網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計） 題 目：淺談企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建以聯(lián)想企業(yè)為例內(nèi)容摘要 企業(yè)文核心競爭力的定義是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐夠企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。 本文以聯(lián)想企業(yè)為例，說明了對企業(yè)核心競爭力對企業(yè)的重要性，引用國外學(xué)者的一些研究結(jié)果，針對聯(lián)想公司的核心競爭力的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，并提出一些建議。只有發(fā)現(xiàn)聯(lián)想公司現(xiàn)有的核心競爭力，改正原來并不是那么完善競爭力，并且努力的開拓新競爭力，這樣才能使聯(lián)想企業(yè)蒸蒸日上。關(guān)鍵詞：核心競爭力；聯(lián)想公司；直銷；企業(yè)發(fā)展目 錄內(nèi)容摘要I引 言11 核心競爭力概述21.1 核心競爭力的基本內(nèi)涵21.1.1 核心競爭力的概念21.1.2 核心競爭力的構(gòu)成要素21.2 企業(yè)提高核心競爭力的意義21.2.1 企業(yè)核心競爭力的歷史意義21.2.2 企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)實(shí)意義31.2.3 企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)42 聯(lián)想企業(yè)的核心競爭力分析52.1 聯(lián)想企業(yè)的基本情況52.2 聯(lián)想企業(yè)核心競爭力的識別52.3聯(lián)想企業(yè)建立核心競爭力的途徑63 企業(yè)建立核心競爭力存在問題及建議83.1 聯(lián)想企業(yè)建立核心競爭力存在問題83.1.1 聯(lián)想企業(yè)核心競爭力核心問題83.1.2 聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題83.1.3 聯(lián)想企業(yè)的核心競爭力衰減在各方面的表現(xiàn)93.2 聯(lián)想建立核心競爭力建議93.2.1 加大產(chǎn)品研發(fā)力度，增加產(chǎn)品走在技術(shù)前列103.2.2 加強(qiáng)用戶體驗(yàn)感，適當(dāng)?shù)倪x擇電腦軟件適應(yīng)用戶103.2.3 把握好已取得的市場優(yōu)勢，不斷擴(kuò)展新用戶113.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿11結(jié)論與展望12參考文獻(xiàn)14引 言一、國內(nèi)外現(xiàn)狀當(dāng)前國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對企業(yè)核心競爭力的理論未形成系統(tǒng)與嚴(yán)密的體系，實(shí)際上，普哈拉 (C.K. Prahalad)和加里哈默爾（Gary Hamel）在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的公司核心競爭力提出“核心競爭力”2，這一概念立刻在西方引起強(qiáng)烈的反應(yīng)，得到了學(xué)術(shù)界和商業(yè)界的廣泛人認(rèn)可，和很可惜的是他們也沒有很直接、清楚來定義企業(yè)核心競爭力，僅給出了一個描述性概念。盡管有眾多學(xué)者在此后進(jìn)行了大量的研究工作，試圖進(jìn)一步清晰、明確核心競爭力的內(nèi)涵，但競爭力、資源、能力的定義仍然含混不清總的來說，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者關(guān)于競爭力討論所涉及的內(nèi)概括起來主要包括五個方面：第一， 競爭力問題的研究對象。第二， 對競爭力及有關(guān)競爭力定義的理解。第三， 競爭力的構(gòu)成因素。第四， 競爭力的評價。第五， 提升競爭力的途徑與措施。二、研究思路企業(yè)核心競爭力的研究思路，并詳細(xì)的分析了其概念和特點(diǎn)。并以關(guān)鍵成功因素和能力績效指標(biāo)為評價工具。一整套建立企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)系統(tǒng)的原則、設(shè)計思路、指標(biāo)模型，說明了建立企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)系統(tǒng)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。最后結(jié)合聯(lián)想企業(yè)如何培育企業(yè)核心競爭力的闖題。我們相信：“企業(yè)組織學(xué)習(xí)和剖新是企業(yè)核心競爭力的源泉”。