企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)典案例美國(guó)篇-戴爾：差異化戰(zhàn)略成就"IT新霸主" 戴爾：差異化戰(zhàn)略成就"IT新霸主" 美國(guó)戴爾(Dell)公司是美國(guó)的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。戴爾公司不僅設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售桌上個(gè)人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，還銷售外圍設(shè)備和軟件，并提供服務(wù)和支持程序。公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國(guó)得克薩斯州。1998年商業(yè)周刊評(píng)選"IT百?gòu)?qiáng)"戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號(hào)稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 www.dell.com網(wǎng)址覆蓋84個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，提供28種語(yǔ)言或方言、29種不同的貨幣報(bào)價(jià)，目前每季度有超過(guò)10億人次瀏覽。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的"戴爾模式"，構(gòu)建了強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司迅速崛起成為"IT新霸主"。戴爾公司在財(cái)富2003年度世界500強(qiáng)排序第105位，年?duì)I業(yè)收入354.04億美元。 一、電腦界"后起之秀"的發(fā)家史戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾戴爾還是一個(gè)在宿舍向電腦愛(ài)好者兜售磁盤驅(qū)動(dòng)器的德克薩斯大學(xué)一年級(jí)學(xué)生。1984年，邁克爾戴爾退學(xué)后，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)，在一家小店鋪的柜臺(tái)上，開始仿制裝配電腦，并命名為"有限電腦"。當(dāng)時(shí)，顧客購(gòu)買計(jì)算機(jī)主要是通過(guò)電腦經(jīng)銷商，戴爾公司則提出了一個(gè)大膽的想法，即繞開經(jīng)銷商"消費(fèi)者可以通過(guò)電話購(gòu)買計(jì)算機(jī)"。邁克爾戴爾在上大學(xué)時(shí)就在用零部件給同學(xué)組裝計(jì)算機(jī)，他由此體會(huì)到用戶渴盼低成本計(jì)算機(jī)的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦。1987年，戴爾公司在英國(guó)設(shè)立辦事處，開始拓展國(guó)際市場(chǎng)。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發(fā)行350萬(wàn)新股，每股作價(jià)8.5美元。1990年，邁克爾戴爾被美國(guó)公司雜志評(píng)為年度企業(yè)家。戴爾公司在愛(ài)爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng)。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司首次被財(cái)富雜志評(píng)為為全球500強(qiáng)企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng)。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價(jià)的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來(lái)西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，戴爾網(wǎng)站www.dell.com開通，銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)。1997年，第1,000萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價(jià)的117.64倍。推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額由年初的每天100萬(wàn)美元，躍升至逾400萬(wàn)美元。1998年，擴(kuò)建在美國(guó)及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國(guó)廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心。1999年，在美國(guó)田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù)在巴西開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場(chǎng)需求。推出 "E-Support - Direct from Dell"網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)。2000年，網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到每天5,000萬(wàn)美元，按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商，按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾公司在美國(guó)位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺(tái)"刀片式"服務(wù)器，推出"Axim X5"進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國(guó)針對(duì)零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀，進(jìn)入投影儀市場(chǎng)。美國(guó)客戶選擇戴爾公司為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī)。推出"戴爾回收計(jì)劃"，使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。戴爾公司進(jìn)入家電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。1996年，32歲的邁克爾戴爾被商業(yè)周刊評(píng)為全球25位最佳企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的福布斯雜志中，戴爾以165億美元的凈資產(chǎn)名列全球第7大富翁（第一名是比爾蓋茨，其凈資產(chǎn)達(dá)到900億美元）。 二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中所形成的，獨(dú)特的、動(dòng)態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)在市場(chǎng)中保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾波特指出："競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立起能獲利、持久的競(jìng)爭(zhēng)位置。"邁克爾波特在其經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中分析了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須面對(duì)的五種抗?fàn)幍母?jìng)爭(zhēng)力量：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨(dú)有的一些東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計(jì)名牌形象、擁有獨(dú)特的技術(shù)、具有獨(dú)特的性能、提供特別的顧客服務(wù)、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。