5步迅速提升職場工作效率1、五步法總述我們大家先考慮一個問題，比如說如果到了年終，公司的領(lǐng)導(dǎo)要給你一個任務(wù)，我們要搞一個重點客戶的答謝會，那你想一想從接到這個指令開始一直到最終完成這個事情，應(yīng)該分哪幾個工作的步驟呢？其實這個事情從始到終都是一個五步的工作方法。哪五個步驟呢？第一叫挖掘需求，第二叫制定方案，第三叫提請決策，第四叫精細(xì)執(zhí)行，第五叫總結(jié)復(fù)盤。好，我們把這個五步法根據(jù)剛才這個任務(wù)，我們要打開一一來對應(yīng)一下。比如說領(lǐng)導(dǎo)要交給你一個任務(wù)，做重點客戶的答謝會，你的第一步工作應(yīng)該是挖掘這個任務(wù)發(fā)出者的需求是什么。在我們這個案例當(dāng)中，就是你的上級領(lǐng)導(dǎo)，你要問他，你為什么要做這個答謝會呀。那比如領(lǐng)導(dǎo)可能會說，我希望通過這個答謝會，一個是要對客戶表達(dá)一下全年的感謝和支持，同時重點我要發(fā)布一下明年公司的一些工作的策略和戰(zhàn)略，希望能跟客戶做一個溝通，得到他們的認(rèn)可，增進(jìn)我們明年的合作。你看這個就叫領(lǐng)導(dǎo)對這件事情的需求。做任何一個事情之前，你一定要了解發(fā)出這個事情的需求是什么，關(guān)鍵點在哪里。中國有一句老話叫“做事不由東，累死也無功”，你如果不了解發(fā)出者的需求，做再多的工作，可能都是謬誤千里。那第二個步驟，挖掘完需求之后就是我們要做具體的方案。那根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的需求，你要制定詳細(xì)的方案，比如說什么時間開，在哪里開，策劃誰來頒獎啊，誰要在會上發(fā)言呢，我們用什么方式來滿足剛才領(lǐng)導(dǎo)提的需求，比如說增進(jìn)感情啊，把明年一些戰(zhàn)略和計劃分享給客戶，獲取他們的支持。那這些需求都需要你通過具體的策劃、具體的方案來滿足，這個就是制定方案的一個過程。制定好方案之后，第三步，其實就要做決策，任何一個工作在制定好方案、制定好計劃之后，你不能馬上動手去做。而是要馬上把這個事情提請你的領(lǐng)導(dǎo)去做一個決策，領(lǐng)導(dǎo)可能會說這個事情可以做，這個事情不可以做，這個事情要修改。那根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的所有的最后的決策意見，你才能開始做具體的行動。有了領(lǐng)導(dǎo)的決策，確定好方案之后，我們第四個工作的步驟就是要精細(xì)執(zhí)行，把方案做一個具體的任務(wù)的分解?？赡芎芏嗟墓ぷ鞑皇怯赡阋粋€人完成的，是需要有一個小團(tuán)隊來具體完成每一項工作，那你就需要把這個具體的每一個工作來不斷地分解下來，交給團(tuán)隊的每一個人具體地去分工、執(zhí)行，然后日常做一些檢查，這就是精細(xì)執(zhí)行。執(zhí)行結(jié)束之后，比如說這個答謝會做得很成功，在結(jié)束的瞬間你是不是認(rèn)為這個任務(wù)就結(jié)束呢？沒有，我們的工作的最后一個步伐就是復(fù)盤總結(jié)。整個的這個會議結(jié)束之后，團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)一定要坐在一起把這件事情認(rèn)真地做一個復(fù)盤，看看我們做的好在哪里，不好在哪里，未來如果我們還要做這種答謝會的話，如何去做改善。你看把一個簡單的客戶答謝這項工作，我們就給它分成了五個步法：挖掘領(lǐng)導(dǎo)的需求，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的需求制定方案，提請領(lǐng)導(dǎo)做決策，然后具體的分工、執(zhí)行，最后一個步驟做總結(jié)的復(fù)盤，這就是一個工作五步法的一個閉環(huán)的循環(huán)。那大家可能會說，是不是所有的工作都可能會用到這個五步法，或者說這個五步法是不是適用所有的職場工作呢？那我可以打個保票說，除了一些日常的活動類、動作類的工作，比如說下去給我買一瓶水，把這東西給我打印出來，這是具體的動作。剩下的所有的復(fù)雜性的、與更多的人要協(xié)同的工作，都適用于工作五步法。我再給你舉一個例子，比如你的領(lǐng)導(dǎo)說，給我訂一張明天北京飛往廣州的機(jī)票。你看就這么一個簡單的工作，是不是適用于工作五步法呢？當(dāng)然適用。你第一件事要干什么呀？要挖掘領(lǐng)導(dǎo)的需求。你會問領(lǐng)導(dǎo)，說領(lǐng)導(dǎo)，你明天想幾點走啊，你想坐哪個航空公司，你坐頭等艙還是商務(wù)艙，還是經(jīng)濟(jì)艙，這都是需求。領(lǐng)導(dǎo)說，我明天上午就得走，因為我晚上要趕到廣州，哪個航空公司都無所謂，公司今年業(yè)績不太好，不要坐頭等艙了，坐一個經(jīng)濟(jì)艙，最好折扣最低的，給公司省點錢。你看，這就是領(lǐng)導(dǎo)的需求。拿到需求之后，第二步你要干什么呢？馬上去做方案哪。上網(wǎng)去搜索，符合明天上午出發(fā)，任何一個航空公司，折扣最低的經(jīng)濟(jì)艙，這幾個條件的話有哪些方案。