通過建立合理有效的企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)系統(tǒng)，聯(lián)想企業(yè)才能清楚認(rèn)識和逐步加強(qiáng)自己的核心競爭力，才能保證企業(yè)經(jīng)營的成功和持續(xù)的發(fā)展。三、研究的目的與意義企業(yè)變遷的歷史就是企業(yè)核心競爭力演變的歷史；企業(yè)競爭和較量的過程。就是企業(yè)核心競爭力比較和競爭的過程；企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就足企業(yè)核心競爭力發(fā)展的結(jié)果。優(yōu)秀的企業(yè)核心競爭力才能造就卓越的企業(yè)和企業(yè)家，落后的企業(yè)核心競爭力印使曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也會被淘汰。本文根據(jù)前人的研究成果，總結(jié)一代代人的經(jīng)驗(yàn)，明確企業(yè)核心競爭力的概念，深刻體會企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵，充分體會企業(yè)合金競爭力的作用以及必要性，并以聯(lián)想公司為具體例子更生動、具體、明確、量化這些概念，加以運(yùn)用，對企業(yè)核心競爭力存在的問題找到解決的辦法。1 核心競爭力概述1.1 核心競爭力的基本內(nèi)涵1.1.1 核心競爭力的概念企業(yè)核心競爭力最早是由兩位美國戰(zhàn)略管理專家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商業(yè)評論上提出來的。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。它也可以指企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。與物質(zhì)資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。1.1.2 核心競爭力的構(gòu)成要素通過從理論和實(shí)際領(lǐng)域的分析得到具體的核心競爭力的構(gòu)成要素為：人力資源包括管理人才、科技人才、管理團(tuán)隊(duì)、員土忠誠度、員工素質(zhì)和工作經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等因素；技術(shù)創(chuàng)新能力包含研究開發(fā)能力、專利技術(shù)、創(chuàng)新意識、核心技術(shù)及技術(shù)設(shè)備等因素；市場營銷能力包含市場應(yīng)變、市場覆蓋、企業(yè)社會形象、知名度、售后服務(wù)等因素；組織管理能力由最基本的組織結(jié)構(gòu)、管理措施、內(nèi)部管理、管理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部管理體制機(jī)制等因素組成；企業(yè)文化包含有組織文化的先進(jìn)性與適應(yīng)性、企業(yè)的經(jīng)營思想與管理理念、企業(yè)凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；戰(zhàn)略管理能力是戰(zhàn)略規(guī)劃水平、戰(zhàn)略與資源匹配及實(shí)施能力、資源整合能力（資金、財力、設(shè)備及社會關(guān)系網(wǎng)）；生產(chǎn)與制造能力主要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品成本、產(chǎn)品與服務(wù)的品種、價格、功能、質(zhì)量、滿足消費(fèi)者需要程度。1.2 企業(yè)提高核心競爭力的意義1.2.1 企業(yè)核心競爭力的歷史意義在第二次工業(yè)革命后，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者，就已經(jīng)開始對企業(yè)的核心競爭力有所研究，逐步發(fā)現(xiàn)它的存在價值和對企業(yè)的重要意義。 首先對此產(chǎn)生興趣的是邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)分析理論，但是這種理論只是一種大體的方向性的研究，在具體指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)作方面沒有太大意義。1980年以來，一批企業(yè)理論和企業(yè)戰(zhàn)略研究人員感覺帶企業(yè)應(yīng)該被人們重新認(rèn)識和研究。他們把研究的方向投向了企業(yè)擁有的最關(guān)鍵的能力企業(yè)核心競爭力。最早最明確提出核心能力的概念，并給出明確定義的是普拉哈拉德和哈默。此后，一場關(guān)于核心競爭力的研究熱潮拉開了序幕。不同的研究者從知識觀、技術(shù)觀、資源觀、現(xiàn)實(shí)觀、組織與系統(tǒng)觀等不同角度對此做出了自習(xí)的分析，并形成了不同的流派。下面分別對這幾種流派作概要分析，以加深對核心競爭力的理論上的理解與認(rèn)知。自1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司核心競爭力一文后，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界迅速對企業(yè)的核心競爭力有所重視。