最理想的情況是，公司在幾個(gè)方面具有"差異化"的特征。戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的"直銷模式"。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的"直銷"做法卻慘遭失敗，根源就在于只學(xué)了皮毛，沒(méi)有學(xué)到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起"防御陣地"來(lái)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤(rùn)水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界"大鱷"的對(duì)手。邁克爾戴爾從切身體驗(yàn)中找到了"改變?yōu)轭櫩头?wù)方式"的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的"著力點(diǎn)"，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為"IT新霸主"。實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過(guò)顧客需求和企業(yè)能力的匹配來(lái)確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了獨(dú)特的價(jià)值訴求。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能形成差異和特色。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在"黃金三原則"：即"堅(jiān)持直銷"、"摒棄庫(kù)存"、"與客戶結(jié)盟"。1、直接面對(duì)顧客，堅(jiān)持直銷戴爾公司建立一套繞過(guò)中間商、直接面對(duì)顧客的營(yíng)銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給"最終顧客"，直接為顧客提供全過(guò)程的服務(wù)。在美國(guó)將這種營(yíng)銷方式稱為"直線商業(yè)模式"（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時(shí)間。同時(shí)，顧客是直接面對(duì)廠家，可以在訂單中詳細(xì)列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織"按單生產(chǎn)"。這樣，就與非直銷模式有兩點(diǎn)明顯的"差異"：一是將兩次銷售過(guò)程合并為一次，即將制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給"最終顧客"的過(guò)程，改為制造商直接銷給"最終顧客"。程序的簡(jiǎn)化，帶來(lái)了營(yíng)銷過(guò)程中的"必要庫(kù)存"和營(yíng)銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價(jià)79%，直銷就完全以出廠價(jià)銷售，不需要分給中介利潤(rùn)，可以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是說(shuō)，可以把本應(yīng)由經(jīng)銷商賺的那部分錢，省下來(lái)轉(zhuǎn)讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的"可感知價(jià)值"，廠家能及時(shí)收集到更多的對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。檢驗(yàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法之一，就是"應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)"。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒(méi)有通過(guò)本公司的銷售人員來(lái)進(jìn)行推銷，也沒(méi)有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過(guò)在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費(fèi)者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給"最終顧客"。后來(lái)增加了電話銷售業(yè)務(wù)。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產(chǎn)品幾乎都是通過(guò)郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒(méi)有通過(guò)任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強(qiáng)調(diào)直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個(gè)十分醒目的紅叉，下面注明："有戴爾，您不必去那里買電腦"。戴爾公司的"直線銷售模式"重要的基礎(chǔ)是對(duì)顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場(chǎng)細(xì)分時(shí)主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的購(gòu)買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估和分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司認(rèn)為"分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。"市場(chǎng)細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來(lái)的困擾：即如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。哈佛商業(yè)評(píng)論的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型分散顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型分散顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長(zhǎng)后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言："我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。"戴爾公司關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過(guò)這種互動(dòng)，不管是通過(guò)電話，還是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，或者與銷售員面對(duì)面互動(dòng)，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機(jī)器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。而且，顧客有可能得到一種高價(jià)值的解決方案，因?yàn)榇鳡柟緢?jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時(shí)掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也可以來(lái)找戴爾公司按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。與此同時(shí)，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問(wèn)題，他只需撥一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問(wèn)題。如果是硬件問(wèn)題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國(guó)性的。對(duì)于筆記本電腦，戴爾公司還有國(guó)際保證。