你一搜，其實有ABC三個方案，比如說A方案，早晨8點國航出發(fā)，五折機(jī)票；第二個B方案，比如說9點出發(fā)，南航的，也是五折機(jī)票；比如說還有一個10點的，東航的出發(fā)，也是五折的機(jī)票。那你怎么辦？你就擅自地替領(lǐng)導(dǎo)做決定了，是8點、9點，還是10點的嗎？不是，你要找領(lǐng)導(dǎo)去做決策。你說，領(lǐng)導(dǎo)，按照你昨天的要求上午出發(fā)，無所謂哪個航空公司，坐折扣最低的經(jīng)濟(jì)艙一共有ABC三個方案，分別是8點、9點、10點，您看您坐哪一個呀。領(lǐng)導(dǎo)說，那為了不堵車，我們早一點吧，訂8點那個航班，這就叫決策。決策完了之后你當(dāng)然要做精細(xì)的執(zhí)行了，趕緊去完成付款、購票、占座，其他的所有的流程，這就是執(zhí)行。執(zhí)行完就結(jié)束嗎？沒有，你還有個總結(jié)復(fù)盤，在這項工作中的總結(jié)復(fù)盤就是你把訂票的所有最終的信息，不管是通過微信還是通過電話，還是通過短信的方式要給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)過去，讓領(lǐng)導(dǎo)知道，明天早晨8點，首都機(jī)場的3號航站樓，國航，已經(jīng)訂好了機(jī)票，我可以安心地前往機(jī)場了。你看，一個簡單的訂票這個事情，其實也是分成工作五步法來完成的。剛才說的是訂機(jī)票的事情，這是一個很小的事情，我再給大家舉一個相對復(fù)雜一點的工作案例，是不是也適用于工作五步法呢？比如說在2015年的年終，羅胖在北京的水立方搞了一次跨年演講。你認(rèn)為跨年演講這項工作是不是也適用于工作五步法，或者說是不是也可以用工作五步法這整個的五步法流程來完成這項工作呢？完全適用。比如說第一件事，我們這個項目的負(fù)責(zé)人首先要挖掘領(lǐng)導(dǎo)的需求。他要跟羅胖做一個詳細(xì)的溝通，說你為什么要做跨年演講，你希望在這次演講達(dá)到什么效果呀，想讓什么人來參加呀，你怎么想的呀，那這些都是挖掘羅胖的需求。當(dāng)然羅胖可能有很多的需求，比如說他說，我就一個非常關(guān)鍵的需求，能不能把我這個跨年演講，這整個的四個小時的演講做一個全中國最廣泛的推廣和傳播，你看，這就是他的需求。你一定要了解領(lǐng)導(dǎo)想要什么。那第二件事該做什么呢？項目組負(fù)責(zé)人當(dāng)然要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的需求去制定相應(yīng)的方案了。比如說剛才羅胖提到了，要最廣泛的傳播。你就要想那現(xiàn)場四千人的話是不可能再擴(kuò)展了，那怎么樣能夠完成最廣泛的傳播呢？你可能就想，我能不能跟優(yōu)酷合作，讓優(yōu)酷做一個全球的視頻直播呀？可能通過這種推廣的話，就有幾百萬人上線能夠看到這個現(xiàn)場了。再比如說我能不能找喜馬拉雅做一個音頻的直播呀，或者是我能不能去找出版社做一個現(xiàn)場的各種文案的傳播呀，比如說我是不是可以做成電子書在當(dāng)天馬上就能上線，讓更多的人可以下載看到這個演講的內(nèi)容呢？所有的這些方案都是在滿足用戶或者是客戶，或者是領(lǐng)導(dǎo)的需求。完成了所有的方案之后，你就開始操作了嗎？當(dāng)然不對了，你要拿這個方案去跟羅胖來最終做一個決策，你說你看羅胖，根據(jù)你的需求，我們有1、2、3、4、5這幾個方案，你看看哪個方案你最喜歡，哪個方案最能滿足你的需求，羅胖仔細(xì)一看，說好，我們就按B方案來實行吧，那這就叫提請決策。那領(lǐng)導(dǎo)確定好這個方案之后，第四步干什么呢？當(dāng)然就是精細(xì)執(zhí)行了。那羅胖跨年演講小組也是一個龐大的小組啊，他們做詳細(xì)的分工，然后誰來做嘉賓接待，誰來做現(xiàn)場的觀眾疏導(dǎo)，誰來管舞美、燈光，誰來做內(nèi)容創(chuàng)作，誰去跟贊助商溝通啊，每一個細(xì)節(jié)都需要落實到具體的分工、具體的責(zé)任人，有具體的執(zhí)行表。那最后一個，比如說跨年演講很成功，在1月1號0點終于順利地完成了。那接下來我們再上班，4號上班的時候，這項工作結(jié)束了嗎？沒有，項目小組仍然組織了所有的項目成員開了一個認(rèn)認(rèn)真真的總結(jié)復(fù)盤會，那這次跨年演講好的地方在哪里，哪些地方還做得不好。比如說開場的熱場環(huán)節(jié)是不是不夠熱呀，比如說0點的快閃的團(tuán)隊是不是唱歌的效果并沒有把大家high起來呀，那這些問題都需要在今年年底的跨年演講去解決，這就是總結(jié)復(fù)盤的價值。你看，這么一個龐大的項目，仍然適用于工作五步法，挖掘需求，制定方案，提請決策，精細(xì)執(zhí)行，總結(jié)復(fù)盤。2、挖掘需求的3個關(guān)鍵詞那我們把剛才的工作五步法具體打開，每一步我們再深入進(jìn)去，看看還有沒有具體的工作方法。首先我們來看第一個，挖掘需求。在講這個部分之前，我們做一個小的測試，你在原始森林里帶著五種動物，老虎、大象、孔雀、猴子和狗，走啊走啊走，然后迷路了，剩的糧食也不多了，你只能開始逐一地拋棄這五種動物。