月繳納本季度的土地使用稅等 做預提處理 即 先受益后掏錢 對確認指標完成的結果做為工效掛鉤考核依據(jù) 事后分析 1 開展形式 主要指經(jīng)濟活動分析 成本分析 一般按月開展 報股份公司分析于每月8 10日完成 內(nèi)部經(jīng)濟活動分析月度采取廠礦單位專題調(diào)研分析匯報 主管專業(yè)處室點評以及專業(yè)處室專題調(diào)研分析匯報 季度 或半年 經(jīng)濟活動分析會議由公司領導 專業(yè)部門 廠礦單位領導參加 由計財處對礦業(yè)公司及各單位的季度 或半年 經(jīng)營成果 主要指標 存在問題 下步工作措施等情況進行分析匯報 2 重要性認識 有的企業(yè)或有人認為 事后分析不重要 木已成舟 于事無補 但我認為 這是成本管理中比較重要的一環(huán) 事后分析雖對前期降成本工作沒有指導意義 但通過梳理剖析當前運行中的突出矛盾和關鍵問題 存在的不足和差距 總結工作中好的經(jīng)驗和做法 能起到找準差距 明確下步工作目標的作用 可以說 不會總結 不善于總結 管理水平是難有較大提高的 四 目前降低成本的主要方法 1 改善經(jīng)營管理 采用新技術 提高設備利用率 2 節(jié)約原材料 燃料 輔助材料 提高勞動生產(chǎn)率等要素消耗 3 推行定 限額管理 降低制造費用 4 加強預算控制 壓縮非生產(chǎn)性支出 降低期間費用 5 加強員工培訓 提高操作水平 強化成本意識 降低成本 6 加大考核力度 提高成本指標的約束力 7 開發(fā)新產(chǎn)品 改進現(xiàn)有產(chǎn)品的設計 采用先進的設備 工藝和材料 利用價值工程等方法提高產(chǎn)品的功能成本比率 8 對公司投入的可持續(xù)項目 技術改造項目 固定資產(chǎn)投資項目 結合受益情況 收取一定的降成本回報 9 依策降本 依據(jù)國家相關政策 或借力降本 2015年中央經(jīng)濟工作會議提出2016年五大任務 即 三去一降一補 其中一降就是降成本 首要的就是降低企業(yè)制度性交易成本 就是企業(yè)在遵循政府制定的一系列規(guī)章制度時所付出的成本 如降低各種稅費 融資成本等 營改增的全面實施 資源稅改革 降低社保繳費比例等 減輕企業(yè)負擔 五 國內(nèi)外成本管理比較 國內(nèi)企業(yè) 在成本管理工作中遇到過的情形 1 單位領導經(jīng)營思路與時俱進 對我們搞好成本控制提出了更高的要求 我們感覺壓力很大 但又不知從哪入手 2 每個月結賬 加班加點做出來一沓子成本分析報告 可是好像別的部門也不當回事 做成本分析的價值體現(xiàn)在哪里 3 說起降成本 別的部門都覺得是財務部門的事情 怎樣讓他們能重視呢 4 業(yè)務部門做事情的時候沒有考慮對成本的影響 成本超支了 才來咨詢財務的意見 能不能把這個控制工作做在前面 把造成的損失降低些呢 5 間接成本越來越多 怎么合理分攤好像都不合適啊 等等 存在以下常見的問題 1 秋后狠算賬就是在成本管理的過程和方法上 不加控制 僅僅盯住最后的結果 超越了成本控制計劃或目標 就嚴懲不貸 有些人經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話是 我只要結果 我只看結果 殊不知 當結果出現(xiàn)后 無論如何嚴處嚴罰 也都無法把浪費掉的資源彌補回來 2 只會算小賬 各算各的賬 成本管理也需要斤斤計較 也必須斤斤計較 但在斤斤計較的同時 還必須從長遠的角度考慮 從全局的角度考慮問題 僅僅算小賬 可能造成局部有效益 而整體沒效益 或局部沒效益而整體考慮則有效益 如不站在全局整體角度考慮 可能出現(xiàn)誤導決策的現(xiàn)象 如 杏山道砟產(chǎn)線回收礦石的問題 因公司對杏山鐵礦考核地采礦石成本 道砟多回收礦石可能會導致地采少生產(chǎn)礦石 增加地采礦石成本 對大石河鐵礦考核鐵精粉加工費 客觀上造成大石河愿意多配吃選比低的杏山地采礦石和馬礦礦石 而不愿意配吃原料價格低但選比高的道砟回收礦石 但從公司整體角度 按當前價格測算 入選道砟回收礦石有效益 僅是由于在考核指標上出現(xiàn)了點問題 導致出現(xiàn)杏山不愿意回收 大石河不愿意配吃 算小賬的局面 3 只算眼前賬這就是成本管理控制缺乏戰(zhàn)略眼光 把目前的投入和收益與未來的投入和收益分隔開來 不能充分發(fā)掘已有資源的效率 例如 寒號鳥的故事 竭澤而漁的故事等等 對比 我們各單位的成本控制 有沒有這種現(xiàn)象 就是在指標完成不了時 就拼設備效率 壓修理投入 無視設備預知維修 必要投入 周期化管控 導致設備疲勞作業(yè) 超期服役 釀成設備損壞 造成更大損失 4 忽略人心賬有些企業(yè)對客戶 對員工斤斤計較 本來追加很小一點投入 就可獲得客戶 員工的滿意 以鞏固和發(fā)展市場 提升企業(yè)的凝聚力 獲得更大的效益和產(chǎn)出 但他們卻忽視了這一點 因小失大 尤其是忽視了人心的作用 一個小的節(jié)省 讓企業(yè)發(fā)展的利益關聯(lián)主體 失去了對企業(yè)的認同 也就使企業(yè)失去了未來 這才是最沒有遠見的成本管理 