目前企業(yè)績效管理普遍存在的問題績效就是把事情做好績效就是把事情做好績效就是遵守和實現(xiàn)指令績效就是遵守和實現(xiàn)指令績效就是產(chǎn)出績效就是產(chǎn)出績效就是目標至上績效就是目標至上績效就是感覺比較好績效就是感覺比較好什么是績效：不同的人有不同的理解績效管理目的保證企業(yè)愿景目保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設定、溝通、績通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人促進組織和個人績效改善的途徑績效改善的途徑利益分配的評判利益分配的評判標準標準正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。標準。u確保員工個人的工作目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致u通過對員工強調(diào)所期望的行為/行動，以便維持、完善、提高員工的工作能力及工作表現(xiàn)u通過經(jīng)理與員工的持續(xù)的交流與溝通，及時績效的障礙并設法排除障礙，以提高工作的有效性u將員工表現(xiàn)評估程序與培訓、發(fā)展及薪酬緊密聯(lián)系戰(zhàn)略溝通提高效率流程改進企業(yè)文化保留與激勵能力發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃培訓優(yōu)勝劣汰現(xiàn)代企業(yè)以績效管理為核心，帶動公司全面的管理提升組織愿景組織愿景核心價值觀核心價值觀主要績效指標主要績效指標經(jīng)營策略經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營目標個人目標個人目標/ /行動計劃行動計劃績效追蹤績效追蹤/ /指導指導反反饋饋結(jié)果運用結(jié)果運用/ /發(fā)展計劃發(fā)展計劃績效考核績效考核組織發(fā)展組織發(fā)展組織設計組織設計薪資架構(gòu)薪資架構(gòu)職位說明書職位說明書職級系統(tǒng)職級系統(tǒng)培訓計劃培訓計劃知識知識技能技能態(tài)度態(tài)度生涯發(fā)展生涯發(fā)展升遷輪調(diào)升遷輪調(diào)任務指派任務指派諮商輔導諮商輔導薪資福利薪資福利/ /薪資調(diào)整薪資調(diào)整 績效管理循環(huán)績效管理體系業(yè)務部門業(yè)務部門 利潤預算利潤預算 資金預算資金預算管理部門管理部門 費用預算費用預算 資金預算資金預算部門財務類部門財務類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司預算公司公司KPI年度營運計劃年度營運計劃銷售預測銷售預測銷售計劃銷售計劃 部門非財務類部門非財務類KPI考核頻率考核頻率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年預算實際執(zhí)行情況預算實際執(zhí)行情況平衡積分卡平衡積分卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行企業(yè)不同階段，績效管理工具不同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，單一產(chǎn)品，職能制職能制多元產(chǎn)品，多元產(chǎn)品，事業(yè)部事業(yè)部多元產(chǎn)品，多元產(chǎn)品，財務控股財務控股關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標體系。系建立起來的指標體系。1、KEY 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關(guān)鍵點，是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關(guān)鍵點，也反應達成目標的關(guān)鍵路徑和價值的增值的過程。也反應達成目標的關(guān)鍵路徑和價值的增值的過程。 2、Performance 與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。最終結(jié)果仍然是一種過程。3、INDICATOR 是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識動性的為達成目標所設立的路徑標識KPI考核的關(guān)鍵流程選擇選擇KPI篩選篩選KPI確定目標值確定目標值組織考核組織考核結(jié)果應用結(jié)果應用1.價值樹指標分解2.崗位工作常規(guī)指標3. 短期重點指標4. 集體指標5. 防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度指定KPI 可以從3個方面考慮財務運營組織定義定義目的目的舉例舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量管理指標實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力投資資本回報率現(xiàn)金流利潤總額稅息前利潤部門管理費用市場份額產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數(shù) 培訓率員工滿意度一般來說，三類指標在不同人員間的分配財務財務運營運營組織組織總經(jīng)理總經(jīng)理營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)職能職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權(quán)重會加大職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)u關(guān)鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？