普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為公司核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體互相學(xué)習(xí)以及對外學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的契合力。公司的核心競爭力與物質(zhì)等東西不同，不僅不會在使用和共享中丟失，而且會如同一顆吸收養(yǎng)分的大樹一樣不斷成長。按照普拉哈拉德和哈默爾的理論，企業(yè)的核心競爭力的基本特征主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，企業(yè)核心競爭力應(yīng)反映客戶通過長期觀察而最看重的價值，是要對客戶的本身利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；第二，企業(yè)核心競爭力必須具有別具一格的風(fēng)尚，這樣才會難以令其他對手公司模仿抄襲；第三，核心競爭力應(yīng)具有擴(kuò)展到更廣泛市場領(lǐng)域的能力。因?yàn)楹诵母偁幜哂邢∪毙?、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生問題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題，而可以令企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展。 除普拉哈拉德和哈默以外，另外兩位知名的核心理論研究者德梅約3和厄特巴克也是基于技術(shù)觀和技術(shù)創(chuàng)新過程分析企業(yè)核心競爭力的典型代表。他們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的生產(chǎn)制造能力、研究開發(fā)能力和市場營銷能力，也就是核心競爭力在廣泛程度上說就是在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力，并讓顧客愉快接受的能力。德梅約和厄特巴克把企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)在四個方面：對用戶需求理解能力、分銷渠道能力、產(chǎn)品技術(shù)能力、制造能力。1.2.2 企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)實(shí)意義從許許多多的實(shí)際例子和理論研究中我們可以看到，只有企業(yè)把注意力集中到核心競爭力上，才能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競爭力的意識，才可以令企業(yè)在經(jīng)營中不斷獲得一種敏銳的產(chǎn)業(yè)洞察力，才可以幫助企業(yè)不斷拓展公司業(yè)務(wù)能力，從而令企業(yè)有機(jī)會進(jìn)入到一個更加廣闊的空間和平臺。尤其重要的是，實(shí)施圍繞核心競爭力的多元化戰(zhàn)略，才可以令企業(yè)站穩(wěn)腳跟，不會在商業(yè)大潮中倒退，不斷前進(jìn)，成為新產(chǎn)業(yè)的開拓者和領(lǐng)導(dǎo)者。 1.2.3 企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)在大眾人們的眼光中，核心競爭力已經(jīng)成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。缺少了它，任何企業(yè)都是不會長久的生存下去的。我們從企業(yè)的一般競爭力理論來看，企業(yè)競爭力是一種相對性的力量，來源于企業(yè)外部。其中最著名的波特的認(rèn)為，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力的相互影響、相互作用，即替代威脅、進(jìn)入威脅、供方侃價能力、買方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭1。在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以把核心競爭力廣泛地看作是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。主要是因?yàn)樗脑慈诵哪芰哂幸韵乱恍┨攸c(diǎn)：（1）企業(yè)的核心競爭力與普通競爭力相比更具有獨(dú)特性。如果某項(xiàng)專長已普及或者極易為競爭對手模仿，就不能成為核心能力。 (2) 核心能力有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價值。(3) 核心能力不是“資產(chǎn)”，不會出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上。核心能力還有別于品牌、專利等可以估價的無形資產(chǎn)。因此，核心能力不僅是企業(yè)目前成功的要素，更是未來維持競爭優(yōu)勢的保證。 (4) 核心能力具有延展性。企業(yè)能夠從某種核心能力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)，而且這種產(chǎn)品和服務(wù)具有權(quán)威性和征服性。 (5)核心能力有著相通的性質(zhì)。核心能力的并不是由一個人或者是一個集體能夠產(chǎn)生的，它是由很多人與多個集體組成的集體核心能力，這樣多元化的元素很難被競爭對手復(fù)制的管理方法。 (6) 核心能力的形成是需要時間，經(jīng)驗(yàn)的累計，核心能力不是貨幣交易就可以購買得到的，所以說企業(yè)一旦達(dá)某方面的核心能力就能把其他企業(yè)摔得遠(yuǎn)遠(yuǎn)，在短的時間內(nèi)非常難追趕上來。 (7)可能會因?yàn)榭陀^因數(shù)，或者是高層管理人員的管理不當(dāng)，有可能會導(dǎo)致核心競爭能力流失。 2 聯(lián)想企業(yè)的核心競爭力分析2.1 聯(lián)想企業(yè)的基本情況 聯(lián)想(Lenovo)公司是國內(nèi)的一家著名計算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，集技術(shù)產(chǎn)品以及銷售和售后服務(wù)的一家一體化公司。1989年，成立“北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司”。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)等商品。打印機(jī)、投影機(jī)以及其他移動互聯(lián)、數(shù)碼、電腦周邊等類商品。2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商。除此之外，聯(lián)想公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。 2014年1月底，聯(lián)想先后收購IBM的System x等服務(wù)器資產(chǎn)以及Blade Network Technology等系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)和摩托羅拉的移動智能手機(jī)業(yè)務(wù)。 2.2 聯(lián)想企業(yè)核心競爭力的識別聯(lián)想公司的成功不僅要?dú)w功與我們所熟知的聯(lián)想公司采取的明智的差異化戰(zhàn)略，而且還有很多很多聯(lián)想公司背后的一點(diǎn)一滴的努力與付出，這些都構(gòu)成了聯(lián)想公司最有價值的核心競爭力。其他公司也曾盲目模仿聯(lián)想公司的聯(lián)想的4P戰(zhàn)略模式，但是他們只是學(xué)到了一些皮毛，最后都無功而返。下面是我對聯(lián)想公司核心競爭力的一些具體分析：1、聯(lián)想的4P戰(zhàn)略4P是隨著營銷組合論的提出而出現(xiàn)的。所謂4P，就是產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）。從產(chǎn)品方面上說，在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機(jī)，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。在China，Lenovo的pc產(chǎn)品占pc行業(yè)的總銷售1/3?？康氖荓enovo的核心領(lǐng)先技術(shù)，簡單應(yīng)用的功能、私人訂制的方案。從而受到pc行業(yè)的消費(fèi)者的青睞。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產(chǎn)品線，包括移動手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。 2、TP戰(zhàn)略市場細(xì)分、目標(biāo)市場和市場定位。市場細(xì)分是市場發(fā)展成熟的必然趨勢。細(xì)分市場不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進(jìn)行的，而是從消費(fèi)者( 指最終消費(fèi)者和工業(yè)生產(chǎn)者)的角度進(jìn)行劃分的，是根據(jù)市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)，即消費(fèi)者的需求、動機(jī)、購買行為的多元性和差異性來劃分的。通過市場細(xì)分對企業(yè)的生產(chǎn)、營銷起著極其重要的作用3。聯(lián)想把其消費(fèi)種類個人計算機(jī)的產(chǎn)品細(xì)化為三大類：即“家悅”、“鋒行”、“天驕”。其中：第一，以滿足大部分家庭可以輕易擁有電腦，幫助用戶輕松學(xué)習(xí)的為基本標(biāo)準(zhǔn)的，它就是 “家悅”。第二，以遙遙領(lǐng)先的技術(shù)、強(qiáng)大的性能，系統(tǒng)刷新了對個人計算機(jī)的定義，基本上能夠滿足高級pc用戶的軟件硬件的要求，它就是“鋒行”第三，以時尚元素、主流數(shù)碼相結(jié)合的產(chǎn)品組合的方式，針對消費(fèi)者對品味生活、時尚生活的一種美的追求，所定位的一款產(chǎn)品，它就是“天驕”。對于這3個產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，這就是聯(lián)想針對市場上不同的消費(fèi)群體而設(shè)計的三個品牌。