國外企業(yè)的成本管理這里列舉日本企業(yè)的成本管理 1 產(chǎn)品設計前 目標成本 目標成本的穩(wěn)定性日本公司制定成本的順序是 市場銷售目標價格 產(chǎn)品設計 成本預算 計劃成本 在新產(chǎn)品設計前制定目標成本 是日本公司成本管理的特點之一 以汽車制造商為例 汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分 從汽車的擋風玻璃 引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本 制定目標成本 這只是成本核算戰(zhàn)役的開始 這一 戰(zhàn)役 的過程就是公司同外部供應商之間 以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程 最初的成本預算結果也許高出目標成本的20 左右 或是一個更高的比例 但通過成本計劃人員 工程設計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權衡后 最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本 定位目標價格以后 一般沒有特殊要求 他們不會更改目標價格 目標成本未來性日本公司在制定目標成本的過程中 一定會把目標放在未來的市場 并非今天的市場 日本一位專家曾說 我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品 因此日本企業(yè)制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本 而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化 這就是日本企業(yè)的價格優(yōu)勢 也就是目標價格的前瞻性 2 生產(chǎn)成本 和其他成本相對應生產(chǎn)出來產(chǎn)品質(zhì)量會影響后面的服務成本等一些列后續(xù)的問題 從幾個方面去說明 原材料成本控制 企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系 在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重 一般在60 以上 高的可達90 是成本控制的主要對象 影響原材料成本的因素有采購 庫存 生產(chǎn)消耗 回收利用 質(zhì)量控制等 為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩(wěn)定的供應商 在日本 像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系 并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團 設在東京的庫帕斯 里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為 這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系 使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠?qū)崿F(xiàn) 通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系 大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標 當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會 要求這些承包企業(yè)每日提出2 3項降低材料或零部件成本的建議 這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分 過程成本的控制 員工的穩(wěn)定性談到日本企業(yè)的過程 不得不說的是工人的穩(wěn)定性 工人如不相對穩(wěn)定 在生產(chǎn)效率 產(chǎn)品質(zhì)量等方面都會造成損失 出現(xiàn)的原因是因為員工人為因素造成投訴 占到投訴的65 而人為因素是因為新員工或者新轉崗員工造成的要占到80 人為因素65 的80 成本管理人員 資格 老 由 老 成本管理人員負責計劃和成本 日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門 對具體產(chǎn)品接觸不多的財務人員 而是在公司享有盛名的成本管理人員 這些專家在從事成本計劃工作之前 通常要在采購 設計 工程 生產(chǎn) 銷售等部門輪流工作一段時間 這樣就拓寬了成本管理專家的視野 從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力 結論 日本以國家的文化背景為基礎 發(fā)展了新的成本管理思想 并在實踐中不斷完善總結 形成了本國特色的成本管理模式 指導思想是 源流管理 