你最先應(yīng)該拋棄誰，最后應(yīng)該拋棄誰呢？其實這個話題是一個心理學(xué)的小測試了，關(guān)于這個測試我問過很多人，其實是90%以上的人的選擇基本上是雷同的，絕大多數(shù)人首先拋棄的都是孔雀，最后拋棄的都是狗。那大家為什么這么來選擇呢？其實非常簡單，就是因為孔雀對自己是沒用的，原始森林迷路了，糧食又不夠用了，孔雀又不能保護(hù)我，又不能節(jié)約糧食，當(dāng)然最先可以給它拋棄了。那狗為什么最后拋棄呢？因為狗是人的朋友啊，對我忠誠啊，在關(guān)鍵的時候狗會來保護(hù)我呀。你看，在這個小測試當(dāng)中，其實有一個非常關(guān)鍵的問題，就是我們?nèi)硕际亲运降?。我們每一個人面對一個具體的情境的時候，都是首先站在自己的角度去考慮這個問題，這就是我們在挖掘需求當(dāng)中需要大家盡量要避免的一個誤區(qū)。那怎么挖掘需求呢？ 其實就是三個關(guān)鍵詞，第一個關(guān)鍵詞就叫換位思考，剛才給大家舉的這個小測試的例子，其實就是讓大家知道換位思考對我們在挖掘需求中有多重要。如果你始終是站在自己的角度去挖掘需求的話，對不起，你永遠(yuǎn)挖掘不到真實的需求。你只有站在對方的角度去考慮問題，你才能夠感同身受，才能用同理心的方式去了解到他真實的用意是什么，這個時候你挖掘的需求是最有價值的。挖掘需求的第二個關(guān)鍵詞叫找出期望。那我們這里特別要強(qiáng)調(diào)一下，這個期望其實是由兩個部分構(gòu)成的，一個叫組織的期望，一個叫個人的期望。組織的期望就是面對這個企業(yè)、這個組織，他希望通過這項任務(wù)、這項工作要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題。通常來說組織的期望都是寫在明面上的，都是冠冕堂皇的，有的時候組織期望其實并不代表真實的需求。第二個個人的期望，往往有的時候更重要。因為我們每一個職場的領(lǐng)導(dǎo)或者是面對的客戶，他們都是活生生的一個人，每一個人在工作過程當(dāng)中都有自己的一些期許，他都想通過某項工作去完成自己這項期許，個人的期望有時候是隱藏在海平面以下的，需要用你敏銳的這種情商和精準(zhǔn)的問題去揣摩到他的真實用意，這個需求往往是比較難挖掘的。那找出期望其實教給大家兩個關(guān)鍵的常用的問題，第一個問題，你為什么要做這個事情，就是Why，為什么要做。第二個常用的問題就是你想通過這個事情達(dá)到什么樣的效果，就是What，或者叫目標(biāo)是什么，我們精準(zhǔn)的目標(biāo)是什么。挖掘需求的第三個關(guān)鍵詞叫學(xué)會傾聽。有些人在挖掘需求的時候，領(lǐng)導(dǎo)剛說一句話，他就好像明白了領(lǐng)導(dǎo)所有的需求，就喋喋不休、滔滔不絕地來講領(lǐng)導(dǎo)你是不是這個意思，錯，在挖掘需求的時候千萬不要犯這種低級錯誤。每一個挖掘需求的過程，你只負(fù)責(zé)問問題，不需要去解釋，也不需要去打圓場，只需要認(rèn)認(rèn)真真地傾聽做好筆記，做好你的肢體語言，不要隨隨便便地打岔，然后在整個的挖掘過程當(dāng)中有一些不確定的問題要通過問題不斷地去確認(rèn)它。這就是你挖掘需求的第三個關(guān)鍵，學(xué)會傾聽。3、制定方案的三個工具挖掘需求之后，我們來進(jìn)入第二個步驟叫制定方案。其實挖掘需求是一個技術(shù)活，那制定方案就是一個工具類的活。那有沒有一些特別好的工具能讓我們在制定方案的時候事半功倍呢？我接下來給大家介紹三個工具。第一個給大家介紹的方法叫5W2H，5W分別是哪五個呢？就是Why、What、Who、When和Where這個五個W。兩個H是什么呢？就一個是How，一個是How much。那這七項是構(gòu)成了我們在做一個具體的策劃方案中的必要條件。注意，我說的是必要條件，不是充要條件。就是這七條在任何一個策劃的方案中你都需要涵蓋，但是有的時候因為各個項目的任務(wù)不同，你可能還有第八條、第九條、第十條，這些東西需要根據(jù)你的具體情況去往上添加，但是這七條是必不可少的。換句話說，你做一個方案，你是一個職場的小白、菜鳥，剛剛開始，什么經(jīng)驗都沒有，你只要把這七條都涵蓋了，那你這個策劃方案至少能打80分，至少關(guān)鍵的內(nèi)容沒有遺漏。我們分別解釋一下。Why是什么，Why是做這項工作的原因是什么，比如說我們剛才提到的那案例，說做一個客戶的答謝會，那一定要上來就是開宗明義，說我們?yōu)槭裁匆鲞@項工作。比如說領(lǐng)導(dǎo)的需求已經(jīng)告訴你了，就是兩條，第一個是我們答謝2015年客戶對我們的支持，第二個是一定要增強(qiáng)客戶和我們合作的信心，我們要把我們明年的合作的想法要傳達(dá)給客戶，你看，這就是Why，我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情。第二個W就是What。What就是說我們做這項工作的內(nèi)容或者是達(dá)成的目標(biāo)是什么。比如說我們剛才提到了我們?yōu)槭裁醋瞿?？是為了答謝客戶，為了增進(jìn)合作，但是這些注意不是What，不是目標(biāo)，目標(biāo)可能就是我們現(xiàn)場這個會要達(dá)成兩個目標(biāo)，第一個目標(biāo)就是客戶現(xiàn)場的滿意度我們要超過，比如說平均要超過90分。