u由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制費用的控制u對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應確定各個指標在各部門、崗位的權(quán)重成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗原因原因指標數(shù)控制在指標數(shù)控制在5-10個之間個之間每個每個KPI權(quán)重一般不高于權(quán)重一般不高于30%每個每個KPI權(quán)重一般不低于權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取權(quán)重一般取5的整數(shù)倍的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例得分一般利用線性變化算比例過高的考核指標導致員工分散注意力，過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復且多數(shù)指標重復過高的權(quán)重易導致該員工過高的權(quán)重易導致該員工“抓大頭扔小抓大頭扔小頭頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工致該員工“抓大頭扔小頭抓大頭扔小頭”現(xiàn)象現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度可簡化計算的難度可簡化計算的難度平衡計分卡的引入19世紀初世紀初杜邦杜邦/通用汽車的投資回報率；通用汽車的投資回報率；19世紀中世紀中伴隨多元化的以預算為中心的管理控制體系；伴隨多元化的以預算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價值的注重股東價值的EVA管理體系；管理體系；1980S1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的Malcolm Baldrige，日本，日本的的Deming Prize，歐洲的，歐洲的EFQM的設立，的設立，GE6Sigma, 摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎后不久便陷入財務困境；后不久便陷入財務困境；其他其他以客戶為中心、核心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)以客戶為中心、核心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；略人力資源管理等；結(jié)論結(jié)論單一強調(diào)某一方面，不會帶來公司全面的提升。單一強調(diào)某一方面，不會帶來公司全面的提升。平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史l平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：標和非財務指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？l1992年，由年，由Dr. Rober Kaplan與與Dr. David Norton在對美國在對美國12家績效管理家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的l據(jù)據(jù)Gartner研究集團研究表明，到研究集團研究表明，到2000年為止，財富前年為止，財富前1000家公司中家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標例如：例如： 新業(yè)務服務收入新業(yè)務服務收入 內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度 每員工收入每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標財務類指標例如：例如： 投資回報率投資回報率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 盈利率盈利率 利潤利潤客戶類指標客戶類指標例如：例如： 客戶滿意度客戶滿意度 市場份額市場份額 用戶數(shù)量用戶數(shù)量 平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類指標例如：例如： 安全事故率安全事故率 工程項目完成周期率工程項目完成周期率 工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量 返工率返工率建立平衡計分卡的步驟1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實施計分卡實施計劃計劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績效指標體績效指標體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見見6.6.確定關(guān)鍵績確定關(guān)鍵績效指標體系并效指標體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓和溝培訓和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系績效考核結(jié)果運用績效工資績效工資管理性用途管理性用途績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果發(fā)展性用途發(fā)展性用途職位晉升職位晉升降級降職降級降職解除合同解除合同識別優(yōu)勢識別優(yōu)勢確定發(fā)展方向確定發(fā)展方向培訓需求培訓需求繼任規(guī)劃繼任規(guī)劃業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績不業(yè)績不佳者佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)業(yè) 績績能能力力潛潛力力中堅力量中堅力量進入下一個發(fā)展機會全額獎金或一無所有全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長按比率增長100S-曲線曲線基本目標獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算l優(yōu)勢優(yōu)勢l劣勢劣勢l適用于適用于如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的示意性無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限 不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績績效管理委員會根據(jù)半年總目標完成情況確定一類部門強制分布比例 優(yōu)秀部門比例稱職部門比例需改進部門比例超額完成總目標30%70%0%完成總目標20%60%20%未完成總目標10%60%30%建議值建議值一類部門的績效級別分布直接與目標實現(xiàn)情況掛鉤超額完成總目標超額完成總目標達成總目標達成總目標未達成總目標未達成總目標稱職優(yōu)秀需改進稱職優(yōu)秀需改進稱職優(yōu)秀需改進一類部門強制分布的設置原則人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作n根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和部門計劃與員工一起確定績效目標，并簽定績效表格；n通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓開發(fā)計劃等途徑，確保員工績效目標的完成；n按時、客觀、公正地對員工績效進行評價，并與員工進行溝通；n根據(jù)考評結(jié)果，提出對員工的獎懲和使用建議。