同時，再好的東西也會有瑕疵，再強(qiáng)大的公司也會存在一些問題，聯(lián)想也是一樣。目前聯(lián)想面臨緊迫市場變革，專注主營業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)，聯(lián)想集團(tuán)制定新的三年規(guī)劃的戰(zhàn)略路線的核心是專注當(dāng)前主營業(yè)務(wù)，“專注”成為聯(lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡?，由于對多元化發(fā)展的這個復(fù)雜性估計不足，業(yè)務(wù)方面基本上都在相同的時段開始，這樣會讓領(lǐng)導(dǎo)人的無法把精力集中在開發(fā)新領(lǐng)域與新資源上面，同樣的也會多少影響到企業(yè)核心競爭的的加強(qiáng)。多元化本身是非常正確的，sony和Samsung Electronics在產(chǎn)品方面也是一直在追求多元化，但是他們的多元化一直都是圍繞著一個核心來展開，他們都致力于改善人們生活質(zhì)量，創(chuàng)造動感活力的數(shù)碼生活。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)PC（個人電腦）以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時，以手機(jī)為代表的移動通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)。此時的聯(lián)想正處在一個轉(zhuǎn)型的前夜，只不過在新三年規(guī)劃中，已經(jīng)暫別“服務(wù)”戰(zhàn)略和“科技”突圍的聯(lián)想，再一次出現(xiàn)了新的“戰(zhàn)略空白”?！俺晒Σ皇且?yàn)槁斆鞫窃谟趫?jiān)持。2.3聯(lián)想企業(yè)建立核心競爭力的途徑聯(lián)想前任主席柳偉志以往在不一樣的地方闡明了聯(lián)想的核心競爭力他的觀點(diǎn)是：“管理基礎(chǔ)是聯(lián)想的核心競爭力，貿(mào)易和文化也可以足核心競爭力的一方面”.“聯(lián)想”會做生意。并不是一般的會做生意，聯(lián)想重視貿(mào)易：產(chǎn)品賣不出去，再好的技術(shù)也沒有人會知道，沒有人會欣賞。所以，以后的戰(zhàn)略會貿(mào)易為中心來展開，?！艾F(xiàn)在什么東西目前能為企業(yè)盈利，什么東西能為企業(yè)長久盈利”，要先把這些東西的方方面面給了解透徹了，要有一定的長遠(yuǎn)規(guī)劃。 聯(lián)想克服了重重困難成長為國內(nèi)PC行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)想的管理起到一定的作用，然而，這種管理方式太容易被競爭對手學(xué)習(xí)。站在長遠(yuǎn)的角度看，以“管理”做為核心競爭力，結(jié)果并不是很穩(wěn)定。這應(yīng)該是柳傳志時代的聯(lián)想，有階段性的核心競爭力，這種競爭力并不清晰。單單形成了一定的企業(yè)競爭力?？墒遣]有形成最后的核心競爭力。聯(lián)想現(xiàn)任主席楊元慶的想法是保留聯(lián)想企業(yè)一個良好的競爭優(yōu)勢：管理方面繼續(xù)聯(lián)想的核心競爭力但不僅僅是這樣，未來要成就一個國際性的知名品牌與跨國大公司還需要在技術(shù)和服務(wù)方面更進(jìn)一步的加強(qiáng)。這個也是希望加強(qiáng)的兩個核心競爭力。在這樣的背景下Lenovo要清楚的認(rèn)清什么是企業(yè)所需要的核心競爭能力，然而在方方面面的情況有價值成為核心競爭力的并不多在競爭激烈的今天企業(yè)不可能把全部有限的資源分開投入，應(yīng)該考慮發(fā)展最有優(yōu)勢的那一方面。核心競爭力不是把雞蛋放在所有的籃子里，應(yīng)該有獨(dú)到的思考，想想那個籃子最具適合你的雞蛋。最迅速，也最堅(jiān)決的部分產(chǎn)生。根掘本文前速的關(guān)于核心競爭力的定義。我們可以從聯(lián)想的內(nèi)部競爭性活動中找出聯(lián)想的核心競爭力所在，首先，聯(lián)想的管理、營銷、生產(chǎn)等都具有競爭力。與聯(lián)想的競爭公司（例如：惠普、戴爾）相互比較，其實(shí)聯(lián)想是處于市場競爭的下方。想想前幾年聯(lián)想與競爭對手在市場的戰(zhàn)場上相互比拼，聯(lián)想的武器是聯(lián)想的渠道管理并不是以上的這些方方面面。這個武器才是其競爭對手所不具備的，就是這個武器為聯(lián)想贏取了個人計算市場額最大份額。這才是聯(lián)想的核心競爭力。然而和數(shù)碼這個行業(yè)的企業(yè)來比較，像戴爾、惠普等這種國際級別的跨國大公司來講，其實(shí)聯(lián)想在這個方面并不算是有占優(yōu)勢，回想這幾年的國內(nèi)市場競爭情況，聯(lián)想、惠普、萬商等的競爭，為聯(lián)想獲得個人計算機(jī)最大份額不是以上說的那幾個方面，卻是聯(lián)想的渠道管理，這個市場競爭的優(yōu)勢的對手缺乏的，這才是聯(lián)想的競爭核心。