比如說第二個目標(biāo)，明年我們要在現(xiàn)場跟客戶有合作意向的簽約，要達(dá)到比如50%以上。你看這些都是具體的What，有明確的目標(biāo)和內(nèi)容。第三個W叫Who，誰來參加這項工作。從我們剛才的案例當(dāng)中，這個Who就包括了幾大類，第一個就誰來參加，第二個來說，比如說我們內(nèi)部誰來主持，比如說我們誰上去要發(fā)言，比如說我們哪些人要負(fù)責(zé)這項工作，這些都是Who的部分。那第四個W就是When，在什么時間開始這項工作。通常來說這個When的話，一個是具體的時間點，比如說我們12月30號要搞客戶答謝會，第二個When就是我們需要多長的周期，比如說這個答謝會我們是搞兩天還是搞三天，還是搞兩個小時，這就是When。最后一個W就是Where，在哪里開展這項工作，這個很簡單，就是工作的地點。那兩個H，第一個叫How，就是用什么方法去完成這項工作。通常在剛才的這個舉例當(dāng)中的話，就是你要成立什么樣的項目組，大家怎么做一個分工啊，然后通過什么樣的合作方式或者用什么樣的渠道去完成這項工作。第二個H就是How much，就是我們通常說的你的預(yù)算，或者是你做這項工作的成本是什么，你要簡單地羅列出來做一個匯總，讓你的決策者能夠一眼看到我們所付出的代價是什么。接下來我們來看給大家介紹的第二個制定策劃方案的工具，我們把它稱為目標(biāo)制定的四維度?？赡芎芏嗳嗽诼殘霎?dāng)中都知道有一個特別著名的目標(biāo)制定的維度方法，叫做平衡計分卡，英文的縮寫就是BSC。我們今天不是來講BSC，但是我們重點要用這個方式來借鑒一下，就是我們在制定方案、制定目標(biāo)的時候，一定要參考這四個維度。那BSC，大家都知道是財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長這四個指標(biāo)，我給大家舉一個形象的例子，你就能理解這四個維度為什么重要了。比如說針對我們每一個個人，我們2016年，我如果給個人制定一個自己的人生目標(biāo)，你應(yīng)該制定什么樣的目標(biāo)呢？很多人會說，我明年要掙一百萬，我明年要帶著父母要到歐洲去一次旅行，明年我要減肥，明年我要多看書。你看，很多人有各種各樣的目標(biāo)，其實這些目標(biāo)綜合起來就是四大類，分別是財務(wù)目標(biāo)、家庭目標(biāo)、身體目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)，這四大類就對應(yīng)出我們組織當(dāng)中的一個平衡計分卡。財務(wù)目標(biāo)對應(yīng)組織當(dāng)中的財務(wù)目標(biāo)，家庭目標(biāo)對應(yīng)組織當(dāng)中的客戶目標(biāo)，身體目標(biāo)對應(yīng)組織當(dāng)中的內(nèi)部管理目標(biāo)，學(xué)習(xí)目標(biāo)對應(yīng)組織當(dāng)中的學(xué)習(xí)成長目標(biāo)。這四個方面的話我們一定要取得平衡，不能偏頗。我舉一個例子，比如說很多人說，明年我也不要什么家庭了，我也不要什么身體了，我也不要什么學(xué)習(xí)了，我玩命就是賺錢。比如說明年我要賺一百萬，你還真的有可能實現(xiàn)，但是帶來了一個負(fù)面的效果是什么呢？就是你的家庭可能比如說很多的親人，或者你的愛人不認(rèn)你了。比如說身體，你為了賺錢，你已經(jīng)不注意身體的保養(yǎng)了，不注意身體的鍛煉，你很快身體就垮了。比如說學(xué)習(xí)，你當(dāng)下還可以去靠自己過去的積累和本事賺一點財務(wù)的錢，但是因為你沒有學(xué)習(xí)呀，接下來可能就會沒有人再愿意去花錢雇傭你了。你看，這個就是說平衡計分卡給我們帶來的價值。我們不管是組織還是個人，在制定自己的目標(biāo)的時候，千萬不要極端，千萬不要偏頗，要取得一個平衡，既要滿足財務(wù)，同時要兼顧家庭，既要滿足自己身體鍛煉的需求，同時也要滿足自己智力的、學(xué)習(xí)成長的需求。那這是教給大家的第二個工具，叫目標(biāo)制定的四個維度。第三個給大家介紹的方法叫目標(biāo)制定的SMART原則，這個SMART就是英文中聰明那個詞，S-M-A-R-T，那這五個方面分別代表了我們目標(biāo)制定的五個原則。S代表什么呢？S代表具體，就是說我們做任何的目標(biāo)制定當(dāng)中，你的目標(biāo)制定一定要具體，不能籠統(tǒng)。比如說剛才我們提到了這個案例當(dāng)中，我們要做客戶答謝會。如果你制定一個目標(biāo)，說我們要讓客戶滿意，增強(qiáng)合作的信心，你看聽起來也沒什么錯誤，但是本質(zhì)上這就不符合SMART原則的第一個S，它不具體。什么叫客戶滿意呀，什么叫增強(qiáng)信心呢？這些東西都是籠統(tǒng)的，我們必須要具體下來。比如說我們把剛才這個目標(biāo)改一下，怎么能改成具體呢？就是我們通過這次答謝會之后做的客戶滿意度調(diào)研，客戶的平均打分的滿意度超過90分，你看這就具體了。