即從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析 和 成本筑入 它們先估計消費者可以接受的價格 減去企業(yè)的目標利潤 算出其成本 然后運用 成本筑入 的思想 在將材料 部件匯集裝配成產(chǎn)品的同時 也將成本一并 筑入 相當于事前在圖紙上規(guī)劃模擬了一遍生產(chǎn)過程 這種管理模式是成本企劃 成本企劃管理的重點在于目標成本 更廣義地說是 成本工程 包括目標成本的制定 筑入和達成 基于 源流管理 思想 強調(diào) 事前控制 對成本的發(fā)生進行 預演 在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前 做到 萬無一失 成本企劃中的目標成本是一種 必達 的目標 是真正意義上的目標成本 目標成本的完成 需要生產(chǎn) 供應商等各個方面的人員合作來實現(xiàn) 如果沒有實現(xiàn) 則意味著企劃的失敗 成本企劃主要運用的是管理工程方法 參與的人員不僅來自財務部門 還包括設計人員 營銷人員 生產(chǎn)人員等 六 幾種有效的成本管理方法的介紹和探索 強化成本分析 提高分析質(zhì)量 有效的成本分析是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素 不完善的成本分析可導致單純的壓縮成本 從而使企業(yè)喪失活力 建立起科學合理的成本分析與控制系統(tǒng) 能讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構架 盈利情況和決策的正確方向 成為企業(yè)內(nèi)部決策的關鍵支持 從根本上改善企業(yè)成本狀況 成本對標管理法 對標的根本就在于通過研究標桿企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)活動的最佳實踐 以比較 識別出企業(yè)的關鍵成功因素 從而提出 落實趕超計劃的行動方案 企業(yè)應選擇影響生產(chǎn)經(jīng)營的重點項目和關鍵指標對比 通過比較 準確地找到經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié) 制定有針對性的改進措施 達到節(jié)約成本并保持核心競爭力的管理目標 目前首鋼礦業(yè)公司在中國會計學會冶金礦山分會的平臺搭建和組織下 已與本鋼礦業(yè) 太鋼礦業(yè) 河鋼礦業(yè) 馬鋼礦業(yè)等先進單位形成了常態(tài)化的對標機制 根據(jù)制定并下發(fā)的 關于加強對標挖潛學習考察工作的安排意見 與對標單位逐工序 逐項目開展成本對標 算產(chǎn)量帳 質(zhì)量帳 成本帳 建立符合企業(yè)經(jīng)營實際和市場接軌的全方位 全過程 多角度的對標體系 制定對標挖潛指標的獎懲考核機制 通過比管理 比細節(jié) 比水平 明確了企業(yè)降本增效的努力方向 促進了管理水平的共同提升 取得了較好效果 作業(yè)成本管理法作業(yè)成本管理擺脫要素成本管理的局限 把目光轉移到作業(yè)上來 因而視角更高 視野更寬 看法更加綜合 作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進行的耗費資源 指成本要素 的工作 所以 作業(yè)是要素費用的載體和綜合 作業(yè)成本管理最大的意義是重視作業(yè)動因 是將不同作業(yè)中歸集的成本分配到成本對象的依據(jù) 通過分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的關系 可以揭示出增值作業(yè)與非增值作業(yè) 優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程 通過分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系 來判斷作業(yè)的增值性 從而力求減少和避免非增值作業(yè) 達到降低成本的目的 作業(yè)成本管理理論認為 為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的且不可替代的作業(yè)或為最終產(chǎn)品提供獨特價值的作業(yè)為增值作業(yè) 反之 則為非增值作業(yè) 一般企業(yè)的購貨加工 裝配等均為增值作業(yè) 而大部分的倉儲 搬運 檢驗 以及供 產(chǎn) 銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等 由于并未增加產(chǎn)出價值 為非增值作業(yè) 應減少直至消除 以使產(chǎn)品成本在保證產(chǎn)出價值的前提下得以降低 作業(yè)成本管理是以 適時管理 為基本思想 強調(diào)對生產(chǎn)過程中發(fā)生的每一項作業(yè)的成本進行及時地分析 控制并改善 對發(fā)生的問題及時地解決 具有事中管理的特性 如果大家有興趣更進一步學習研究的話 高級會計教材第六章成本管理專門介紹了作業(yè)成本法 