如果顧客去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師來(lái)解決問(wèn)題。通過(guò)直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價(jià)格性能比，實(shí)現(xiàn)"相對(duì)較低的價(jià)格"與"相對(duì)較好的質(zhì)量"的實(shí)際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價(jià)格可以買到更高配置、更快速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)。戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場(chǎng)銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過(guò)被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過(guò)電子商務(wù)在網(wǎng)上銷售。供應(yīng)鏈遍布全美各地以及世界上的許多國(guó)家，只要你通過(guò)電話或是互聯(lián)網(wǎng)訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會(huì)送上門。當(dāng)客戶撥通戴爾公司電話時(shí)，一個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，只需簡(jiǎn)單的回答或按鍵，就會(huì)被接到進(jìn)行電腦訂購(gòu)、回應(yīng)請(qǐng)求或者解決問(wèn)題的適當(dāng)渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過(guò)這一網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)，比較產(chǎn)品，開展訂購(gòu)，獲得技術(shù)支持。實(shí)踐證明，網(wǎng)絡(luò)在線直銷是一個(gè)強(qiáng)有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過(guò)網(wǎng)站購(gòu)買計(jì)算機(jī)的人都是新客戶。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網(wǎng)頁(yè)提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾公司每個(gè)月接到40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁(yè)的閱覽頁(yè)數(shù)卻高達(dá)250萬(wàn)次。戴爾公司的顧客服務(wù)形式創(chuàng)新了"貴賓網(wǎng)頁(yè)"。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾公司針對(duì)每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購(gòu)，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加1000個(gè)"貴賓網(wǎng)頁(yè)"的速度，為顧客提供便利，同時(shí)也可以提高顧客的忠誠(chéng)度。與電話訂購(gòu)方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關(guān)技術(shù)支持、產(chǎn)品和定價(jià)信息的聯(lián)機(jī)服務(wù)，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬(wàn)美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來(lái)接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)。如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問(wèn)題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問(wèn)題都是些使用上的問(wèn)題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過(guò)電話解決問(wèn)題。如果顧客的硬件有問(wèn)題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問(wèn)題解決好。現(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。2、按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫(kù)存企業(yè)中的庫(kù)存問(wèn)題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，二是為分銷商儲(chǔ)備的庫(kù)存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫(kù)存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于"按單生產(chǎn)"可以實(shí)現(xiàn)成品的"零庫(kù)存"，不用為分銷商儲(chǔ)備成品庫(kù)存。對(duì)于由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，則是不可避免的。戴爾公司提出"以信息代替存貨"的壓縮庫(kù)存的目標(biāo)。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離，實(shí)現(xiàn)"零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)"。邁克爾戴爾曾明確指出："人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過(guò)是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。"創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無(wú)法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾戴爾認(rèn)為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉(cāng)庫(kù)，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級(jí)，因而價(jià)格不斷下降，新型產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)日新月異，成品的售價(jià)處于急劇下跌之中，因而產(chǎn)品庫(kù)存最容易造成虧損。對(duì)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)，時(shí)間就是金錢。美國(guó)私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰麥克凱南曾經(jīng)計(jì)算過(guò)，顧客付出同樣的代價(jià)，每隔一個(gè)月可以買到功能提高2%的電腦。在削價(jià)時(shí)，按照常規(guī)廠商有責(zé)任對(duì)代銷商庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償，對(duì)代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價(jià)支付。而尚未銷出的壓庫(kù)產(chǎn)品的虧損，當(dāng)然只能是廠家自己負(fù)擔(dān)。根據(jù)這些營(yíng)銷特點(diǎn)，庫(kù)存對(duì)電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風(fēng)險(xiǎn)。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤(rùn)空間。"戴爾模式"中利用摒棄庫(kù)存賺取利潤(rùn)的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差-即在未來(lái)的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資金的存款利率。