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案例一：西湖公司的控制系統(tǒng) 西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化妝品公司。開(kāi)始只是經(jīng)營(yíng)指甲油，后來(lái)逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬(wàn)元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患上癌癥后，對(duì)公司的發(fā)展采取了兩個(gè)重要措施：（1）制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；（2）高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開(kāi)辟一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開(kāi)辟上述兩個(gè)新部門(mén)所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施：要求各部門(mén)制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門(mén)在每月初都要對(duì)本部門(mén)的問(wèn)題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門(mén)經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門(mén)經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門(mén)在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)往來(lái)數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷(xiāo)售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。 由于實(shí)行了上述措施，改公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)年代末期，年銷(xiāo)售量提高24%，到2000年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，該公司逐漸出現(xiàn)了問(wèn)題：2002年出現(xiàn)了公司有史以來(lái)第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、價(jià)格下跌。主要原因有：（1）化妝品市場(chǎng)的銷(xiāo)售量已達(dá)到飽和狀態(tài)；（2）該公司制造的高級(jí)香水一直未打開(kāi)市場(chǎng)，銷(xiāo)售情況沒(méi)有預(yù)測(cè)的那樣樂(lè)觀(guān)；（3）國(guó)外公司擠占了本國(guó)市場(chǎng)；（4）公司在國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問(wèn)題，推銷(xiāo)員的冒進(jìn)得罪經(jīng)銷(xiāo)商，公司形象沒(méi)有很好地樹(shù)立等等。 雷先生也意識(shí)到公司存在的問(wèn)題，準(zhǔn)備采取有力措施以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對(duì)國(guó)際市場(chǎng)方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開(kāi)始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進(jìn)入市場(chǎng)。 問(wèn)題： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？ 3、就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。 （2）假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？ 措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。 （3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷(xiāo)售等方面。 其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。 案例二：準(zhǔn)確決策與盲目投資 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠(chǎng)長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠(chǎng)情，果斷決策：治廠(chǎng)先從人事制度改革入手，把課室及分廠(chǎng)的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線(xiàn)，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠(chǎng)隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠(chǎng)推行了“一廠(chǎng)多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠(chǎng)，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠(chǎng)實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠(chǎng)實(shí)行租賃承包。 改制后的企業(yè)向開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線(xiàn)，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠(chǎng)的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力體高了一倍。目前該廠(chǎng)已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此，鄭丙坤沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔次的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠(chǎng)新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。 與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)形成鮮明對(duì)比的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。 1992年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線(xiàn)。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線(xiàn)，共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線(xiàn)建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。六年來(lái)該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失的一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。 問(wèn)題： 1、決策包括哪些基本或動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 3、科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？ 答案提示： （1）決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 決策過(guò)程：識(shí)別問(wèn)題——確定決策目標(biāo)——擬定可行方案——分析評(píng)價(jià)方案——選擇方案——實(shí)施方案——糾偏 關(guān)鍵步驟：選擇方案。 （2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。 （3）科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？ 科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 （注：本答案僅供參考。案例分析沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要能夠自圓其說(shuō)即可） 案例三：把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話(huà)借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀(guān)點(diǎn)，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)微波爐第一品牌。 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）----；（2）-----；（3）------。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀(guān)狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入------，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取------市場(chǎng)占有率為47.6%，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997年10月18日，------- 在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿(mǎn)足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 問(wèn)題： （1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ （2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？ （3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話(huà)包含了怎樣的管理思想？ 答案提示： （1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ ①在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，微波爐屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場(chǎng)潛力。 ②集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。 （2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？ 準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營(yíng)策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。 （3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話(huà)包含了怎樣的管理思想？ 密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。 案例四：鯰魚(yú)效應(yīng) 西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)非常嬌貴，極不適應(yīng)離開(kāi)大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛鋪撈上來(lái)的沙丁魚(yú)放入魚(yú)槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚(yú)就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚(yú)味道不好，銷(xiāo)量也差。倘若抵港時(shí)沙丁魚(yú)還活著，魚(yú)的賣(mài)價(jià)就必死魚(yú)高出若干倍。為了延長(zhǎng)沙丁魚(yú)的存活期，漁民們想了許多方法。后來(lái)漁民想出了一個(gè)法子，將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚(yú)吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而保證了旺盛的生命力。如此以來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條或蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱(chēng)作“鯰魚(yú)效應(yīng)”。 問(wèn)題： （1）這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？ （2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？ （3）將鯰魚(yú)效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？ 答案提示： （1）這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？ 案例中包含的主要管理原理有：激勵(lì)手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。 （2）請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象？ 用鯰魚(yú)作為激勵(lì)手段，激活沙丁魚(yú)使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 （3）將鯰魚(yú)效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來(lái)哪些啟示？ 外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚(yú)型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 案例五：文化到位找到新感覺(jué) 四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱(chēng)號(hào)的本色。 一、認(rèn)識(shí)到位：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司--------全公司各部門(mén)高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。 二、機(jī)制到位：銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，---。其次，----。再次，----。最后，-----。 三、教育到位：銀華公司認(rèn)為：------。 四、投入到位：銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，------- 銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠(chǎng)門(mén)形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠(chǎng)大門(mén)內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫(xiě)著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書(shū)館閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問(wèn)題： （1）銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？ （2）銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ （3）怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 答案要點(diǎn)： （1）銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？ 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過(guò)調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。 （2）銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ ①?gòu)臋C(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配機(jī)制、人才選拔機(jī)制等。②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。③加強(qiáng)投入，包括人財(cái)物的投入。 （3）怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。 案例六：聯(lián)合郵包服務(wù)公司 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)培訓(xùn)他們的員工，使他們已盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線(xiàn)都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程是記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作中的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到一檔上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦中，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢后他們?cè)诨氐娇ㄜ?chē)上的路途中完成登錄工作。 問(wèn)題： 1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰(shuí)提出來(lái)的？ 2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？ 3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？ 4、你如何評(píng)價(jià)這一管理理論？ 答案提示： 1、本文體現(xiàn)了科學(xué)管理理論，它是由泰羅提出來(lái)的。 2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有：（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)管理。 3、這一理論的主要內(nèi)容有：（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。 4、對(duì)一理論的評(píng)價(jià)，主要是考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進(jìn)性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)和分析，就可酌情給分。 案例七：張宏偉是宏利服裝公司 張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA血洗的郭成中，他對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茲伯格的理論相當(dāng)注意。在他看來(lái)，馬斯洛--------。因此，他認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茲伯格的激勵(lì)因素上。 經(jīng)過(guò)多次會(huì)談，---------。 張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來(lái)他很信任和支持的高層管理者也開(kāi)始懷疑他的計(jì)劃，批評(píng)他考慮不周全。 問(wèn)題：（單選） 1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（ ） A、高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中；B、企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解；C、員工不配合；D、他忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí) 2、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線(xiàn)工人的主導(dǎo)需求有何不同？（ ） A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)等，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)；B、大多數(shù)一線(xiàn)工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求；C、設(shè)計(jì)人員和一線(xiàn)工人都不太關(guān)注社會(huì)需求；D、A和B 3、根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：（ ） A、他認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要；B、他認(rèn)為保健因素和激勵(lì)因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的；C、他認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了；D、他認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)作用 4、張宏偉對(duì)這種結(jié)果很苦惱，為次他請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取？（ ） A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可；B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)；C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃；D、安撫一線(xiàn)員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償 答：1、D 2、B 3、B 4、B 案例八：虹光公司的組織結(jié)構(gòu) 虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1、逐步推行事業(yè)部制。------2、生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。------3、改革科研體制。-------4、引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠(chǎng)多制”。------- 問(wèn)題：（單選） 1、虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ ） A、減少?zèng)Q策層次 B、精簡(jiǎn)人員 C、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D、提高管理效率 2、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：（ ） A、企業(yè)科技人員地位下降；B、企業(yè)科技人員收入下降；C、企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿(mǎn)；D、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 3、對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（ ） A、帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力；B、無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益；C、帶來(lái)了人事變動(dòng)；D、獲得了新的管理方式 4、虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：（ ） A、決策混亂；B、企業(yè)文化不一致；C、總廠(chǎng)資金回收困難；D、協(xié)調(diào)各部門(mén)的難度加大 5、“一廠(chǎng)多制”最合理的理論概括是：（ ） A、多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)；B、合資合作是大趨勢(shì)；C、經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置；D、宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀(guān)化 答：1、D 2、D 3、B 4、D 5、A 案例九：倉(cāng)促上陣的新車(chē)間主任 張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車(chē)間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車(chē)間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)議，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。------- 本來(lái)張東升知道自己被正式提升為車(chē)間主任還挺高興的，也頗有信心當(dāng)好這車(chē)間主任，如今想法好象有些變了，他懷疑提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職也變得不太有把握了。 根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題： （一）簡(jiǎn)答題 作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？ （二）單選題 1、造成張東升被提升后頭幾天混亂的最主要原因是（ ）。 A、他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)；B、他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同；C、這一期間車(chē)間的任務(wù)恰好太多太重；D、上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少 2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是（ ）。 A、聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨；B、跟群眾打成一片，吃苦在前；C、發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能；D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心 3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（ ）。 A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小；高層管理工作則相反；B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性；C、以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別；D、以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別 4、事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（ ）。 A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車(chē)間主任的申請(qǐng)，仍回第一線(xiàn)去當(dāng)工人；B、從手下工人中挑選一兩個(gè)能干且負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手；C、先認(rèn)真考慮一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力；D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)與培訓(xùn) 5、張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是（ ）。 A、減少機(jī)修車(chē)間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限；B、對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)與幫助；C、馬上打電話(huà)去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感；D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。 答案提示： （一）簡(jiǎn)答題 張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。在決策、組織、協(xié)調(diào)等方面存在不足。 （答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原理即可得分。可以有不同的見(jiàn)解，但要自圓其說(shuō)。） （二）單選題：1、B 2、C 3、C 4、C 5、B 案例十：某公司有高層管理人員 某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現(xiàn)該公司通過(guò)加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時(shí)通過(guò)改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動(dòng)了中層、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司還通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10 人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。 根據(jù)案例提供的資料回答下列問(wèn)題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分）： 1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ ）名中層管理人員。 A、25 B、35 C、50 D、75 2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ ）。 A、工作性質(zhì)的變化；B、工作能力的提高；C、授權(quán)范圍的擴(kuò)大；D、協(xié)調(diào)控制的加