第二個M叫可衡量，我們?nèi)魏我粋€目標(biāo)最后能不能達(dá)成一定要能夠衡量，一定要能夠評估它。比如說我們要做一個個人目標(biāo)，說明年我要多帶父母出去走一走，我要多陪陪孩子，你看這種目標(biāo)聽起來也沒錯，也挺好啊，但是它不可衡量。那把它變成可衡量的目標(biāo)是什么呢？就是比如說我每個月至少要回父母家吃四次飯，比如說我每周一定要抽出一天的時間陪孩子鍛煉身體或者是做功課。你看這就是可以衡量的。第三個A就是可實現(xiàn)的。我們很多人制定目標(biāo)的時候都是不切實際，好高騖遠(yuǎn)，那這個A就是要求你在制定目標(biāo)的時候一定是可達(dá)成的、可實現(xiàn)的。比如說很多人在制定明年目標(biāo)的時候，我明年要完成一次火星的探險，對不起，你這個目標(biāo)就不符合第三個原則，它不可能實現(xiàn)。第四個R代表什么呢？就是相關(guān)性，指你這項工作和你的工作的任務(wù)，和你工作的內(nèi)容和職責(zé)是緊密相關(guān)的。比如說我們剛才提到了一個客戶答謝會的案例，可能有人制定目標(biāo)就是說，我要讓客戶不再為行業(yè)的發(fā)展而擔(dān)憂。你看，這個目標(biāo)提出來的話，跟你做這個答謝會有什么關(guān)聯(lián)呢？你怎么能夠去影響到這個行業(yè)呢？這些都是無關(guān)的。最后一個目標(biāo)制定的原則就是T，就是要有時間限制。我們在整個的目標(biāo)當(dāng)中的話，都要考慮說，我是每個月還是每個季度，還是全年，一定要有個時間的限制，才可以衡量你這個目標(biāo)到底是不是能夠完成。SMART原則是我們在整個的職場當(dāng)中制定所有的工作的目標(biāo)當(dāng)中必備的一個工具，任何一個人在寫什么工作周報、月度計劃、年度總結(jié)的時候，千萬不要忘掉了這個SMART原則。4、提請決策的三個維度工作五步法的第三個步驟就是提請決策。我們了解了領(lǐng)導(dǎo)或者客戶的需求，然后根據(jù)他們的需求制定了一個可行性的方案，之后第三步驟就進(jìn)入到請領(lǐng)導(dǎo)來做決策。那這里也跟大家討論三個話題，分別是跟領(lǐng)導(dǎo)做決策的方式，跟領(lǐng)導(dǎo)做決策的地點和跟領(lǐng)導(dǎo)決策的時間，這三個維度我們來看怎么樣能夠高效地請領(lǐng)導(dǎo)做決策。領(lǐng)導(dǎo)在決策過程當(dāng)中，他的價值有多大呢？我們覺得百分之七八十肯定有的，但是絕對沒有達(dá)到百分之百的那個價值。其中還有一個百分之二十到三十的價值是取決于提請決策這個人。為什么有些人跟領(lǐng)導(dǎo)來做決策的時候就那么興高采烈，高高興興，大家決策完了，走出了會議室，又有說又有笑？有些人為什么在提請領(lǐng)導(dǎo)決策的時候，在會議室就被領(lǐng)導(dǎo)拍著桌子罵，然后不斷地推翻方案？其實這些在決策當(dāng)中都是有你自己的工作的價值。我們先來看提請領(lǐng)導(dǎo)決策第一個，關(guān)于方式。我們現(xiàn)在找領(lǐng)導(dǎo)做決策，無非就是這么幾個方式，比如說第一個，我們給他發(fā)個郵件。比如說第二個我們給他寫一個方案，打印出來放到他的辦公室桌面上。比如說第三個，我可能給領(lǐng)導(dǎo)打個電話。第四個，我可能給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)個短信或者是發(fā)個微信，成篇地介紹我們這個事情是什么，請領(lǐng)導(dǎo)做決策。當(dāng)然還有一種方式就是當(dāng)面跟領(lǐng)導(dǎo)做一個匯報，請領(lǐng)導(dǎo)做一個決策。這幾種方案都是我們在職場中常見的請領(lǐng)導(dǎo)做決策的方式，那大家覺得哪種方式可能是最合理或者是最有效、最高效的呢？我可以告訴大家一個原則，如果能當(dāng)面決策，不要電話決策；如果能夠電話決策，不要短信或者是微信決策；如果短信或微信決策，不要郵件做決策。大家遵循這個原則就可以了。為什么呢？其實我們現(xiàn)在的很多的職場中的領(lǐng)導(dǎo)的話，每天的工作的信息量是嚴(yán)重過載的，就是他每天要面對各種各樣復(fù)雜的信息、復(fù)雜的事情。這個過程當(dāng)中，你讓領(lǐng)導(dǎo)能夠踏踏心心地下來打開你的郵件，看著你那個上萬字的策劃方案，一條一條看下來，你認(rèn)為是可能的嗎？告訴各位，門兒都沒有。所以說最好的決策方式一定是當(dāng)著面要把這個方案講給他聽，只有這種方式的話，他才能深刻了解你這個方案的關(guān)鍵點在哪里，他才能夠集中注意力現(xiàn)場聽到你所有的好和不好，優(yōu)點和不足。只有這樣的話才能夠讓他快速的、高效的去做出這個判斷，告訴你行還是不行。所以說很多人為了說，我不愿意見領(lǐng)導(dǎo)，我一見領(lǐng)導(dǎo)什么腿就軟呢，我不希望跟領(lǐng)導(dǎo)來打招呼，這些事情都是你職場中的大忌。每一個要想做高效決策的話，你最好的辦法就是找到領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)面去匯報。那第二個，提請領(lǐng)導(dǎo)決策的地點，我們也來判斷一下，在哪些地方更合適呢？