哈佛大學HR課程HarvardBusinessSchool員工激勵目錄第一章 激勵理論2第二章 激勵的程序與方法49第三章 激勵的藝術141案例分析185第一章 激勵理論一、激勵理論概述(一)什么是激勵1.激勵的定義經(jīng)濟學認為，獎金是實現(xiàn)按勞分配的一種補充形式，是對勞動者超額勞動的物質(zhì)鼓勵。為了糾正分配中的平均主義，在一定條件下擴大報酬的差距，拉開檔次，以體現(xiàn)獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。法學從國家憲法和各項法令的角度闡述獎勵制度，認為對生產(chǎn)、發(fā)明、技術革新等給予獎勵有利于鼓舞勞動者向先進者學習，能更好地鼓勵員工鞏固和提高勞動熱情，提高業(yè)務技術水平和積極性；懲罰則是對違反法律行為者的制裁。違反刑事法律中的強制規(guī)定的，由法院給予刑事制裁；違反國家其他法律、法令中的強制規(guī)定的，由國家行政機關給予行政制裁、紀律制裁。行為科學認為，獎勵是對取得突出成績，作出卓越貢獻的先進單位和個人的表彰與鼓勵；在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少或消除消極行為，就叫做懲罰。從上述定義中可以看到，獎懲兩者雖然方法不同，著眼點不同，但都有一個核心內(nèi)容激勵。通過獎勵或懲罰激發(fā)、鼓勵人們向著信息發(fā)布者確定的目標調(diào)整或增強自己的行為指向和力度。于是一個需要總括獎懲的定義“激勵”便應運而生了。那么，什么是激勵呢？對此，智者見智，看法也不一致?，F(xiàn)先介紹一下一些學者所下的幾種定義。激勵就是“此時此刻對行動的方向、強度與持續(xù)性的（直接）影響”激勵所涉及的是“行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力，怎樣延續(xù)，怎樣導向，怎樣終止，以及在所有這一切進行的過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應的”。激勵就是“一個過程，這個過程主宰著人們或較低等的有機體在多種自愿活動的備選形式中所做出的抉擇”?！凹畋仨氀芯恳唤M變量與變量之間的關系，這種關系在人的智力、技巧和對任務的理解程度以及環(huán)境中所存在的各種制約條件都保持恒定不變的條件下，能說明一個人的行為的方向、幅度和持續(xù)性?！薄凹罘知M義和廣義兩種。狹義的激勵就是源發(fā)、鼓勵之義；廣義的激勵則是指運用各種有效手段激發(fā)人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標而努力?！薄霸诮M織行為學中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。員工激勵激勵也可以說是調(diào)動人的積極性的過程?！薄肮芾硇袨閷W中的激勵，主要是指啟迪人的心靈，激發(fā)人的動機、挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力和動力，朝向所期望（或既定）的目標前進的心理活動過程。”從激勵論的研究出發(fā)，所謂激勵，就是系統(tǒng)的組織者采取有計劃的措施，設置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負強化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預期的行為反應，正確、高效、持續(xù)地達到組織預定的目標。激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標奮勇前進的心理過程。調(diào)動人積極性的各種措施，按其實質(zhì)來說，就是要采取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動機，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動行為的過程。按照貝雷爾森（Berelson）和斯坦納（Steioner）對動機一詞所下的定義，動機是一種能夠提供精神力、活力或動力（從而形成“激勵”），并能夠指導或引導行為達到目的的內(nèi)心狀態(tài)。換言之，“激勵”是一個通用詞匯，可運用于動力、期望、需要、祝愿以及其他類似力量的整個類別。因此，當我們說主管人員激勵他們的下級時，意思是說，他們在促進、期望和誘導其下級按照所希望的方式行動。激勵因素就是那些能誘使一個人作出成績來的事物，其中可以包括更高的工資、有聲望的頭銜、漆在辦公室門上的大名、同事們的贊揚，以及許許多多其他使人情愿干活的東西。當然，動機反映了需要，而這些需要又是一些看得見的報酬或獎勵；這反過來又加強了對滿足這些需求的欲望。同時，報酬或獎勵也可以是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者重點強調(diào)某一種需要，使之得到優(yōu)先的滿足。因此，激勵因素就是能影響個人行為的某種東西。它對一個人愿意做些什么事情的取舍有重大影響。顯然，在任何企業(yè)里，主管人員必須關心激勵因素的作用，并創(chuàng)造性地運用它們。人總是以種種方式來滿足自己的要求的。譬如，一個人可以通過積極參加社交俱樂部而不必通過企業(yè)來滿足歸屬的需要，可以用但求無過、湊合過去的方式來滿足經(jīng)濟的需要，可以用花費時間于積極參與政治活動的方式來滿足地位的需要等等。當然，主管人員所必須做到的，是利用那些激勵因素誘導人們?yōu)槠渌鶎倨髽I(yè)有效地工作。任何一個主管人員都不要期望去支配雇員的全部活動，因為員工總會有一些與企業(yè)無關的欲望和動機。但若要使一個公司或企業(yè)的經(jīng)營有效和卓有成就，則必須在每個員工的身上激發(fā)起足夠的動力，并使他們得到滿足。2.從客觀的角度系統(tǒng)地認識激勵激勵與激勵過程的實踐，實際上是一項復雜的系統(tǒng)工程。為此，我們要用系統(tǒng)觀來重新認識激勵。激勵系統(tǒng)指的是由相互關聯(lián)、相互作用的激勵要素構成一個整體，包括以下三個方面：激勵時間維指激勵過程；激勵空間維指激勵層次；激勵邏輯維指各種激勵因素。(二)激勵的意義及特征1.激勵是生產(chǎn)力的促進劑、推動劑構成生產(chǎn)力因素的人是指掌握一定的文化、科技知識、勞動技能，并且具有極高的積極性、工作熱情，在實際生產(chǎn)勞動中能發(fā)揮其創(chuàng)造力、智慧的人。激勵是生產(chǎn)力的促進劑，推動劑。2.激勵是以人為中心的管理思想的主要管理職能現(xiàn)代企業(yè)管理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出人的作用和力量。人是管理的主體，激勵是管理的核心。總之，正確地認識激勵理論、模式，不失時機地采用適當?shù)募罘椒ㄅc手段，這對各級管理人員具有很大的指導作用員工激勵，可以避免決策失誤。(三)激勵的作用與特征1.