同時(shí)，這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，也就是說(shuō)，戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對(duì)未來(lái)一段時(shí)期的電腦市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，然后生產(chǎn)、測(cè)試、檢查、封機(jī)、裝箱、入庫(kù)，根據(jù)計(jì)劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個(gè)周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時(shí)以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司"按單生產(chǎn)"，它的零部件庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉格利說(shuō)："對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出1.8%到3.3%。" 摒棄庫(kù)存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫(kù)存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對(duì)戴爾公司的這種做法，美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默寫道，"這樣的效率有助于使國(guó)家經(jīng)濟(jì)免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不再生產(chǎn)過(guò)剩，那么當(dāng)需求降低時(shí)，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，解雇工人。"庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。戴爾公司具有極強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人們往往只看到表面的"直銷"現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司"摒棄庫(kù)存"方面的努力。戴爾公司的運(yùn)營(yíng)成本占總營(yíng)銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的這個(gè)指標(biāo)差不多是戴爾公司的兩倍。以庫(kù)存為例，戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了電腦行業(yè)的"零庫(kù)存"。據(jù)該公司的一位高級(jí)主管透露，戴爾公司為控制庫(kù)存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全球各地所有的生產(chǎn)設(shè)施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個(gè)小時(shí)就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產(chǎn)品大約在倉(cāng)庫(kù)里只保存5天的時(shí)間。庫(kù)存量的減少對(duì)于電腦制造業(yè)來(lái)講具有特殊的意義。個(gè)人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，高庫(kù)存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價(jià)物料。庫(kù)存量只有1個(gè)星期出貨量相對(duì)于庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。3、關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟"與客戶結(jié)盟"是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是："想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)"。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對(duì)大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問(wèn)題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦，并且平均每天要買160臺(tái)戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。真心實(shí)意地關(guān)注顧客，這是戴爾公司很突出的特點(diǎn)。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦"關(guān)心客戶會(huì)"。邁克爾戴爾自豪地介紹說(shuō)："我們每周五開這種會(huì)。無(wú)論你在世界的哪個(gè)地方，只要你在星期五走進(jìn)戴爾的某個(gè)公司，你都會(huì)看到這種會(huì)議。會(huì)議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。"在"關(guān)心客戶會(huì)"上，市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)和人力資源等部門的員工坐在一起，討論"我們的表現(xiàn)是否使客戶滿意"。會(huì)議需要明確顧客想要的產(chǎn)品和服務(wù)，并且找出滿足他們要求的方法。有時(shí)，會(huì)場(chǎng)還通過(guò)揚(yáng)聲器接通一位顧客的電話，請(qǐng)他提出意見(jiàn)、希望和見(jiàn)解，發(fā)表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個(gè)例子：很多人給戴爾公司打電話，問(wèn)是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對(duì)這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。"關(guān)心客戶會(huì)"的議程還包括，查找出最近出現(xiàn)的失誤：哪個(gè)部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題？出問(wèn)題的原因是什么？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)解決？解決問(wèn)題的最后期限是哪天？邁克爾戴爾本人每個(gè)星期都要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間閱讀公告板，尋找客戶對(duì)產(chǎn)品性能和可靠性的評(píng)論。他認(rèn)為，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，光看統(tǒng)計(jì)數(shù)字還不夠。他解釋說(shuō)："總的統(tǒng)計(jì)數(shù)字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對(duì)客戶進(jìn)行有組織的調(diào)查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來(lái)自各個(gè)方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個(gè)窗口。"邁克爾戴爾經(jīng)常抽出時(shí)間，到辦公樓走動(dòng)。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見(jiàn)，是否喜歡戴爾的產(chǎn)品等。在工廠，邁克爾戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。他每星期都要和任選出來(lái)的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強(qiáng)調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽他們的意見(jiàn)和建議。"