比如說第一個方式你肯定是在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，一般很多的公司的領(lǐng)導(dǎo)都有單獨的獨立的辦公室，你敲門進(jìn)去，在辦公室跟他做決策。當(dāng)然還有一種方式就是把領(lǐng)導(dǎo)請到某個會議室做決策。還有的是我們在食堂上遇到領(lǐng)導(dǎo)了，正在吃飯，我們跟領(lǐng)導(dǎo)一邊吃飯一邊做決策。還有就是領(lǐng)導(dǎo)正好在咖啡間、茶水間，正在倒咖啡或者是做咖啡，你說，抓個咖啡的時間，我們能不能跟領(lǐng)導(dǎo)做個決策？哪些地點更適合做決策呢？告訴各位，其實這里的核心原則就是一定要分清你自己的主場和客場的區(qū)別。比如說剛才提到了，你進(jìn)到領(lǐng)導(dǎo)的那個獨立的辦公室里，對你而言你就是客場，那個就是領(lǐng)導(dǎo)的主場，這就不是你的首選，或者是不是你的優(yōu)選。一般在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里的話，除了是領(lǐng)導(dǎo)的氣場之外，還會受到很多的打擾，比如說突然來個電話，比如說有人敲門要簽字，這些事也是司空見慣的，很容易打擾領(lǐng)導(dǎo)聽你匯報的所有的思路和邏輯，所以說在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室并不是最好的方式。而且領(lǐng)導(dǎo)一般來說在辦公室里的話，他最大的需求就是怎么樣能夠快速地把你打發(fā)走，這是領(lǐng)導(dǎo)在辦公室里面對所有下屬最根本的一個需求。所以這種前提下的話，決策一定不是高效的。如果是在食堂或者是咖啡間呢，雖然也不是領(lǐng)導(dǎo)的主場，但是也不是你的主場。而且在那個過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)通常來說，他是本來就想做放松的，本來就想清空大腦的，結(jié)果你非要湊上去跟他談?wù)勥@個事情，讓他做個決策的話，其實領(lǐng)導(dǎo)要集中注意力的話，仍然要花很大的力氣。所以說最理想的決策地點反而是在會議室。有人說會議室也不是我的主場了，錯，如果你能把領(lǐng)導(dǎo)請到會議室里，會議室里就是你的主場。為什么呢？比如說你在會議室，你可能有PPT，你可以準(zhǔn)備好相應(yīng)的一些文件呢，或者是什么茶點呢，或者是你自己的團(tuán)隊人員。你把這些都精心地準(zhǔn)備好之后，領(lǐng)導(dǎo)到了會議室就是進(jìn)入到了你的主場，而且通常來說領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)會議室，他都是有期望。什么叫期望？就是他知道今天是來開會的，他知道今天要把某件事要定下來，他有這些期待之后的話，他在會場就能夠集中注意力，集中精力高效地去跟你做決策。那第三個決策的選擇，就是我們用什么時間點來選擇。比如說我給大家舉三個選擇，A，領(lǐng)導(dǎo)剛剛罵完人，要不要去找他做決策？B，領(lǐng)導(dǎo)剛剛獲得一個大獎，要不要請他做決策？C，領(lǐng)導(dǎo)正準(zhǔn)備接待市長，市長還有5分鐘就到了，領(lǐng)導(dǎo)正在樓下等著呢。那你說，A、B、C這三個時間點，你應(yīng)該選哪個時間點做決策呢？那當(dāng)然毋庸置疑，一定選擇那個B嘛，領(lǐng)導(dǎo)剛剛獲獎，心情最好的時候做決策，這個仍然是最高效的。那這也符合心理學(xué)的原則，說領(lǐng)導(dǎo)剛罵完人，正在憤怒的頭上，其實他所有的注意力并不在你這個事情，他可能還會遷怒于你。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)正在接待市長，馬上就來了，他所有的注意力全在市長身上，他怎么可能分精力來跟你做決策呢？所以說在選擇時間上仍然是有技巧而言。提請領(lǐng)導(dǎo)決策的話，綜合最后的三句話，就是第一個，面對面匯報優(yōu)先；第二個，自己的氣場優(yōu)先；第三個，領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)優(yōu)先。5、用WBS工作分解法精細(xì)執(zhí)行好，工作五步法的第四個方面就是精細(xì)執(zhí)行。提請完領(lǐng)導(dǎo)的決策，這個方案就算定下來了，不管領(lǐng)導(dǎo)提了哪些修改意見，反正這個事就定了，接下來開始就是按確定的方案組織人員做詳細(xì)分工，把這個事情具體的一步步執(zhí)行下去。那在這個步驟當(dāng)中的話，給大家介紹一個工具叫WBS工作分解法。WBS是項目管理中常見的一種工具，綜合來說的話，如果你要做工作分解的話，就是把工作任務(wù)分解到不能分解為止。什么叫分解到不能分解為止呢？比如說我們還回到剛才這客戶答謝會這個場景當(dāng)中，如果說這個方案確定了，你怎么來寫這個分工的方案呢？我們說你可能分成三大維度，就是第一個維度叫具體的項目是什么。舉個例子，剛才的方案中，可能具體的項目是嘉賓接待，這就是第一級目錄。