激勵的作用領導的職責就是要把員工們的動機有效地引到組織的目標上去，將員工當作資源（如同物力，財政資源）加以開發(fā)，通過激勵，了解動機，留住員工，激發(fā)創(chuàng)造性。2.激勵的特征激勵是有方向性的。積極性的方向表現(xiàn)為：努力完成一件事，是為了個人利益，還是為了集體、國家。當然，也可以是國家、集體、個人都得到利益。二、激勵思想一些激勵理論家假設人是理性的，并提出以下幾個主要的假設：1.復雜人假設理論隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展和管理理論研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)無論是經(jīng)濟人、社會人，還是自我實現(xiàn)人的假設理論，雖然都有其合理的一面，但不適于一切人，因為人是很復雜的。于是在20世紀60年代末70年代初提出了復雜人的假設。這種假設認為，人們工作的動機不但是復雜的，而且是經(jīng)常變動的。根據(jù)不同人的生理、心理表現(xiàn)，在不同時間和情境會形成復雜的聯(lián)合型動機；人們可以依其自己的動機、能力及工作性質(zhì)，來適應各種不同的管理方式，也就是說，很難制定一種對任何人都適用的萬能管理方法。根據(jù)復雜人的假設，管理上要求根據(jù)不同時間、地域、職業(yè)，善于觀察勞動者之間個別差異，采取靈活多樣，為不同人所接受的多種管理方式，其中包括獎勵方式。2.社會人假設理論這一假設來源于梅奧的霍桑實驗，之后又經(jīng)英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證。這一理論認為隨著工業(yè)革命和工作合理化，人們對簡單、重復的機械勞動毫無興趣。人類工作以社會需要為主要動機：人們在集體的生產(chǎn)勞動中，經(jīng)由同事之間的關系而獲得的認同感覺；在工作的相互聯(lián)系中，享受工作的樂趣；人們在工作中，最感迫切需要的是管理人員的社會需要的滿足，金錢的刺激已經(jīng)失去原來的誘因效果了。根據(jù)社會人的假設，這一時期的管理方式是參與管理。這種管理的重點在于關心人，滿足人的需要，注意協(xié)調(diào)員工間的相互關系，培養(yǎng)員工形成歸屬感和整體感，傾聽工人的意見和呼聲，并積極向上層反映。在獎勵制度上，主張獎勵集體而不主張獎勵個人；主張感情的滿足，而不主張單純的金錢刺激。如美國，1935年有75%的公司采用工資獎勵計劃。霍桑實驗以后，1939年，采用工資獎勵計劃的公司降至52%，到1958年已降至27%。3.經(jīng)濟人假設理論經(jīng)濟人又名為實利人。這種假設起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關于勞動交換的經(jīng)濟理論。這種假設認為，人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，人們參加生產(chǎn)勞動的冀望是獲得最大的經(jīng)濟利益；金錢高于一切；在生產(chǎn)管理的組織中，人的情感是非理性的，人是被動地接受組織的控制和操縱。這一理論的代表人物是被譽為“科學管理之父”的美國米德維爾鋼鐵公司的總工程師泰勒。根據(jù)經(jīng)濟人的假設，這一時期的管理方式是任務管理。重點在于對人們的勞動時間和動作進行科學分析，以提高生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務。對于人們感情和道義上應負的責任，則考慮很少；管理只是少數(shù)上層人物的事，廣大工人則是被動地聽從指揮；在獎勵制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，主要用金錢來刺激工人的積極性。4.自我實現(xiàn)人的假設理論這一假設是20世紀50年代末由馬斯洛和麥克雷戈等人提出。這種假設認為，人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)，即在工作中追求成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展特殊能力和技術，使自己富有彈性，能夠適應于環(huán)境。人是自動和自制的，外在的誘因和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，個人的自我實現(xiàn)與生產(chǎn)組織的業(yè)務并非沖突。如有表現(xiàn)機會，人們會自動地調(diào)整個人的需要，與組織目標相吻合。根據(jù)自我實現(xiàn)人的假設，采取目標管理的方式。這種管理的重點在于創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，促使人們在良好的外部環(huán)境下，心情愉悅，充分發(fā)揮自己的才能。獎勵制度則在施行外在獎勵（如增加工資，晉升職務和良好的人際關系等）的同時，特別重視內(nèi)在獎勵（如人們在工作中獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等）的滿足。三、早期的激勵理論1.科學管理的激勵理論科學管理的激勵理論為“管理科學之父”泰勒（F.W.Taylor）所首創(chuàng)，他認為：管理者應該透過工作的研究與設計，來協(xié)助工人獲得最高的工作效率，進而取得最大的物質(zhì)酬勞。泰勒經(jīng)由實例以及其他的工廠實務發(fā)現(xiàn)：依靠個人技藝的時代已經(jīng)過去?？茖W管理應為裝配線和大量生產(chǎn)鋪路，管理者的職責也與過去所擔任的工作不同。在過去，管理者可以隨個人經(jīng)驗，甚至隨心所欲地指派和領導工人工作。但是，現(xiàn)在卻不行了。他必須做到：(1)對于所監(jiān)督的工作進行科學分析，尋求最佳的工作方法。(2)根據(jù)科學方法甄選，訓練及培養(yǎng)工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)密切注意工人的工作是否符合科學原則。(4)劃分管理者與工人間的責任，使各盡所長。泰勒認為：遵循上述原則，對于勞資雙方都得其利，因為生產(chǎn)力增加的結果，工人的工資也隨著增加。他主要擔心的原是管理方面的反對，因為采取他的方法，管理者將不能隨心所欲地支配工人及其工作，這種做法剝奪了長久以來管理者的特權。泰勒的科學管理說明了：(1)激勵是有選擇性的。人的積極性有時是捉摸不定的，這是因為每個人都是根據(jù)自己的個性特征，如氣質(zhì)、性格、愛好、興趣、感情等，來決定自己的行為。(2)激勵是有時效性的。積極性不可能持續(xù)高漲，而是起伏不定的。如發(fā)獎金時，員工的積極性會高漲，過后積極性又下落。(3)激勵的復雜性和能動性。人類的動機存在著矛盾和沖突。如，一方面為了多增加收益而想加班加點，但另一方面卻考慮應留些時間同家人團聚。2.激勵與企業(yè)管理根據(jù)以上激勵特征，企事業(yè)單位領導要經(jīng)?？