n運用公司的評估表格對員工進行績效考核n績效考核面談n開發(fā)績效考核工具制定員工績效管理的相關(guān)制度，并負責組織實施；n提供與績效管理相關(guān)的參考資料、表格，開展培訓與咨詢；n確?？冃Ч芾矸戏梢?；n處理員工在績效考評方面的申訴；n將績效考評的結(jié)果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去。n匯總處理考核結(jié)果n保存考核記錄部門與人力資源部的角色分工績效管理休息一下的問題:你喜歡哪個？甲：甲：很強的工作能力，但是工作態(tài)度有一些問題，工作業(yè)績目前不很高。乙：乙：工作能力一般，工作態(tài)度很好，工作業(yè)績目前不很高。目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績效管理、績效管理4、招聘、招聘5、培訓、培訓6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展l合適人選難尋合適人選難尋l招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大l對應聘人員的履歷考察困難對應聘人員的履歷考察困難 費用費用高高l錄用人員與用人單位職位的兼容性錄用人員與用人單位職位的兼容性差差l外來人員的穩(wěn)定性低外來人員的穩(wěn)定性低 頻繁跳槽現(xiàn)象頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重嚴重l招聘成本過高招聘成本過高企業(yè)招聘工作面臨挑戰(zhàn)l要明確所進行的招聘是以要明確所進行的招聘是以“人人”為中心還是為中心還是以以“工作工作”為中心為中心l要明確在招聘中，是要明確在招聘中，是“工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗”優(yōu)先還是優(yōu)先還是“整體素質(zhì)整體素質(zhì)”優(yōu)先優(yōu)先l要明確是忠于要明確是忠于“企業(yè)企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)職業(yè)”的人才優(yōu)先的人才優(yōu)先l明確招聘的目的是填補職位明確招聘的目的是填補職位“空缺空缺”還是考還是考慮企業(yè)慮企業(yè)“未來發(fā)展未來發(fā)展”l明確內(nèi)部明確內(nèi)部“晉升晉升”優(yōu)先還是外部優(yōu)先還是外部“吸引吸引”優(yōu)優(yōu)先先l明確明確 “本地化本地化”優(yōu)先還是優(yōu)先還是“多元化多元化”優(yōu)先優(yōu)先誰是你要招聘的人企業(yè)招聘策略l媒體廣告媒體廣告l就業(yè)服務機構(gòu)就業(yè)服務機構(gòu)l獵頭公司獵頭公司l校園招募校園招募l雇員推薦與隨機求職雇員推薦與隨機求職者者l計算機數(shù)據(jù)庫計算機數(shù)據(jù)庫l網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘l退休人員返聘退休人員返聘l其它其它l 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升l 橫向調(diào)動橫向調(diào)動l 輪崗輪崗l 競爭上崗競爭上崗人員招聘的常見渠道內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點對人員了解全面，人員風險小，選擇準確性高，工作適應性強，招聘成本低，激勵內(nèi)部員工的進取心來源廣泛，吸收新人，帶來新的思想、方法和經(jīng)驗，增強組織活力缺點來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”，人際關(guān)系相對復雜，容易形成思維定式,導致整體趨同招聘成本高，篩選難度大，人員風險高，工作適應慢，影響內(nèi)部人員積極性招聘途徑的優(yōu)劣勢分析不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告廣告內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場人才市場校園招聘校園招聘內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫 與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關(guān)系 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 與大城市人才市場建立合作關(guān)系 與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關(guān)系 建立總部與分子公司資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫招聘選拔的標準人力資源的冰山理論l 知識與經(jīng)驗知識與經(jīng)驗崗位所需的學歷、專業(yè)知識、資格證書、曾經(jīng)工崗位所需的學歷、專業(yè)知識、資格證書、曾經(jīng)工作經(jīng)歷、擔任的角色、有何成績作經(jīng)歷、擔任的角色、有何成績l技能與能力技能與能力崗位的能力需求崗位的能力需求l個性特征個性特征性格、愛好性格、愛好l價值觀與動機價值觀與動機做類似工作的時間長度、時間遠近、變換工做類似工作的時間長度、時間遠近、變換工 作作的頻率及原因、原公司的文化及管理水平的頻率及原因、原公司的文化及管理水平招聘選拔的標準招聘選拔的方法及工具面試技巧不高面試技巧不高對面試目的不明確對面試目的不明確對合格者應具備的對合格者應具備的條件界定不清條件界定不清面試缺少整體結(jié)構(gòu)面試缺少整體結(jié)構(gòu)缺少準備缺少準備缺乏隨后提問技巧缺乏隨后提問技巧偏見影響面試偏見影響面試面試的目的面試方式分類比較 