可以查閱 目標成本法1 概念 目標成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價格 在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預期成本 如 某產(chǎn)品的競爭性市場價格為100元 企業(yè)需要達到15 的利潤率才能生存下去 那么該產(chǎn)品的目標成本為85元 100 100 15 在這里 競爭性市場價格取決于市場競爭情況 而必要利潤率則由企業(yè)根據(jù)收益期望自主確定 目標成本法是確定目標成本以及圍繞目標成本落實而展開一系列成本控制活動的總稱 它不僅是一種成本控制方法 也是企業(yè)在其營銷策略下進行利潤規(guī)劃的一種方法 2 目標成本管理的核心程序根據(jù)上述日本企業(yè)的管理經(jīng)驗 目標成本管理核心程序主要包括以下三個部分 一是在市場調(diào)查 產(chǎn)品特性分析的基礎上 確定目標成本 二是組建跨職能團隊并運用價值工程法 或價值分析法 等 將目標成本嵌入產(chǎn)品設計 工程 外購材料等的控制過程之中 以使產(chǎn)品設計等符合目標成本要求 三是將設計完的產(chǎn)品投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié) 并通過制造環(huán)節(jié)的 持續(xù)改善策略 進一步降低產(chǎn)品制造成本 3 目標成本管理的實施原則一是價格引導的成本管理 二是關注顧客 目標成本管理體系由市場驅(qū)動 顧客對質(zhì)量 成本 時間的要求在產(chǎn)品及流程設計決策中應同時考慮 并以此引導成本分析 三是關注產(chǎn)品與流程設計 四是跨職能合作 五是價值鏈參與 目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與 包括供應商 批發(fā)商 零售商以及服務提供商 4 必要利潤 率 的確定從成本管理角度看 企業(yè)在確定產(chǎn)品必要利潤并借此確定新產(chǎn)品目標成本時 除考慮投資者必要報酬率之外 還可能考慮以下兩種不同行為動機對目標成本測定的影響 一是采用 相對激進 的方法確定成本目標 如提高必要利潤水平 人為調(diào)低目標成本 增強目標成本對產(chǎn)品設計過程的 硬預算 約束力 并輔以成本目標實現(xiàn)的 激勵 屬性 以最終實現(xiàn)目標利潤 二是采用 相對寬松 的方法確定目標成本 如調(diào)低必要利潤水平 從而為產(chǎn)品設計提供相對較多的備選項 以提高產(chǎn)品設計的靈活性 樹立 大成本觀 大成本觀是企業(yè)集團根據(jù)成本管理的需要確立的成本管理觀念 它并非在理論上有新的重大發(fā)現(xiàn) 自詡精深博大 大 與 觀 是指視野廣闊 不局限于就成本論成本 而是把成本當成經(jīng)濟范疇來研究 利用管理經(jīng)濟學對成本的全面分析 就是要跳出對企業(yè)成本的狹義理解 上下形成與 大經(jīng)營 相配比的 大成本 概念 做好成本的控制 需要全面預算管理制度全面 徹底地貫徹 需要本著對企業(yè)負責的態(tài)度做好投資審批控制 需要集中管理和運作資金 加快資金周轉 當然 實現(xiàn)以上目標又需要有效激勵機制 公平與效率平衡等機制跟進 以消除管理信息不對稱帶來的不利影響 促使多方重復博弈后選擇合作模式 最終取得企業(yè)整體利益的最大化 1 生產(chǎn)成本控制 由于生產(chǎn)成本的依附性和集團的不可控性 該項成本控制由集團下屬企業(yè)完成 應遵循 目標 責任制與利潤中心自主決策 及 集團考核 的原則 集團只抓目標成本的制定與考核工作 目標成本的制定應科學合理 要先有上層整體目標 后有下屬個體目標 目標成本考核應尊重事實 不搞平衡 嚴格執(zhí)行 及時糾偏 2 工程成本控制 主要指集團內(nèi)大型設備的購置成本控制 集團內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制 新上項目建設成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造 廠房改擴建成本的控制 工程成本控制一是事前控制 成本源 二是對發(fā)生額價值較大的進行重點控制 集團下屬企業(yè)上項目先提出可行性研究報告 由企業(yè)集團根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排 適時審批 3 資金成本控制 企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用 包括資金占用費 資金籌集費及資金調(diào)度節(jié)支比較成本 由集團統(tǒng)一管理 一是集團貨幣資金統(tǒng)一集中開戶 按現(xiàn)金支出計劃統(tǒng)籌撥款 二是對資金使用實行成本管理 按市場利率計息 4 稅收成本控制 稅收計算和繳納 原則上由集團統(tǒng)一進行管理 