3 企業(yè)建立核心競爭力存在問題及建議3.1 聯(lián)想企業(yè)建立核心競爭力存在問題3.1.1 聯(lián)想企業(yè)核心競爭力核心問題在日益激烈的市場競爭中，培育和發(fā)展獨(dú)特的核心競爭力對于一個企業(yè)來說是必要的，這與企業(yè)的生死存亡里離不開企業(yè)核心競爭力，只有形成完整獨(dú)特的企業(yè)核心競爭力，企業(yè)才會擁有在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的砝碼，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因?yàn)樾纬珊诵母偁幜?，是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來不斷蓬勃發(fā)展的動力。4聯(lián)想公司的核心競爭力可以說已經(jīng)有了一個非常良好的開端，但是，核心競爭力并不是一旦形成就會可以一直支持企業(yè)快速健康發(fā)展的，企業(yè)的核心競爭力不能一直都是一樣的結(jié)合企業(yè)自身的情況，與社會背景，消費(fèi)者相結(jié)合。 聯(lián)想企業(yè)經(jīng)歷的長達(dá)3年的擴(kuò)張，雖然失敗了，但是聯(lián)想重新制定了屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略。集中力量從事PC制造和銷售并設(shè)定了國際化的目標(biāo)。并購IBMPC部門就足聯(lián)想從多元化向?qū)I(yè)化回歸后轉(zhuǎn)向固際化發(fā)展的重要一步棋。 3.1.2 聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展視覺來看，這只是最外在的東西，從本質(zhì)上講，其實(shí)企業(yè)的核心競爭力問題。多元化決不是把資源分散，如同撒網(wǎng)式的生產(chǎn)。而是依據(jù)集中化的原則優(yōu)先配置資源的表現(xiàn)形式。對充分說明了資源集中的重要性。而相同的道理，企業(yè)競爭也是如此，如果想從各個方面都獲得競爭優(yōu)勢，而企業(yè)資源又不能有過多的分散，全面而具體的要求不但不可能達(dá)到還會令企業(yè)陷入尷尬的境地。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競爭力上來。只有從核心競爭力有了一定的提升和發(fā)展，并且在此基礎(chǔ)之上發(fā)展多元化，才有可能兩全其美。在經(jīng)濟(jì)和知識呈現(xiàn)爆炸式發(fā)展的背景下,聯(lián)想公司雖然具備了前期的優(yōu)勢，形成了自己的獨(dú)特核心競爭力，取得了很大的成功。但是，核心競爭力的構(gòu)建和維護(hù)不是一勞永逸的。聯(lián)想要想在激烈的市場競爭中要傳承原來有的優(yōu)勢，在保證原有資源的同時，慢慢的彌補(bǔ)企業(yè)的缺點(diǎn)。這也是一個優(yōu)秀的企業(yè)必須就要的特質(zhì)。如果把核心競爭力比作是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的一輛自行車核心競爭力的動態(tài)管理能力就是這輛自行車下的一條通往財富煩人路。但是Lenovo現(xiàn)在還沒達(dá)到這一點(diǎn)。 3.1.3 聯(lián)想企業(yè)的核心競爭力衰減在各方面的表現(xiàn)聯(lián)想采用“以上對下”的策略，聯(lián)想企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)研新上先選擇了286機(jī)型，在研新、開發(fā)，生產(chǎn)的這幾個環(huán)節(jié)，聯(lián)想公司很注重這286機(jī)型，同樣的嚴(yán)格要求采購、生產(chǎn)、外加工、銷售等每一個環(huán)節(jié)，使這款產(chǎn)品質(zhì)量在類似286產(chǎn)品中性價比比其他產(chǎn)品高出很多。因?yàn)閲?yán)格的品質(zhì)控制和采用高級的元器件，在這樣的背景下，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本超過了香港和臺灣的廠商。可企業(yè)并沒有像其他公司一樣高付出高回報，出乎意料的是聯(lián)想企業(yè)采用低價策略。聯(lián)想企業(yè)的每一件產(chǎn)品；每一個配件，總體來說價格比同類1-2美元，在這種高品質(zhì)低價格的營銷模式下，造成聯(lián)想企業(yè)的利潤為負(fù)數(shù)，企業(yè)每月銷售8000塊板，不僅僅不能盈利，還要虧損 l萬多美元，這樣的狀態(tài)持續(xù)了幾個月，這樣下來差不多賠了100000美元。然而，因?yàn)?86這款產(chǎn)品壽命期相對比較短，所以聯(lián)想企業(yè)的虧損的這種狀態(tài)持續(xù)不是很久，但聯(lián)想企業(yè)卻因?yàn)?86這款產(chǎn)品為企業(yè)贏得了好口碑，同時也吸引了一大部分的聯(lián)想產(chǎn)品購買粉絲。聯(lián)想的這款286產(chǎn)品慢慢的被市場淘汰，當(dāng)聯(lián)想企業(yè)推出屬于自386與486微機(jī)（中高檔pc），單單憑借著286所創(chuàng)立的產(chǎn)品品牌形象，這新推出的這2款產(chǎn)品中銷售取得了非常好的成績。