那嘉賓接待是不是分解完了就完了，說跟小王，你負(fù)責(zé)嘉賓接待，是不是就結(jié)束呢？錯，一定要分解到二級。二級的目錄當(dāng)中可能就是類別，比如說其中嘉賓接待中有一個非常重要的類別，就是給嘉賓發(fā)請柬。再比如說還有一個同等的并列的類別可能是嘉賓的車證，比如說還有個類別是嘉賓的座位安排，這都是第二級目錄。給嘉賓發(fā)請柬是不是分解到最后一步呢？仍然沒有，你可能還要往下具體分解到第三個維度，就是具體的活動層面的維度。那給嘉賓發(fā)請柬這個事情，你應(yīng)該再分解，比如說要在12月1日前給每一個嘉賓發(fā)快遞的請柬，同時發(fā)微信請柬的，同時用電話做最后的確認(rèn)。你看這個時候你就把嘉賓接待發(fā)請柬這個事情分解到不能分解為止。換句話說，任何一個沒有工作經(jīng)驗的小白看到你第三級目錄的時候，他也應(yīng)該明白了我要干的事情是什么，這就是說把工作分解到不能分解為止。我再給大家舉個例子，剛才在現(xiàn)場當(dāng)中，我們有一個大的一個項目類別，就是要做后勤或者叫會場的布置。你看這是一個大的類別，你接下來的二級分解中怎么分解呢？比如說你要準(zhǔn)備飲用水，那這就是二級目錄。那分解飲用水這個層面就結(jié)束了嗎？沒有，你可能還要分解到第三個層面。比如說每個座位前要有一個瓶裝水，要有一個茶杯能夠倒茶做熱水，你看這就可以分解到不能分解為止。任何一個人看到了第三個維度，他就知道了我首先要去買瓶裝水，每個座位上要放一瓶，同時我還要準(zhǔn)備個茶杯，現(xiàn)場還要安排酒店的服務(wù)員去給每個人去倒熱水，你看這就是把工作分解到不能分解為止。所以說我們在WBS工作當(dāng)中的話，你如果把每項工作能夠分解到三級目錄，再加上還有兩個縱列，一個是責(zé)任人是誰，還有一個就是你的工作的完成時間要求。這五個類別加在一起就能組成你整個的WBS的工作分解的總表。拿到這個總表，開一個分工協(xié)調(diào)會，日常的工作全部分解到每一個具體的個人，你作為這個項目或者作為這個工作的負(fù)責(zé)人，你就可以每天拿著這張表來，可以找每個人做各種各樣的review，做各種各樣的檢查，這樣的話保證你的整個的執(zhí)行過程中不出現(xiàn)任何的疏漏。高效執(zhí)行當(dāng)中給大家介紹三個小經(jīng)驗，第一個經(jīng)驗就是一定要做書面的分解。很多人在做一些工作當(dāng)中，他不落實到紙面，他只開個會，自己說了一個多小時，說得很high，你看起來大家拿著本在記，我告訴各位，你的信息衰減非常的可怕。你可能過了幾天，你都會說，我在會上不都說了嗎，你為什么還沒做呢？告訴各位，這就是常態(tài)。所以說第一個經(jīng)驗，可能是任何一個特別小的事情，你都要給它落實到紙面上，落實到具體的WBS分解的那個工作表上。第二個經(jīng)驗就是一定要開一個關(guān)于這個事情的各種各樣的會議，會議這個事情是解決你項目精細(xì)執(zhí)行中非常有效的一個方法。很多人會討厭開會，其實錯了，在精細(xì)執(zhí)行過程當(dāng)中，你每一個任務(wù)的分解，布置工作，到每一個具體工作的檢查，其實全都是通過會議來完成的。而且在會議當(dāng)中，你可以光明正大的要求所有人來檢查工作。但是日常當(dāng)中，你一個一個做溝通的話，第一個浪費時間，第二個很重要的，就是你們之間不能做到信息同步，只有在會議上才能把剛才這個問題全部都能夠解決。當(dāng)然還有個第三個經(jīng)驗，就是落實到每一個人，以人為核心來分解每一個工作，這是最有效的一個保證不漏項。很多人分工作的時候會說到，這項工作小王和小李你們兩個人負(fù)責(zé)，千萬不要出現(xiàn)這種情況。只要有兩個人、三個人同時負(fù)責(zé)一項工作，告訴各位，這個事就沒有人負(fù)責(zé)，只有一個人才能對這個事情來負(fù)責(zé)。6、總結(jié)復(fù)盤的四步法最后一個步驟，我們來講第五步法，總結(jié)復(fù)盤。那我這里特別要明確一下，總結(jié)復(fù)盤這四步法，不是我本人總結(jié)的，是聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生帶領(lǐng)聯(lián)想的團(tuán)隊花了大半年的時間總結(jié)出工作的四步法，也叫復(fù)盤的方法，今天介紹給大家。這四步法是什么呢？分別是第一步叫回顧目標(biāo)，第二步叫評估結(jié)果，第三步叫分析原因，第四步叫總結(jié)規(guī)律。我們分別打開看一下。什么叫回顧目標(biāo)？你看我們做一個項目或者任務(wù)，做工作總結(jié)的時候，很多人上來就先做一堆感謝，其實這不是一個好的工作的方法。你上來應(yīng)該是先回到我們做這項工作的初心是什么，帶領(lǐng)大家做一個目標(biāo)的回顧。說白了就是兩個東西：第一個當(dāng)時我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，當(dāng)時你的策劃案中的那個Why是什么；第二個回顧一下當(dāng)時我們要達(dá)成的目標(biāo)，或者確定的里程碑是什么，就是當(dāng)時你在方案中寫那個What。為什么要做這么一個東西呢？這就是我們做總結(jié)復(fù)盤最終的那個標(biāo)桿。