紤]到以下問題：(1)尋求激勵因素以激發(fā)動機、驅(qū)使行為。(2)選擇激勵的方向是考慮激勵只對個人利益有利，還是國家、集體、個人利益的結合。(3)怎樣保持激勵行為持久，經(jīng)久不衰，要依靠不斷采取新的強化措施。(4)從工作績效看激勵：績效=能力×積極性如果兩位員工的能力相等，而績效不等，那么其原因是積極性存在著差別。四、現(xiàn)代激勵理論(一)弗魯姆的效價期望理論弗魯姆認為，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反兩方面結果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現(xiàn)所要達到的目標的程度。換言之，他認為激勵是某個人行動的預期價值乘以這個人可能達到該目標的概率所得的積。用弗魯姆自己的術語將其理論表述如下：動力=效價×期望率在上式中，動力是一個人積極性的強度，效價是他對某一個成果的偏好程度，而期望率則是因采取某個行動可能導致實現(xiàn)所求目標的概率。期望理論可用下列公式表示：激勵力量=效價×期望值用符號表示即為：M=V×E其中M為英文字母Motivation（激勵力量）的第一個字母，V為英文Valence（效價）的第一個字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個字母。效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。這也可理解為，被激勵對象對目標的價值看得多大。在現(xiàn)實生活中，對同一個目標，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他們對該目標的效價也往往不同。比如，有個人希望通過努力工作得到升遷的機會，這就表明，他的升遷欲望高，“升遷”在他的心目中的效價就高；如果一個人對升遷漠不關心，毫無要求，那么，升遷對他來說，其效價等于零。相反，如果一個人不但沒有升遷的要求，甚至害怕升遷，這時，升遷對他來說，效價為負值。升遷的效價是如此，別的需要的效價也是如此，效價有正值、零、負值，但其含義僅僅是欲望的大小、高低。期望值是指個人對某項目標能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計，也可理解為被激勵對象對目標能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結果或滿足某種需要的概率。對某個目標，如果個體估計完全可能實現(xiàn)，這時概率為最大（P=1）；反之，如果他估計完全不可能實現(xiàn)時，那么概率為最小（P=0）。由此可見，對于一個一心想升遷的人，升遷對他的效價很高，如果他同時覺得升遷的可能性也很大（即期望值很高），那么用升遷對他進行激勵，便能收到較好的效果。其次，我們還得考慮對達成高水準的偏好程度或期望價。為便于說明期望理論的內(nèi)容，主要觀念必須先加以討論：媒體期望價及期望。媒體：人們做某件事受到激勵的程度，乃視人們自覺到完成此事后，他們可能獲取報酬，或此事對他們的重要程度而定。最后，我們尚需考慮某君是否認為他有能力達成高銷售量的目標。當一個人無意于達到某個目標時，其效價為零；而當他不希望達到該目標時，其效價為負值。結果當然就會毫無積極性。同樣，當期望率為零或為負時，這個人也不會有實現(xiàn)目標的任何積極性。所以，一個人做某件事的動力大小，將同時取決于效價和期望率兩個因素。此外，完成某項行動的動機可能產(chǎn)生于(達成初級成果的知覺機率)(每一初級成果各具有特定期望價)(初級成果與次級成果的知覺關系)(每一次級成果各具有特定的期望價)高加薪高銷售水準中加薪努力或激勵中加薪中銷售水準低加薪低銷售水準無加薪圖1-1（此處圖略）弗洛姆期望價值模式實現(xiàn)另一個目標的愿望。例如，一個人愿意努力工作以取得成果的真正意圖，是想取得以工資形式表現(xiàn)的“效價”。而一個經(jīng)理愿意努力工作以實現(xiàn)公司在市場營銷或生產(chǎn)方面的目標，可能是想取得提職、提薪方面的“效價”如圖1-1。(二)ERG理論阿德弗爾的ERG理論，是最近才發(fā)展出的激勵理論。他將馬斯洛的需求層次濃縮成三種需求，即生存需求，關系的需求以及成長的需求。ERG的理論具有三個主要的前提：1.每一層次的需求，愈少滿足，則愈希望能滿足。比如生存的需求（如薪資），在工作中，愈沒有被滿足，則員工將愈希望此種需求能夠獲得滿足。2.愈低層次的需求，愈被滿足，則愈希望能滿足較高層次的需求，例如當工人愈滿足其生存的需求（如薪資已獲充分的滿足時），則愈期望能滿足關系的需求（如滿足人際的關系）。高加薪努力或激勵中加薪需求的滿足需求的強度需求的挫折成長需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要關系需求的挫折關系需求的重要關系需求的滿足生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的滿足3.較高層次的需求，滿足愈小，則對較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長的需求的滿足程度愈小（如挑戰(zhàn)性的工作），則愈希望滿足關系的需求（如滿足人際的關系）。此種關系如圖1-2所示。ERG理論的“滿足進展”，“挫折退縮”的成分，如圖1.4.2所示。圖1-2（此處圖略）ERG理論的兩種成分(三)公平理論公平理論是一種相當理性的激勵理論。公平理論有人稱之為社會比較理論，或稱交換理論，此理論所討論的重心在于報酬，認為報酬乃是行為的重要激勵因子。公平理論為亞當斯于1963年所提出。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指員工對工作所做的貢獻的任何有價值的東西，如教育程度、經(jīng)驗、技術、努力程度、工作時數(shù)以及個人用于工作的工具、材料或設備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識以及成就感或自我表現(xiàn)的機會。需求的滿足需求的強度需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要關系需求的重要關系需求的滿足生存需求的重要生存需求的滿足代表滿足-進展代表挫折-退縮由上可見，公平理論認為：1.員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。2.一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值的影響（個人與別人的橫向比較，以及與個人的歷史收入作縱向比較）。3.人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。當一個人發(fā)覺自己的分配受到了不公正的待遇時，為了消除由此而產(chǎn)生的心理上的不平衡，他可能會以以下幾種方式來消除不公平感：1.謀求增加自己的報酬；2.謀求降低他人的報酬；3.設法降低自己的貢獻；4.