據(jù)說香港聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志對記者透露，該公司生產(chǎn)出口的顯示卡與主機(jī)板1993年達(dá)到500萬塊，居世界第三位，這樣來說聯(lián)想早就彌補(bǔ)了286這款產(chǎn)品的損失。 3.2 聯(lián)想建立核心競爭力建議聯(lián)想公司面對的問題，主要是沒有對核心競爭力適時的進(jìn)行調(diào)整和管理甚至隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變合適的新的核心競爭力。3.2.1 加大產(chǎn)品研發(fā)力度，增加產(chǎn)品走在技術(shù)前列必須要有先進(jìn)的技術(shù)，才能使企業(yè)在某個行業(yè)中出奇制勝，不會太輕易就被淘汰。第一，聯(lián)想企業(yè)必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計能力，以改善消費(fèi)者在產(chǎn)品使用過程中的體驗(yàn)。聯(lián)想以往在研發(fā)方面的投入較低，聯(lián)想公司應(yīng)該加大對于新產(chǎn)品開發(fā)力度，不斷的創(chuàng)新和創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，才能不斷令消費(fèi)者滿意，不斷取得市場，提高利益。其次，而為了滿足消費(fèi)者的需求，聯(lián)想必須重新在產(chǎn)品的外觀和形象入手，適應(yīng)消費(fèi)者的審美觀。將消費(fèi)者未被滿足的需求融入到富有創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計中，這是蘋果電腦的設(shè)計原則。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企業(yè)的核心競爭力，并根據(jù)本公司的實(shí)際情況做適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)調(diào)整，則是非常有效的培養(yǎng)核心競爭力的有效方法。蘋果公司不僅對于新產(chǎn)品研發(fā)投入很高，而且，蘋果公司還在不斷的對產(chǎn)品做出調(diào)整，使電腦人性化，不斷的滿足人們對于電腦的某些需求，從外觀到內(nèi)部裝置位置，從電源位置到細(xì)微的耳機(jī)插孔位置，可以說，蘋果公司這樣的舉動讓消費(fèi)者感覺到了被重視，是非常值得聯(lián)想公司學(xué)習(xí)的，因此，聯(lián)想公司應(yīng)該針對這些產(chǎn)品細(xì)節(jié)作出適當(dāng)調(diào)整。最后，由于企業(yè)用戶和普通消費(fèi)者之間的巨大差異，聯(lián)想還必須提高消費(fèi)者需求的預(yù)測的能力。對于產(chǎn)品研發(fā)的投入力度，并不是盲目的，而應(yīng)該是有決策，有預(yù)測的。通過不斷的調(diào)查，了解熟悉用戶對于電腦的需求，并能把握好未來一段時間內(nèi)消費(fèi)者對于電腦的具體要求，并總結(jié)調(diào)查結(jié)果，提前推出一定的產(chǎn)品來搶占市場先機(jī)，滿足消費(fèi)者，不僅可以賺取利益，更難得的是為企業(yè)的研發(fā)指明方向，贏得消費(fèi)者好評。3.2.2 加強(qiáng)用戶體驗(yàn)感，適當(dāng)?shù)倪x擇電腦軟件適應(yīng)用戶在用戶使用體驗(yàn)方面，由于聯(lián)想并不涉足產(chǎn)品軟件領(lǐng)域，所以在軟件方面為消費(fèi)者提供個性體驗(yàn)的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨(dú)特的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，使其能更好地根據(jù)消費(fèi)者的個性需求來開發(fā)產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)軟硬件的良好結(jié)合。企業(yè)客戶注重對目前需求提供穩(wěn)定可靠的解決方案，需求明確；普通消費(fèi)者的需求往往不明確、多樣化。因而，聯(lián)想必須具有超前性才能把握這類需求。用戶的體驗(yàn)不光是從剛一接手電腦后對于電腦的觸感，還包括用戶對于電腦的視覺感官和用戶使用電腦時候?qū)τ陔娔X的舒適感等等各方面的對于產(chǎn)品的感官效果。只有用戶真正對于產(chǎn)品滿意，產(chǎn)品才會不斷的有市場前景，因此，滿足用戶的體驗(yàn)感，是非常值得重視的。要滿足用戶的體驗(yàn)感，還需要不斷的努力。主要應(yīng)做好以下幾個方面：不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，不斷做出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。不斷滲透軟件領(lǐng)域，雖然目前還沒有涉足軟件領(lǐng)域，但軟件對于電腦行業(yè)的制約是非常明顯的，因此，不斷加強(qiáng)軟件方面的投資，選擇更加適合本企業(yè)的軟件，并努力創(chuàng)建自己的軟件行業(yè)。注重細(xì)節(jié)，從各方面給用戶留下好的評價。