我們現(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，" 邁克爾戴爾說(shuō)，"我們成功的關(guān)鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。"邁克爾戴爾坦言："遠(yuǎn)離顧客無(wú)異于自取滅亡。還有許多這樣的人-他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！我現(xiàn)在還對(duì)此大惑不解。"戴爾公司"與客戶結(jié)盟"的理念，滲透在公司的方方面面，實(shí)實(shí)在在地把顧客作為"盟友"、"伙伴"、"自己人"。戴爾公司通過(guò)"戴爾設(shè)備目錄"向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品，該目錄每季度都會(huì)分發(fā)給數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進(jìn)來(lái)與公司一道改進(jìn)自己的工作，設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品。從某種意義上來(lái)，聯(lián)系一位客戶，無(wú)異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的"員工"，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠(chéng)度。邁克爾戴爾在他的回憶錄中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了"與客戶結(jié)盟"的奧秘："其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求"，"其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。"從某種意義來(lái)說(shuō)，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務(wù)。戴爾公司的服務(wù)體現(xiàn)在顧客購(gòu)買的全過(guò)程：售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布各種最新配置的性能、價(jià)格等信息，使顧客及時(shí)了解電腦行業(yè)的動(dòng)態(tài)，從而方便顧客確定自己對(duì)配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾公司直接訂購(gòu)，可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出貨的進(jìn)度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。戴爾公司利用Site Server的會(huì)員管理功能針對(duì)不同客戶提供主動(dòng)的服務(wù)，每周向100萬(wàn)個(gè)客戶提供45，000種不同的服務(wù)，包括E-mail、Newsletter及常見(jiàn)問(wèn)答集等等。戴爾公司的服務(wù)體系為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值非其他同業(yè)者所能比擬，正因?yàn)榇耍鳡柟緭碛写笈覍?shí)的顧客。在最好的伙伴關(guān)系里，學(xué)習(xí)是雙向進(jìn)行的。這是戴爾公司堅(jiān)信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當(dāng)作"老師"。在戴爾公司看來(lái)，最好的顧客不見(jiàn)得是最大的顧客，也不見(jiàn)得是購(gòu)買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。"所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。"戴爾公司稱這種狀況為"機(jī)殼外"增加價(jià)值，"我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵(lì)我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司。"最讓人吃驚的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在創(chuàng)造新科技時(shí)，真正做到把顧客的目標(biāo)放在心上。戴爾公司當(dāng)然也會(huì)犯錯(cuò)，但是當(dāng)戴爾公司犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，可以因?yàn)轭櫩头从潮容^迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問(wèn)題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當(dāng)戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個(gè)人電腦的整體成本。購(gòu)買成本當(dāng)然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒(méi)有妥善處理。針對(duì)顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為"最低生命周期成本"。這個(gè)模式涵蓋了顧客在整個(gè)產(chǎn)品周期所必須負(fù)擔(dān)的成本，包括從把系統(tǒng)運(yùn)送到使用者桌上、整個(gè)使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個(gè)電腦化模擬程序，顧客可以利用它來(lái)建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方。"最低生命周期成本"的模式，讓戴爾公司可以向顧客展現(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問(wèn)題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤(rùn)，是創(chuàng)造雙贏的最佳范例?，F(xiàn)在，電腦業(yè)已把營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。戴爾公司建立網(wǎng)站，開展戴爾在線服務(wù)的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強(qiáng)化與客戶的結(jié)盟，通過(guò)自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在"最終顧客"的直接市場(chǎng)活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。為此專門建立了一個(gè)全面的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品信息和幫助知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)都在戴爾在線得到了很好的運(yùn)行。戴爾在線負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。戴爾在線的主要商業(yè)職能包括四個(gè)：其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購(gòu)，節(jié)省時(shí)間。它的功能是提供客戶自定義標(biāo)準(zhǔn)選擇和網(wǎng)上預(yù)訂。網(wǎng)站的核心就是配置、報(bào)價(jià)和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產(chǎn)品市場(chǎng)和不同型號(hào)計(jì)算機(jī)的技術(shù)信息，進(jìn)行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報(bào)價(jià)，以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況。其二，網(wǎng)上查詢訂單情況。它的功能是建立產(chǎn)品訂購(gòu)和發(fā)送數(shù)據(jù)庫(kù)，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來(lái)的顧客提供訂貨狀態(tài)信息。這樣既使顧客節(jié)省了電話費(fèi)，同時(shí)也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴(kuò)充呼叫中心。