設法增加他人的貢獻；5.另換一個報酬與貢獻比值較低者作比較對象。圖1.4.3（此處圖略）現(xiàn)代激勵理論分類圖過程型激勵論內(nèi)容型激勵論需要層次論期望理論ERG理論公平理論歸因理論強化理論目標理論雙因理論老行為主義激勵論新行為主義激勵論行為修正激勵論綜合激勵論總結而言，現(xiàn)代激勵理論可分為行為主義激勵論，認知派激勵論以及綜合激勵論。行為主義激勵論包括老行為主義激勵論、新行為主義激勵論、行為修正激勵論（強化理論）等。認知派激勵論包括內(nèi)容型激勵論與過程型激勵論兩大派別。內(nèi)容型激勵論中包括需要理論，E.R.G理論、雙因素理論、成就需要論等。過程型激勵論中包括期望理論、公平理論、歸因理論、目標理論等。綜合型激勵論包括場動力論等。現(xiàn)代激勵理論如圖1-3所示。(四)需要層次理論最著名的激勵理論應該數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論了。他假設每個人都有五個層次的需要：1.生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。2.安全需要。保護自己免受身體和情感傷害的需要。3.社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。4.尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注等。5.自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。個體的需要是逐層上升的，當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個體就會轉(zhuǎn)而追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點：如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。馬斯洛還將這五種需要劃分為高和低兩級。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為高級的需要。兩級的劃分建立在這一前提條件下，高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，而低級需要則主要是從外部使人得到滿足。事實上，從馬斯洛的需要層次理論中會很自然得到這樣的結論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要得到了滿足赫茨伯格（1966年）的概念與馬斯洛的類似，他從自己的研究中總結出工作中的滿足感源于挑戰(zhàn)性任務，額外責任，個人成就，主管認同和個人事業(yè)進展。這些因素被稱為真正的“激勵因子”。另一方面，消極和不滿的感覺可能源于與同事和主管的關系不佳，對公司政策與管理不滿，工資較低，工作條件惡劣等。這些被稱為“健康”因子，一旦得到改善，就會降低“不滿”和消極程度。改善健康因子，進而找出工作中的激勵因子是激勵員工的最佳途徑。請注意赫茨伯格模式中的工資地位只是一種健康因子這點在后文提到的預期模式中受到了批評。馬斯洛的高層次人類需求和赫茨伯格的激勵因子之間有很強的相似性。通過崗位充實方法進行設計或崗位重新設計時，對這兩種模式都應加以考慮。崗位充實的概念是指努力使任務更加有趣，更有參與感，更有回報，這點在哈克曼和奧德海姆有關崗位特征模式中得到更新（哈克曼，1977年）。波特也發(fā)現(xiàn)，需要并不是依循等級層次而上升的，在較低級的需要得到滿足以后更是如此。他發(fā)現(xiàn)所有各級的主管人員都具有類似的安定需要和社會需要，而在馬斯洛等級層次上的其他三種較高級的需要則因職位的高低而大有不同。對這三種需要的滿意程度，一般是較低級的主管人員不如較高級的主管人員。但是，除了最高主管部門的經(jīng)理人員以外，所有其他各級的主管人員在這些方面的需要肯定是或多或少地得不到滿足的?；魻枺℉all）和諾蓋姆（Nougaim）對許多主管人員進行了為期5年的研究，他們研究的結果也沒有發(fā)現(xiàn)足夠的證據(jù)能說明需要是呈等級層次的。但他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著主管人員的逐級晉升，他們的生理需要和安定需要一般傾向于減少，而歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要則趨向于加強。然而他們堅持認為，需要層次的逐漸上升是由于職位上升的結果，而不是因為較低級的需要已經(jīng)滿足的緣故。對馬斯洛的需要等級層次理論的現(xiàn)實性的研究，確實引起人們對其準確性提出了一些質(zhì)疑。然而他所指明的各種需要還是有用的。毫無疑問，如果基本的需要（生理的和安定的需要）確實尚未得到滿足，則人的積極性就會受到很大的影響。即使這類需要也有一定的彈性，但多少才算足夠滿足呢？以衣著和住房來說，對某個人說來是相當滿意的水平，對另一個人則可能是相差很遠。同樣，研究結果也表明，即使是職位最低的員工，也有受人尊重和自我實現(xiàn)的需要；對某個人能稱之為地位和引起成就自豪感的東西，對另一個人則可能是毫無意義的事。僅需觀察一下辦公室的大小所代表的尊重程度，就可見一斑了：對基層組織的工長來說，有一間陳設簡單的小辦公室就很滿意了；但一位總經(jīng)理，恐怕就非有一間講究的大辦公室不可，否則不會感到滿足。(五)X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有關人性的兩種不同的觀點：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理者處理員工關系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據(jù)這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。1.X理論以四種假設為基礎(1)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。(2)由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，使他們實現(xiàn)組織目標。(3)員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。(4)大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。2.Y理論基于的假設(1)員工視工作如休息、娛樂一般自然。(2)如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。(3)一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。