3.2.3 把握好已取得的市場優(yōu)勢，不斷擴(kuò)展新用戶轉(zhuǎn)變服務(wù)對象，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個人消費(fèi)客戶轉(zhuǎn)變。高端電腦消費(fèi)者往往需要親自體驗(yàn)電腦的性能等，才能夠了解產(chǎn)品的特點(diǎn)并做出購買決策。但是，由于聯(lián)想公司主要采取電話和網(wǎng)絡(luò)銷售的模式，因而無法使消費(fèi)者便捷地體驗(yàn)產(chǎn)品，聯(lián)想必須大力拓展零售渠道，建立體驗(yàn)中心，可以采取一些和大型國際性的超市或者企業(yè)聯(lián)合出售的方法，或者多設(shè)立聯(lián)想連鎖店。已經(jīng)擁有的用戶不丟失，并不斷擴(kuò)展高端用戶，只有擁有了市場，產(chǎn)品才可以不斷生產(chǎn)銷售。3.2.4 不斷更新核心競爭力，不被輕易模仿聯(lián)想公司雖然有了一些問題，但是聯(lián)想公司還是很成功的，聯(lián)想公司核心競爭力的建立也是來之不易的，在同行業(yè)中，也有不好企業(yè)不斷的模仿，雖然大部分都因?yàn)閮H僅模仿了形式，而沒有領(lǐng)會到關(guān)鍵所在，但還是有一些企業(yè)不斷的進(jìn)行模仿和調(diào)整，對聯(lián)想公司的核心競爭力模仿，并且已經(jīng)取得了很大成果。如果聯(lián)想公司，不適當(dāng)?shù)母鶕?jù)市場和消費(fèi)者的需求做出對核心競爭力的調(diào)整，那么聯(lián)想公司很快就會被其他公司模仿，甚至是被超越被搶占市場。而要不斷更新核心競爭力，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度 什么是核心剛度呢？核心剛度就是把以前的所累積的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來，編程一個制度，任何人都要遵守這個制度，不能違反。這樣的制度很古板，按部就班的很容易就扼殺員工的創(chuàng)新力。第二、運(yùn)用核心優(yōu)勢，正確把握商機(jī) 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機(jī)，商機(jī)并不能總是會自己創(chuàng)造，我們能做的只是把我好商機(jī)，不讓它白白流失掉。 第三、堅(jiān)守主業(yè)審慎對待多元化 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。結(jié)論與展望由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)、現(xiàn)實(shí)主義(意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都叫能被排斥)和保守(“找路論”)，因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新核心競爭力來對其進(jìn)行化解。來對其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的Pc業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便熏劃創(chuàng)業(yè)時代。歲賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論：這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了710年的時問；約翰P科特的研究得出的數(shù)據(jù)是410年(這就導(dǎo)致很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意在短期內(nèi)做出文化變革的努力，因?yàn)橛泻芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不能確定在此時期內(nèi)他是否還在任職)。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故我認(rèn)為所需時間叫能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。那么，聯(lián)想，現(xiàn)在就把針線收起來，拿出砍刀吧！參考文獻(xiàn) 1 戴穎達(dá),增強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量競爭力.中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督,2005,0804:23-34 2 邁克爾波特,競爭優(yōu)勢.哈佛大學(xué)研究周刊,2006.15:21-24 3 何昊,人力資本理論發(fā)展的簡述與思考.科技管理研究,2010,06192：014 張建琦,人力資本的性質(zhì)與企業(yè)的剩余分配,中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2011.1201：015 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