但由于稅費實行就地納稅及集團下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營 給稅收成本控制帶來一定困難 集團應盡力爭取對未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制 或分片集中 5 資本營運成本控制 資本營運是通過資本流動 組合 優(yōu)化配置來提高資本使用效益的 集團企業(yè)資本營運主要包括企業(yè)的收購與兼并 企業(yè)重組 融資租賃 以及資本擴張或收縮的選擇 由于資本營運操作的復雜性 集團企業(yè)應建立專門的機構和組織 負責資本經(jīng)營的日常決策與管理 或針對某項具體資本運作方式 成立臨時組織進行操作 資本投入的選擇 基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理 依靠傳統(tǒng)的 低成本 戰(zhàn)略 很多企業(yè)曾經(jīng)取得巨大成效 且在我國蔚然成風 但隨著企業(yè)生產(chǎn)資料價格 人工成本逐年上漲 資金流匱乏 一旦資源優(yōu)勢喪失 企業(yè)發(fā)展必然受制于人 當前絕大多數(shù)礦山行業(yè)的成本管理仍停留在內(nèi)部 按專業(yè) 職能部門設置的組織架構 信息閉塞 溝通不暢 效率低下 機構性冗員增加了大量的組織成本和協(xié)調(diào)成本 成本控制和降低難度大 在此形勢下 建立基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理 必將成為礦山企業(yè)成本管理探索的方向 海爾集團在這方面做出了榜樣 其以協(xié)調(diào)成本為核心的內(nèi)部價值鏈成本戰(zhàn)略 以交易成本為核心的供應鏈成本戰(zhàn)略 以品牌成本為核心的客戶價值鏈成本戰(zhàn)略 無一不是將成本理念滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程 并且獲得了巨大成功 其白色家電成為全球第一的家電品牌 占據(jù)了價值鏈的高端 為中國制造業(yè)包括礦山企業(yè)提供了一條可供借鑒與參考的路徑 我們礦山企業(yè)也要拓寬思路 結合自身實際 學習海爾集團先進的成本管理理念 通過價值鏈分析 主動適應環(huán)境 把握機遇 預測和控制風險 使企業(yè)在激烈的競爭中取得持久的競爭優(yōu)勢 更新成本管理觀念長期以來 我國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平 強調(diào)節(jié)約和節(jié)省上 對成本的狹隘理解 使我國企業(yè)的成本管理方式落后 甚至失敗 縱觀世界發(fā)達國家的企業(yè)成本管理 無論是作業(yè)成本法還是成本企劃 其運用的都是系統(tǒng)的 全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念 從使用的具體方法到參與的人員 無不體現(xiàn)了這一點 如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上 企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的 提高企業(yè)人員素質(zhì)日本等發(fā)達國家的企業(yè)之所以能運行如此復雜的成本企劃 與它們先進的企業(yè)文化 人員素質(zhì) 組織管理方式是分不開的 如在成本企劃中 成本降低方案是 個全員參加的過程 不論是第 線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員 都對企業(yè)的技術特點 生產(chǎn)流程有清楚的認識 并有責任參與 配合 而不單單是成本核算人員的事 這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求 七 成本管理方法運用注意的問題 結合實際 切忌生搬硬套管理模式差別如此之大 不是偶然 與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關系 日本企業(yè)的工作方式強調(diào)合作 信任 其組織方式以橫向合作為主 這就是日本企業(yè)采用更強調(diào)合作 協(xié)調(diào)的成本企劃 中國企業(yè)在借鑒外來先進成本管理經(jīng)驗時 也要注意結合自身實際 管理無定式 管理無止境 成本管理也是一樣 管理經(jīng)驗決不能照抄照搬 應因時因地因企施策 適合的才是最好的 強化制度建設 在市場經(jīng)濟中 企業(yè)運行的基本保證 一是制度 二是文化 制度建設是根本 文化建設是補充 沒有制度建設 就不能固化成本管理運行 就不能保證成本控制質(zhì)量 成本管理中最重要的制度是定額管理制度 預算管理制度 費用審報制度等 1 定額制定 定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術水平和組織條件下 人力 物力 