(4)絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎上進行解釋效果最佳：X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，與Y理論的假設相比，X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。(六)激勵保健理論激勵保健理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。他認為個人與工作的關系是一個最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，他調(diào)查了這樣一個問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們在具體情境下詳細描述他們認為工作中特別好或特別差的方面，赫茨伯格對調(diào)查結果進行了分類歸納。布雷菲爾德（Brayfield）與克羅克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）與其同事圍繞著馬斯洛的理論對需要進行了研究，并對需要的獎勵方法作了許多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一個關于激勵兩因素的解釋方法。他把需要分為兩類，一類包括諸如公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定、個人生活等。赫茨伯格和他的同事們認為這些都只能成為“不滿因素”，而不能成為激勵因素。換言之，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件極其優(yōu)越，那就不會引起員工的不滿。它們的存在不能產(chǎn)生滿足，因此不能激勵人；但如果缺少了，則會引起不滿。在分析調(diào)查結果時，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。其中，成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長等因素具有與工作滿意相關的特點；而監(jiān)督、公司政策、工資、同事關系等因素具有與工作不滿意相關的特點。一些內(nèi)在因素如成就、承認、責任與工作滿意相關。當對工作感到滿意時，員工傾向于將這些特點歸因于他們本身；而當他們感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。基于調(diào)查結果，赫茨伯格進一步指出滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素，并非必定能使工作結果令人滿意。赫茨伯格提出這當中存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。按照赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。因此，管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用。這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工。赫茨伯格稱這些導致工作不滿意感的因素為保健因素，當它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。赫茨伯格認為，要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些因素才會增加員工的工作滿意感。另一類需要，被赫茨伯格列為“滿足因素”，從而也就是激勵因素，它們都和職務內(nèi)容有關。其中包括成就、贊許、晉升、工作富有挑戰(zhàn)性和工作中的成長等。從這些因素可以產(chǎn)生滿足的感覺，也可能產(chǎn)生尚未滿足的感覺，但不是“不滿”。馬斯洛和赫茨伯格兩種理論的比較如圖1-4所示。關于激勵因素與保健因素的相互關系問題，赫茨伯格指出，傳統(tǒng)的觀點認為滿意的對立面是不滿意是不正確的。滿意的對立面應該是沒有滿意；不滿意的對立面應該是沒有不滿意。激勵因素使人由沒有滿意走向滿意；保健因素將不滿意改變?yōu)闆]有不滿意。這說明，保健因素與激勵因素，對于調(diào)動人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。這種觀點如圖1.4.5來表示。圖1-4（此處圖略）馬斯洛和赫茨伯格激勵理論的比較赫茨伯格的雙因素論馬斯洛的需要等級層次理論挑戰(zhàn)性的工作成就工作中的成長負有責任自我實現(xiàn)晉升賞識地位尊重或地位人際關系公司政策與行政管理監(jiān)督的質(zhì)量歸屬或贊許監(jiān)督的質(zhì)量工作條件職業(yè)安定安定或安全薪金個人生活生理需要(監(jiān)督可同時作為滿足歸屬和安定需要的因素)激勵因素維持因素傳統(tǒng)觀點滿意·不滿意沒有不滿意·赫茨伯格觀點(上為激勵因素)·沒有滿意·不滿意(上為保健因素)圖1-5（此處圖略）激勵因素與保健因素的相互關系上述因素，赫茨伯格稱之為“維持”或“保健”因素。它們的存在，對一個組織內(nèi)的員工起不到激勵的作用；但卻非有不可，否則就會引起不滿。而且，正如赫茨伯格所明確指出的，在缺少“保健”因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大。第二類是“職務內(nèi)容”因素，被認為是真正的激勵因素，因為它們有產(chǎn)生滿足感的潛在能力。顯然，如果這會影響因工作成就而得到的滿足。同樣，實際的報酬價值也會受滿足情況的影響。對激勵保健理論同樣存有爭議，批評意見來自于以下幾個方面：1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人們?nèi)菀装褲M意的原因歸因于他們自己，而把不滿意的原因歸因于外部因素。2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人懷疑。評估者必須進行解釋，但他們有可能會對兩種相似的回答，作出不同的解釋，因而使調(diào)查結果攙雜偏見。3.缺乏普遍適用的滿意度評價標準。一個人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認為這份工作是可以接受的。4.激勵保健理論與前面的結論有一定的不一致，并且它忽視了情境變量。5.赫茨伯格認為滿意度與生產(chǎn)率之間存在一定的關系，但他所使用的研究方法只考察了滿意度，而沒有涉及生產(chǎn)率。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產(chǎn)率與滿意度之間關系十分密切。傳統(tǒng)觀點滿意··不滿意五、當代激勵理論早期激勵理論雖然廣為人知，但未能完全經(jīng)得起深入的考驗，不過它們也沒有被全盤否定。眾多當代激勵理論觀點都有一個共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎。哈佛大學的麥克萊倫（DavidMeclelland）發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而對于激勵問題的理解作出了貢獻。他把這些需要歸之為權力的需要（NeedforPower，以符號n/PWR表示），歸屬的需要（NeedforAffiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement，以n/ACH表示）。對于如何測驗人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動力方面進行了不少相當有分量的研究。他們在這方面的研究很值得注意，而且常被心理學家們用來作為行為科學應如何進行研究和探索的典型。(一)三種需要理論大衛(wèi)·麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。一些人有強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。麥克萊倫發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關工作績效的及時、明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。高成就需要者不是賭徒，他們不喜歡憑運氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔成功與失敗的責任，但他們不愿使結果受運氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務。1.成就的需要具有強烈成就需要的人，既有強烈的取得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼。他們歡迎挑戰(zhàn)，喜歡為自己設想一些既有適度的困難，但又并非不可能達到的目標，對風險則采取現(xiàn)實的態(tài)度（他們一般不憑運氣辦事，而對問題進行分析和權衡以后再作決定）。他們傾向于親自負責完成任務，喜歡馬上得到關于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時間工作；即使失敗，也不會過分懊喪；喜歡獨當一面。2.權力的需要麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。這種人一般要求領導地位；他們性格堅強，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴格，愛教訓人和公開演講。3.歸屬的需要具有強烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體所排斥。他們作為個人往往關心維持愉快的社交關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。(二)主管人員激勵理論在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓（ArchPatton）找出了一些他認為對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是：1.工作的挑戰(zhàn)性。為使這方面的激勵發(fā)揮最大作用，人們就必須知道自己的職責范圍和所要達到的目的，以及自己的職權，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價值。2.地位。雖然教會、軍隊和政府在幾百年前就認識到地位的激勵作用，但在實業(yè)界卻只是在近些年來才覺悟到這一點。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設施、“經(jīng)理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會籍等。3.取得領導身份的強烈愿望。有時很難把這種愿望和權欲區(qū)別開來，它真正的意思是希望自己成為同事當中的一個管理者。4.競爭的鞭策。這個重要的激勵因素在生活的許多方面都存在。5.恐懼。它的表現(xiàn)形式很多，如恐懼出差錯，恐懼失掉工作或減少獎金等。6.金錢。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵因素。金錢并不僅僅是錢，它一般還是其他各種激勵因素的反映。由此可見，這些基本的激勵因素雖然簡單實用，但與前面所討論的激勵理論和研究中所得出的大部分激勵因素卻沒有實質(zhì)性的不同。佩頓的這個理論不過是把錢放在適當?shù)慕嵌葋砝斫?，而遠不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。(三)目標管理激勵理論1.目標管理的概念目標管理，也稱為目標管理法，是一種有名的管理技術。目標管理其實質(zhì)是一種管理上的激勵技術，也是員工參與企業(yè)管理的形式。目標管理的創(chuàng)始人是美國的管理心理學家德魯克（PeterF.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）發(fā)展了目標管理的概念，他把參與目標管理的人員擴大到整個企業(yè)范圍。他認為，實行目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化并檢驗實施情況和評價實施結果。目標管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強調(diào)通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為，使員工需要與企業(yè)的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性。管理心理學認為，為了維持一定強度的動機，一個較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運用目標導向行為和目標行為。作為個人來說，一個人的努力是由他對目標的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標的性質(zhì)是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報酬。但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現(xiàn)為，勞動的成果要得到集體和社會的承認，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領導曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領導的認可。