網(wǎng)上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時(shí)減輕了呼叫中心的壓力。其三，售后服務(wù)和技術(shù)支持。它的功能是網(wǎng)上提供故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司以前一直通過(guò)電話提供24小時(shí)的技術(shù)支持服務(wù)。在1995年，公司把這一部分放到網(wǎng)上，顧客可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司技術(shù)支持知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺(tái)計(jì)算機(jī)都分配了一個(gè)服務(wù)序列號(hào)碼。只要在網(wǎng)站上輸入這個(gè)號(hào)碼，顧客就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)在線的故障檢測(cè)過(guò)程，這一過(guò)程是專門針對(duì)顧客使用的計(jì)算機(jī)型號(hào)和制造細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。售后服務(wù)和技術(shù)支持減少了顧客維修的麻煩，指導(dǎo)顧客自助進(jìn)行檢修和維護(hù)，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時(shí)間。其四，用戶個(gè)性化站點(diǎn)。它的功能是提供戴爾Premier Page服務(wù)，為顧客提供定制化網(wǎng)頁(yè)。在1997年，戴爾公司開始提供一項(xiàng)稱為"我的戴爾"的服務(wù)項(xiàng)目。任何顧客都可以在戴爾公司網(wǎng)站上建立一個(gè)屬于自己的定制化網(wǎng)頁(yè)。顧客可以選擇希望出現(xiàn)在這個(gè)頁(yè)面上的個(gè)人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產(chǎn)品的相關(guān)信息以及市場(chǎng)擴(kuò)展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護(hù)的網(wǎng)上站點(diǎn)-Premier Page，通過(guò)使用該站點(diǎn)提供的程序，顧客可以將戴爾網(wǎng)站的一部分引入顧客自己的企業(yè)網(wǎng)，使顧客獲得一連串的消費(fèi)服務(wù)。戴爾公司與客戶結(jié)盟的內(nèi)涵還包括與供應(yīng)商結(jié)盟，他們把供應(yīng)商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把"隨訂隨組"的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾公司的直銷營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過(guò)去每星期送1次貨，現(xiàn)在每星期送3次。戴爾公司與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求。 三、領(lǐng)會(huì)差異化戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)戴爾公司發(fā)布的2004財(cái)年第4財(cái)季營(yíng)收?qǐng)?bào)告顯示，戴爾公司在產(chǎn)品出貨量、營(yíng)業(yè)額、運(yùn)營(yíng)收入、凈收入和每股收益等方面全面創(chuàng)出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財(cái)季和2004財(cái)年的營(yíng)業(yè)額分別飆升至115億和414億美元，同比增長(zhǎng)18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業(yè)界人士的關(guān)注和探討，戴爾公司的"直銷模式"甚至成為仿效的榜樣。其實(shí)，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點(diǎn)：第一，首要的應(yīng)是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾戴爾本人稱其為"心靈感應(yīng)"。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)上，墨守陳規(guī)是沒(méi)有出路的，"照葫蘆畫瓢"的做法是沒(méi)有出息的。惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，戴爾公司是后來(lái)者，如果跟在其他企業(yè)后面亦步亦趨，是不會(huì)有今天的。戴爾公司試行直銷時(shí)，很多人甚至取笑他們，認(rèn)為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，也是一個(gè)企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)自我超越的必然過(guò)程。第二，戴爾公司的"直銷"僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。要使這種模式取得成功，需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、廣告宣傳、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行默契地配合，建立全公司的運(yùn)作系統(tǒng)。首先，產(chǎn)品要有一個(gè)明確的定位。與一些老牌電腦企業(yè)比，戴爾電腦不能算是最先進(jìn)的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點(diǎn)是，既有高于平均水平的質(zhì)量，又非?？煽?。有人稱其為"相對(duì)較高的性能"與"相對(duì)較低的價(jià)格"的完美結(jié)合，目的就是向客戶提供高性能價(jià)格比的超值產(chǎn)品。其次是各個(gè)環(huán)節(jié)要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦"根據(jù)顧客的要求定制"的方式?？蛻敉ㄟ^(guò)電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產(chǎn)品價(jià)格、硬件配置的各項(xiàng)指標(biāo)甚至包括一些特定的軟件，公司立即進(jìn)行組裝、調(diào)試，并在三至五天內(nèi)將產(chǎn)品送入顧客手中。再就是，要有信譽(yù)和服務(wù)作為基礎(chǔ)。作為直銷產(chǎn)品，一般是顧客沒(méi)有見(jiàn)到實(shí)物之前的購(gòu)買行為，公司必須有良好的信譽(yù)，保證貨真價(jià)實(shí)，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅(jiān)持下去。第三，戴爾公司最值得學(xué)習(xí)的是"與客戶結(jié)盟"。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于，"以了解顧客的需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求為終點(diǎn)。" 戴爾公司將自己的"目標(biāo)顧客"定義為對(duì)計(jì)算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗(yàn)的用戶，而不是那些初學(xué)者。戴爾公司的機(jī)器經(jīng)常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產(chǎn)品規(guī)范。戴爾公司售出的每5臺(tái)電腦中就有 l臺(tái)是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒(méi)有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見(jiàn)面，這就對(duì)服務(wù)提出了更高的要求。戴爾公司"以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客的需求"，真正做到"顧客至上"是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。