資料來源:新華信訪談和研究類型方法優(yōu)點缺點1對1型問答容易控制局面有針對性了解應試者容易掩蓋真實的一面2對1型問答有針對性了解互相補充應試者容易掩蓋真實的一面單獨表現(xiàn)型應試者主動發(fā)言或表現(xiàn)通過觀察發(fā)現(xiàn)自然流露的本性不能完全了解想了解的問題面試主要考察的方面l忠誠l誠信l應變能力l知識結(jié)構(gòu)l性格特征l合作協(xié)調(diào)能力l判斷力l負責任的精神l招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展l超前儲備人才超前儲備人才 建立內(nèi)部人才庫建立內(nèi)部人才庫l與勝任能力相結(jié)合與勝任能力相結(jié)合l招聘方法越來越科學化、工具化招聘方法越來越科學化、工具化l招聘工作外包化：臨時工、分包、外招聘工作外包化：臨時工、分包、外包服務包服務l人才多樣化、雙向選擇、績效導向人才多樣化、雙向選擇、績效導向l計算機、網(wǎng)絡技術(shù)應用日益普遍計算機、網(wǎng)絡技術(shù)應用日益普遍招聘工作發(fā)展的趨勢目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績效管理、績效管理4、招聘、招聘5、培訓、培訓6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展當企業(yè)當企業(yè) 時就應進行時就應進行必要的培訓必要的培訓培訓將使企業(yè)培訓將使企業(yè)u顧客的不滿和投訴增多內(nèi)部管理有些混亂u高消耗，高成本u低利潤，低效率u優(yōu)秀員工的跳槽流失u員工士氣低落，抱怨牢騷滋生u過多的曠工，設備的損壞，低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務u提高員工的工作能力，提高工作績效水平u為員工今后可能的提升做準備,為企業(yè)儲備人才u增強企業(yè)或個人的應變和適應環(huán)境變化能力u提高和增強員工對企業(yè)的認同和歸屬感,建立優(yōu)秀企業(yè)文化u保證顧客的最大滿意，贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢培訓對企業(yè)的作用u員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力u通過培訓可以增加員工獲得較高收入的機會u培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足培訓對員工的意義l培 訓 任何用來發(fā)展員工的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。l培訓對公司的意義 提高員工的整體素質(zhì)，是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，也是員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績提高的重要過程 改善員工的工作質(zhì)量、降低工作損耗以及減少企業(yè)事故發(fā)生率 開發(fā)員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng)新的欲望 響應環(huán)境的變化l培訓對員工的意義 員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力 通過培訓可以增加員工獲得較高收入的機會 培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足員工培訓和職業(yè)發(fā)展分析內(nèi)分析內(nèi)容容目的目的具體方法舉例具體方法舉例組織分析決定組織中哪里需要培訓組織環(huán)境評價（要實現(xiàn)集團發(fā)展愿景、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營計劃等對知識和技術(shù)需求）；企業(yè)文化宣傳教育；企業(yè)繼任規(guī)劃；任務分析決定培訓內(nèi)容應該是什么個人完成工作所需知識、技術(shù)、行為和態(tài)度；員工個人能力評估與崗位需求差距分析；培訓需求調(diào)查表；效率、質(zhì)量與期望的比較；人員分析決定誰應該受培訓和他們需求什么培訓業(yè)績評估結(jié)果差距分析；關(guān)鍵事件表現(xiàn)；培訓需求調(diào)查；員工個人發(fā)展計劃；事故檔案；培訓需求調(diào)查表分析培訓需求u知識培訓（Knowledge）使員工具備完成本職工作所必需的基本知識，例如：財務知識、計算機知識u技能培訓(Skill)使員工掌握運用某些知識的技能，例如：談判技巧、溝通技巧等，從而提高工作效率u能力素質(zhì)培訓(Ability)提高員工自已能力素質(zhì)，例如：領(lǐng)導能力、分析問題解決問題能力等，進而提高員工的業(yè)績表現(xiàn)u其他(Others)通過培訓，建立起公司與員工之間的相互信任，增強員工對企業(yè)的忠誠度，例如：公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)精神確定培訓內(nèi)容由于員工在集團內(nèi)的崗位、職責不同，其知識、技能的要求也不盡相同。公司可制定不同的培訓方案針對不同的目標群體，從而提高培訓的投資回報率培訓對象培訓對象培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容高層管理者高層管理者了解掌握外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化:如了解政治、經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展和趨勢等概念的形成，管理與領(lǐng)導能力的培訓基層管理人基層管理人員員知識技術(shù)的更新、管理知識和技能：如分析問題與決策的能力、領(lǐng)導能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際交往技巧等專業(yè)人員專業(yè)人員軟件編程、教學知識、質(zhì)量管理、財務知識、人力資源管理、銷售技巧等 一般員工一般員工完成崗位職責所必須的職業(yè)技能，如公文寫作、商務禮儀、時間管理、溝通技巧、呈現(xiàn)技巧等新員工新員工向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準則、企業(yè)的工作條件和生活設施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對企業(yè)的熱愛心理，對企業(yè)文化的初步認同確定培訓內(nèi)容根據(jù)培訓的目標和內(nèi)容選擇合適的培訓方式u在職培訓（學徒制、參觀訪問、實習、工作輪換）u脫產(chǎn)培訓（課堂教學、視聽技術(shù)法、討論法、情景模擬、學術(shù)會議、角色扮演法、案例分析法、互動小組法、游戲法）u研討會（頭腦風暴法）u電子化教學（光盤， 