從心理學上來分析，獲得報酬的結果會反饋于勞動者，若能使勞動者產(chǎn)生積極的情緒反應，就能激勵工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進行生產(chǎn)，這是形成一個正反饋的連鎖反應；當一個人達到目標卻得不到領導的“認可”時，就會產(chǎn)生負反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果也會降低。使工作指向目標的主要原因來自于工作動機。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標，能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的，但是，當你預期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標的設定是最適當不過的。敏銳的讀者可能已經(jīng)注意，在目標設定理論和成就動機之間似乎存在著矛盾。適度的具有挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機，而目標設定理論則認為，設定具有一定難度的目標，將產(chǎn)生更大的激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。我們的解釋包括兩個方面：目標設定理論是針對于一般大眾的，而成就動機的結論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數(shù)人而言，更容易接受目標設定理論。目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人。具有一定難度的目標只有被人們所采納，才會導致更高的工作績效。2.目標管理的具體做法(1)目標的設立。企業(yè)設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標。目標要訂得盡可能具體。每個部門根據(jù)總目標會同上級制定部門的目標，員工再根據(jù)所屬部門目標制定個人目標，從而形成一個目標連鎖。但是，在這種情況下的目標的數(shù)目不能過多。(2)過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。(3)對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設置新目標。根據(jù)對達到結果的評價，可采用獎勵手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕硕Α?四)公平的激勵理論公平理論由斯達西·亞當斯（J.StaceyAdams）提出。這一理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出的比與相關他人的收入付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要變量，我們可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關工資標準、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎上將自己的收入與他人進行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。自我，是指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標準及家庭負擔程度的影響。公平理論認為，每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出所得比和其他人相比不平衡，就會產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎。當員工感到不公平時，根據(jù)情況不同會有不同的反應，如表1-1（此處圖略）所示。公平理論告訴經(jīng)理人員在激勵部屬時，不僅應注意到報酬的公平，同時要了解：員工在知覺上判斷公平與否時，往往與組織內(nèi)外相同情況的人相比較，他們對于不公平的反應方式也形形色色。事實上，西方經(jīng)濟學原理告訴我們，人的價值需要是分層次的，可以用圖1-6表示。(五)環(huán)境誘導理論方法做任何事情都離不開環(huán)境，并且與環(huán)境發(fā)生著密切的聯(lián)系，環(huán)境是影響人的積極性的重要因素，良好的環(huán)境能使人的積極性、主動性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，幫助人們順利地完成工作任務；不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵人的積極性，必須認真研究環(huán)境對人的積極性的誘導和影響環(huán)境誘導理論，主要研究社會環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對人的積極性的影響圖1-6（此處圖略）馬斯洛的需要層次理論1.自然環(huán)境這里所說的自然環(huán)境，主要是指工作中的自然條件。實踐表明，工作中的自然條件對提高或降低工作效率有重大影響。（1）氣溫在工業(yè)生產(chǎn)中，工作環(huán)境中的氣溫是影響勞動者工作效率的一個重要因素。適宜的氣溫不但會給人們帶來一種情緒上的快感，而且還會給人們帶來一種身體上的舒適感。相反，如果勞動者在高溫下從事工作，就會產(chǎn)生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內(nèi)易缺水分、出汗增加、體內(nèi)鹽分缺乏等生理變化；如果勞動者在低溫下從事工作，就會出現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動者在高溫和低溫下從事工作，除了發(fā)生上述生理變化以外，同時在心理上也相應地會發(fā)生,知覺速度和準確度以及反應能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。（2）照明人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實現(xiàn)視覺功能的最重要條件就是照明。在企業(yè)中，為了使勞動者舒適地進行工作，提供適宜的照明甚為重要。一般說來，照明的質(zhì)量主要取決于以下因素：照明強度。也稱照明度。它的變化會使工作者產(chǎn)生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。照明的均勻度，也稱照明的分布。一般來說，如果工作面上或視野范圍內(nèi)一些地方很亮而另一些地方很暗，人就會感到不舒服，工作效率會受到影響，時間長了就容易疲勞。照明分布越不均勻，引起的疲勞程度就越大。眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會刺激眼睛，影響視力，導致眼疲勞。