這個事情做得好還是不好，你千萬不要以說，哪個領(lǐng)導(dǎo)很高興，某個大領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了一個短信說很贊賞，覺得很贊，這些東西都不是你工作的標(biāo)準(zhǔn)。你的標(biāo)準(zhǔn)只能回到這項工作的初衷，你的初心是什么，這就是我們做工作的目標(biāo)回顧的價值。回顧好了之后，第二個步驟就是要評估結(jié)果，你看為什么叫評估結(jié)果呢？就是和我們的目標(biāo)，當(dāng)時的標(biāo)桿立在那里，我們?nèi)ジ鰝€對比，和目標(biāo)相比我們的工作的亮點是什么，我們工作的不足是什么，這就叫評估結(jié)果。用兩個英文單詞來代表的話，就是工作亮點就是highlights，工作不足就是lowlights。我們和目標(biāo)相比，最后的結(jié)果和當(dāng)時的目標(biāo)相比好在哪，不好在哪里，這是總結(jié)復(fù)盤的第二個步驟。第三個步驟叫分析原因。那好了，我們已經(jīng)有了一些工作的亮點，也有一些工作的不足，那我們接下來第三步就要分析原因是什么，那這個原因一定要分析出兩大部分，每一個部分下面又分出兩小部分。比如說關(guān)于亮點的部分，我們可以來分析成功的因素是什么。這里也分出兩小部分，分別是主觀原因是什么，客觀原因是什么。比如說我們剛才提到了羅胖跨年演講，比如說成功的一個，很重要一個工作亮點就是整個的這個最后引發(fā)了，刷爆朋友圈，各種各樣關(guān)于羅胖跨年演講的文案，什么文章，PPT，在朋友圈里開始刷屏，這是一個亮點，做得很好。那我們來看，成功的因素是什么呢？主觀因素，比如說可能是羅胖和我們的團(tuán)隊非常重視這項工作，提前就把很多的文案做了一些梳理和準(zhǔn)備，這樣的話讓大家在發(fā)朋友圈的時候不至于找不到文案。那客觀原因是什么？客觀原因可能是說，現(xiàn)場有很多的這些我們的羅友，非常熱心，現(xiàn)場做筆記，現(xiàn)場做錄音，現(xiàn)場做什么視頻，回去之后愿意去分享。你看每一個成功的背后都有主觀和客觀的原因。當(dāng)然同樣如果做得不足的地方，你要總結(jié)失敗的原因，也分主觀和客觀兩個方面來做。比如說我們在跨年演講的這個0點的時候，做了一個快閃的活動。那快閃的時候是希望把大家現(xiàn)場的人能夠帶動起來，結(jié)果整個現(xiàn)場的4000多人，大部分人都是羅友，他們是內(nèi)向型、理性型的人，在這種場合下他不愿意參與進(jìn)來說跟大家又唱又跳，那這就是做得不好的地方。那主觀原因是什么呢？可能就是我們沒有想到羅友這個群體當(dāng)中大家都是理性的人，不愿意說跟大家自來熟，又唱又跳地積極參與，不是這種人，我們忽略了這個群體。那客觀原因是什么？客觀原因就是說當(dāng)時，在快閃的時候，我們竟然把全場的燈給打亮了，大家在這種明的燈光當(dāng)中更不能站起來說跟大家又唱又跳。你看這就是主觀和客觀的兩個原因來分析你做的不足的地方。那分析完原因之后，最后一個步驟就是總結(jié)規(guī)律，那我們有了目標(biāo)的回顧，根據(jù)目標(biāo)對應(yīng)出我們的亮點和不足，然后分析出亮點和不足分別的主客觀原因之后，那接下來最后一個部分就是要總結(jié)一下，我們得出的經(jīng)驗和規(guī)律是什么。如果我們明年再做這種活動的話，我們應(yīng)該開始做什么，停止做什么，繼續(xù)做什么，那這就是總結(jié)規(guī)律。這個總結(jié)規(guī)律通常來說就和你下一步要做這個事情，做了一個關(guān)聯(lián)。所以說很多人在開始做一項工作之前，如果你這項工作，在你這個組織內(nèi)，在過去的幾年當(dāng)中已經(jīng)有人做過的話，你最應(yīng)該開始的任務(wù)其實應(yīng)該去找他們當(dāng)時那個總結(jié)復(fù)盤那個會議紀(jì)要，看一看當(dāng)時的成功的地方、不足的地方，成功的原因、不足的原因，然后他們當(dāng)時總結(jié)的規(guī)律和經(jīng)驗是什么，這樣的話你就可以站在巨人的肩膀上去做這項工作，而不至于說自己從頭開始摸索。這就是總結(jié)復(fù)盤能給你帶來的價值，不再讓你犯過去類似的錯誤。好，以上就是今天給各位介紹的工作五步法，我們簡單做一個回顧，任何一個工作開始之前，首先要做需求的挖掘，這項任務(wù)發(fā)出者他們到底想做什么，他們想達(dá)到什么樣的目的。第二個步驟就是要制定方案，根據(jù)客戶或領(lǐng)導(dǎo)的需求制定針對性的解決方案，方案當(dāng)中給大家介紹幾個小的工具和方法。制定好方案之后，第三個部分我們要來做提請決策，讓發(fā)出這個人能夠確認(rèn)你這個方案，確認(rèn)你這個戰(zhàn)略地圖。第四個步驟就是要做精細(xì)執(zhí)行，把每一項工作具體落實到具體的表上，我們給大家介紹了，有人，有時間點，有三級的分解。最后一個步驟，工作全部結(jié)束之后，我們自己的團(tuán)隊要做一個總結(jié)的復(fù)盤，看看我們和目標(biāo)相比好在哪里，不好在哪里，原因是什么，我們未來總結(jié)出的經(jīng)驗和規(guī)律分別是什么。