財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限 主要有材料定額和工時定額 成本管理主要是制定消耗定額 只有制定出消耗定額 才能在成本控制中起作用 工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平 企業(yè)工資戰(zhàn)略 人力資源狀況等因素 在現(xiàn)代企業(yè)管理中 人力成本越來越大 工時定額顯得特別重要 在工作實踐中 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要 還會出現(xiàn)動力定額 費用定額等 2 定額管理 是成本控制基礎工作的核心 建立定額領料制度 控制材料成本 燃料動力成本 建立人工包干制度 控制工時成本 以及控制制造費用 都要依賴定額制度 沒有很好的定額 就無法控制生產(chǎn)成本 同時 定額也是成本預測 決策 核算 分析 分配的主要依據(jù) 是成本控制工作的重中之重 3 標準化工作 標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求 它是企業(yè)正常運行的基本保證 它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化 規(guī)范化 高效化 是成本控制成功的基本前提 在成本控制過程中 下面三項標準化工作極為重要 第一 計量標準化 第二 價格標準化 成本控制過程中要制定兩個標準價格 一是內(nèi)部價格 即內(nèi)部結算價格 它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間 各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行 商品 交換的價值尺度 二是外部價格 即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結算價格 第三 質(zhì)量標準化 質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂 沒有質(zhì)量 再低的成本也是徒勞的 成本管理控制是質(zhì)量控制下的成本控制 沒有質(zhì)量標準 成本控制就會失去方向 也談不上成本控制 創(chuàng)新是降低成本最有效的途徑 是企業(yè)降低成本 增加效益的不竭源泉 科技進步使先進的設備 工藝及材料應用于生產(chǎn)領域 依靠技術創(chuàng)新 發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力的作用 是降成本 增效益的有效途徑 一方面生產(chǎn)出競爭力強并能滿足社會需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 提高了生產(chǎn)率 包括勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率 另一方面 也節(jié)約了人力 能源及原材料消耗 達到了降低成本的目的 下一步對成本管理的一些做法或安排 1 強化成本事中精細化管控 各項支出都要納入計劃管理 杜絕不合理和無計劃的支出 尤其是大額支出必須事前審批 2 管理重心前移 強化成本預測 成本預測是加強企業(yè)全面成本管理的首要環(huán)節(jié) 是做出成本決策和編制成本計劃的前提 3 全面參與經(jīng)營管理 強化專業(yè)高效協(xié)同 跟蹤各類預案做好經(jīng)濟性測算 為領導經(jīng)營決策提供可靠數(shù)據(jù)支撐 形成降本增效合力 4 從成本的經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉變 通過經(jīng)營性成本控制 成本降低幅度 余地并不大 難以真正實現(xiàn)有效的成本管理 應對成本實施事前的規(guī)劃性控制 即從產(chǎn)品設計 產(chǎn)線布局 工藝安排 設備選型 甚至產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 市場經(jīng)濟形勢 國家相關政策等方面事先要充分調(diào)研 可行性論證 力求做到優(yōu)化經(jīng)濟合理 減少或避免后續(xù)的整改支出或資源浪費 真正從源頭控制產(chǎn)品成本 5 學習首秦市場化經(jīng)驗 大力推進實施市場化核算總體方案 體現(xiàn)礦產(chǎn)主業(yè)的市場競爭力和對礦業(yè)公司的利潤貢獻度 提高相關產(chǎn)業(yè)市場意識 闖市場能力 降低對主業(yè)的依存度 6 嚴格堅守預算 指標紅線 和落實考核的 剛性標尺 直面困難 順勢而為 提高預算執(zhí)行力 說明 1 本講義的組稿 通過網(wǎng)絡查詢引用了部分相關信息 并進行了整理 僅供參考 一些觀點可能有偏頗之處 但衷心希望能夠起到啟發(fā)思維 拋磚引玉的作用 對以后大家對成本管理能有所幫助 2 時間倉促 水平有限 不足之處 敬請?zhí)岢鲋刚?謝謝大家