實驗研究表明，做精細工作時，眩目20分鐘，就會使差錯明顯增加。光源性質(zhì)。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選擇光源時，要視具體工作環(huán)境而定。（3）色彩色彩對人的生理和心理都會產(chǎn)生一定的影響，從而與疲勞和錯覺的產(chǎn)生有著密切的聯(lián)系，一般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機制的影響。（4）音樂心理學家們研究表明：音樂除了供人們在閑暇時間欣賞以外，還具有促進人們某種心理活動，提高所執(zhí)行活動的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿意感增強，從而減少生產(chǎn)中的單調(diào)感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。一般說來，發(fā)揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素：工作性質(zhì)。對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單的重復勞動，輔以功能性音樂能夠給工作者以一種新的的刺激，從而使工作成為完全自動進行的活動；但如果工作本身的性質(zhì)比較復雜，需要全神貫注、及時判斷或與他人共同協(xié)作，播入音樂就有可能使工作者分心或破壞寧靜環(huán)境而干擾工作進程。音樂性質(zhì)。在播放音樂時，一方面，一定要特別注意音樂節(jié)律與工作節(jié)律的協(xié)調(diào)（如果二者合拍，就有利于工作速度，否則，就會干擾生產(chǎn)）；另一方面，還要注意節(jié)目的內(nèi)容，一般說來，在極其單調(diào)的工作中可以播放一些有情節(jié)性的節(jié)目，在稍為復雜的工作中，則只能播放無語言性音樂。工作班次。有些專家經(jīng)過研究認為，在三班倒的車間中，白班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的12%）產(chǎn)量平均提高7%；而夜班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的50%）產(chǎn)量則提高17%。這主要是因為在夜班中播放音樂，有利于吸引員工的注意，使他們的頭腦中有一個興奮點，提高抗疲勞和瞌睡的能力。（5）噪音噪音是一種通過固體、液體或氣體傳導在音頻范圍內(nèi)的隨機振蕩而產(chǎn)生的聲音。在工業(yè)生產(chǎn)過程中，由生產(chǎn)因素而引起的噪音，按其形成的原因可分為空氣動力性噪音、機械性噪音和電磁性噪音；按噪音持續(xù)的時間可分為持續(xù)性噪音和脈沖性噪音；按聲音活動范圍可分為穩(wěn)態(tài)噪音和非穩(wěn)態(tài)噪音；按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。噪音是勞動自然環(huán)境中突出的一大公害，它對勞動者的生理和心理都有著嚴重的影響。2.社會環(huán)境社會環(huán)境包括許多內(nèi)容：經(jīng)濟體制、政治體制、社會風俗、科學文化、道德、法律輿論以及家庭、鄰里、學校、工作單位、社會團體和社會地位等。這些方面對人的心理與行為都有一定影響。把社會環(huán)境分為三個層次：一是小環(huán)境。它是管理主體直接輸入能量的場所，從確定管理目標到行為結果的產(chǎn)生，都是在小環(huán)境的作用之下。把握和完善小環(huán)境，是組織中全體成員的共同任務。其中主要任務有兩方面：一方面是注重發(fā)揮各主體的作用；另一方面是重視協(xié)調(diào)主體間的關系。二是中環(huán)境。中環(huán)境是組織外部與組織系統(tǒng)發(fā)生直接的能量、信息交換的各系統(tǒng)，是組織的最近外層。三是大環(huán)境。大環(huán)境是組織外部間接作用于組織的一切社會系統(tǒng)。大環(huán)境對立體管理行為的制約和影響，雖不如中、小環(huán)境那么直接，表現(xiàn)在時空區(qū)域內(nèi)雖然不如中、小環(huán)境的制約和影響那么迫近。但是，必須看到，這種大環(huán)境對組織的制約和影響的廣泛性和深遠性。社會環(huán)境的核心是人際關系環(huán)境。研究社會環(huán)境必須弄清人際關系的有關理論。人際關系反映了個人或群體尋求滿足需要的心理狀態(tài)。因此，人際關系的變化與發(fā)展決定于雙方之間需要的滿足程度。如果雙方在社會交往中其需要都獲得了滿足，則相互之間發(fā)生并保持接近的心理關系。相反，如果其中一方對另一方表示不友好、不真誠或發(fā)生不利于另一方的行為，就會引起另一方不安，這時，雙方的友好關系就中止了，或者使雙方的關系疏遠，或者產(chǎn)生敵對的關系。不論是親密關系，還是疏遠關系或敵對關系，都屬于心理上的距離，統(tǒng)稱為人際關系。人際關系是人們的思想和行為的互動過程。人們在生活中，一要與物打交道，二是與人打交道。物是一種被動的客體，而人卻是一個能動的主體。人有理想、有行為，因此人與人之間的關系絕非像人與物之間的關系那樣簡單，人與人之間的關系表現(xiàn)為一個思想和行為的互動過程。首先，人與人之間的關系離不開人們之間的思想互動，它存在于人們的思想互動過程中，它通過人們的思想互動狀況來表現(xiàn)，并隨著人們思想互動的發(fā)展而發(fā)展。其次，人與人之間的關系離不開人們之間的行為互動。人們之間的行為互動有許多方式，比如幫助、模仿、合作等等。事實上，正是人與人之間的種種行為互動，才把人們相互聯(lián)結起來，形成不同的群體，形成人類社會。由此可見，建立良好的人際關系，對于滿足人際關系需求，激勵人的積極性具有重要作用。(六)動力促進理論方法激勵不僅與需要相聯(lián)，而且與動力相關。人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是在一定的動力促進下實現(xiàn)的。促進人們發(fā)揮積極性的動力主要有內(nèi)在動力、外在動力、群體動力和目標吸引力。認真研究這些動力機制，對于充分調(diào)動人的積極性具有重要意義。1.外在動力外在動力，是指有形或無形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進。外在動力很多，主要有社會輿論、競爭、榜樣、規(guī)章制度和獎罰等。（1）競爭動力競爭是激勵人們積極性的有效工具。沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進步。競爭能有效地調(diào)動員工的積極性。競爭中形成的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動力，從而推動人們不斷進取。比如，通過投標競爭上任的廠長，他們要擔很