《《管理學基礎》綜合作業(yè)三.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《管理學基礎》綜合作業(yè)三.doc（8頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

揭陽電大 管理學基礎 科（專科）綜合作業(yè)（三） 年級 專業(yè) 學號 姓名 評分 一、單項選擇題 1．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設計應采用（ ）。 A．機械式結(jié)構(gòu) B．有機式結(jié)構(gòu) C．復雜式結(jié)構(gòu) D．簡單式結(jié)構(gòu) 2．以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（ ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。 A．職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu) C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．直線職能制結(jié)構(gòu) 3．在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。 A．人事關(guān)系 B．組織結(jié)構(gòu) C．組織目標 D．責權(quán)利關(guān)系 4．責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設計的（ ）原則。 A．分工與協(xié)作 B．責權(quán)利對等 C．分級管理 D．彈性結(jié)構(gòu) 5．根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。 A．因人設職 B．任人唯賢 C．量才使用 D．因事?lián)袢? 6．組織結(jié)構(gòu)設計必須與（ ）相匹配。 A．管理理念 B．組織目標 C．組織結(jié)構(gòu) D．戰(zhàn)略計劃 7．當領(lǐng)導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ ）。 A．不為法 B．轉(zhuǎn)移法 C．緩沖法 D．糊涂法 8．領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力的因素包括（ ）。 A．品德、學識、能力、情感 B．品德、學識、能力、資歷 C．品德、學識、資歷、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領(lǐng)導風格是（ ）。 A．高工作——低關(guān)系 B．高工作——高關(guān)系 C．低工作——低關(guān)系 D．低工作——高關(guān)系 10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型，（ ）領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務式領(lǐng)導。 A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型 11．領(lǐng)導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量是他的（ ）。 A．法定權(quán)力 B．獎懲權(quán)力 C．組織權(quán)力 D．自身影響力 12．關(guān)于領(lǐng)導者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準確的是（ ）。 A．兩者的權(quán)力源自職位 B．管理者的權(quán)力源自職位 C．領(lǐng)導者的權(quán)力源自職位 D．管理者的權(quán)力源自自身 13．領(lǐng)導者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（ ）兩個方面。 A．權(quán)力影響力 B．組織影響力 C．文化影響力 D．自身影響力 14．應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（ ）。 A．中層管理者 B．高層管理者 C．基層管理者 D．普通管理者 15．考評管理者的領(lǐng)導能力和影響能力主要通過向（ ）獲得信息。 A．上級部門 B．關(guān)系部門 C．下屬部門 D．主管部門 16．有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（ ）。 A．委以助手職務 B．職務輪換 C．有計劃的提升 D．臨時提升 17．以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ ）原則。 A．因人擇事 B．經(jīng)濟效益 C．量才使用 D．因事?lián)袢? 18．組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。 A．基層管理者 B．中層管理者 C．普通管理者 D．高層管理者 19．述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（ ）。 A．上級考評 B．群眾評議 C．自我考評 D．專家考評 20．在快速變化的環(huán)境條件下，需要設計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。 A．直線制結(jié)構(gòu) B．直線職能制結(jié)構(gòu) C．職能制結(jié)構(gòu) D．矩陣制結(jié)構(gòu) 二、多項選擇題 1．組織結(jié)構(gòu)設計的原則包括（ ）。 A．有效性原則 B．責權(quán)利對等原則 C．分級管理原則 D．分工與協(xié)作原則 2．如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機械式組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。 A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu) C．直線制結(jié)構(gòu) D．職能制結(jié)構(gòu) 3．直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢，它（ ）。 A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B．分工非常細密 C．注重專業(yè)化管理 D．下屬有靈活的自主權(quán) 4．合理地進行人員配備工作必須遵循（ ）原則。 A．因事?lián)袢? B．程序化、規(guī)范化 C．量才使用 D．人事動態(tài)平衡 5．確定管理人員的需要量應該考慮以下因素（ ）。 A．組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B．管理人員的流動率 C．組織成員發(fā)展的需要 D．組織發(fā)展的需要 6．管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如（ ）。 A．調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性 B．保證選聘工作的準確性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速開展工作 7．對管理人員的貢獻考評包括（ ）。 A．達標績效評價 B．業(yè)務能力考評 C．心理素質(zhì)考評 D．管理績效評價 8．美國管理學家菲德勒認為，（ ）是決定領(lǐng)導有效性的主要環(huán)境因素。 A．職位權(quán)力 B．員工素質(zhì) C．任務結(jié)構(gòu) D．上下級關(guān)系 9．領(lǐng)導者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ ）。 A．轉(zhuǎn)移法 B．不為法 C．換位法 D．糊涂法 10．領(lǐng)導者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導地位，主要包括（ ）。 A．組織權(quán)力 B．處罰權(quán)力 C．獎勵權(quán)力 D．法定權(quán)力 三、判斷正誤 1．在管理學中，組織的動態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的工作過程。（ ） 2．事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（ ） 3．高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的基礎條件。（ ） 4．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（ ） 5．人員配備的主要任務就是為組織配備合適的管理人員。（ ） 6．貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（ ） 7．組織結(jié)構(gòu)設計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設置具有一定的彈性。（ ） 8．目標管理是職工參與管理的一種很好的形式。（ ） 9．目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領(lǐng)導風格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導風格的評價。（ ） 10．領(lǐng)導效率的高低取決于領(lǐng)導者個體素質(zhì)的高低。（ ） 11．菲特勒認為，影響領(lǐng)導成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導者的個人魅力。（ ） 12．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設計應采用機械式結(jié)構(gòu)。（ ） 13．在一個領(lǐng)導班子中，帥長應該多一些，以提高領(lǐng)導班子的集體領(lǐng)導能力。（ ） 14．管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（ ） 15．群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（ ） 四、案例題 1．麥當勞對人的管理 美國麥當勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。 （1）學做經(jīng)理?！胺▏湲攧诠径麻L的位子等著你們?nèi)幦　惫矩撠熣衅傅娜丝偸沁@樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，在24個月中當監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學做經(jīng)理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。 （2）培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。 （3）按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當勞公司的人是按每年11萬—13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬—15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。 問題： （1）領(lǐng)導者應如何科學用人？ （2）麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。 2．虹光公司組織機構(gòu)改革 虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有： 第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、 采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50℅。 第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 第四，引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。 問題： （1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（ ）。 A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高管理效率 （2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是（ ）。 A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務不飽滿 D．企業(yè)長遠科研項目停頓 （3）對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確（ ）。 A．帶來了經(jīng)濟活力 B．無顯著經(jīng)濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （4）虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是（ ）。 A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大 （5）“一廠多制”最合理的理論概括是（ ）。 A．多種經(jīng)營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化