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡課程、外部網(wǎng)絡學校等）u其他方法（開展讀書活動、參加函授、業(yè)余進修、征集論文、提建議活動）選擇培訓方式培訓適當?shù)娜伺嘤栠m當?shù)娜诉x擇適當?shù)恼n程選擇適當?shù)恼n程安排適當?shù)臅r間安排適當?shù)臅r間體現(xiàn)培訓效果體現(xiàn)培訓效果能力素質(zhì)的定義：能力素質(zhì)的定義：是知識、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過行為是知識、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量q知識知識 指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解q技能技能 指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的q能力素質(zhì)能力素質(zhì) 指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。能力素質(zhì)是可以通過教授或?qū)W習來獲取的，同時也可以改善的行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)知識知識技能技能能力素質(zhì)能力素質(zhì)能力素質(zhì)的基本概念Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與難以評價與后天習得后天習得工作分析：工作分析：關(guān)注技能、關(guān)注技能、知識、基知識、基本資格本資格素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：關(guān)注行為關(guān)注行為方式、個方式、個性、動機、性、動機、價值觀、價值觀、態(tài)度態(tài)度-“與其教會一只火雞爬樹，不如去找一只松鼠與其教會一只火雞爬樹，不如去找一只松鼠”素質(zhì)模型與工作分析不同，重點關(guān)注難以評價，培養(yǎng)難度大的潛在因素崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為人力資源各項工作的依據(jù)之一準入準入勝任勝任績優(yōu)績優(yōu)q在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù)q為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù)為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù)q為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導q為績效管理提供方向指導為績效管理提供方向指導qq在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)q為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持q為入職培訓工作提供指導為入職培訓工作提供指導q為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)qq可作為招聘工作的重要工具可作為招聘工作的重要工具q為績效管理提供基礎(chǔ)支持為績效管理提供基礎(chǔ)支持q為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持q為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)q目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績效管理、績效管理4、招聘、招聘5、培訓、培訓6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展 職業(yè)發(fā)展管理，是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關(guān)對個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想與計劃安排。 經(jīng)濟發(fā)展和人們需求層次的提高 知識經(jīng)濟時代的到來 企業(yè)管理從科學管理到文化管理的飛躍 企業(yè)管理走向“以人為本”職業(yè)發(fā)展管理的定義及產(chǎn)生的背景第七章1. 雇員特征 雇員和股東是經(jīng)營企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求繁榮的過程中所采用的特定政策和其他方法，對雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的利害關(guān)系是經(jīng)濟上的：經(jīng)濟蛋糕中多大的餓一塊會以工資和獎金的形式發(fā)給他們，而不是以紅利的形式給股東，或是被企業(yè)自己保留起來作為資本投資？ 另一方面，一個雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實踐給予了雇員多少尊嚴？一個雇員從他的任務中能得到多少內(nèi)在的滿足？ 關(guān)系到許多活動的兩大雇員特征是：績效和態(tài)度。 績效反映了組織能否成功，因此是最明顯的應該評估的雇員特征。雇員的績效是其他人力資源活動的基礎(chǔ)，如誰應該被解雇、被提升、下崗以及被獎勵。與績效密切相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，如果他不經(jīng)常上班，也是沒有多少價值的。 雇員的績效主要反映了公司的效率目標，但公司的公平目標對評估過程也很關(guān)鍵。對公平的主要評估標準是雇員的工作滿意度和對公司的投入情況。雇員士氣低落也許標志著未來會出現(xiàn)的行為問題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)?？冃Р町悾焊咚脚c平均水平 .高績效與平均績效的差異%工作類別藍領(lǐng)工人辦事員工匠事務性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險類銷售人員保險銷售人員15%17%25%28%46%97%42%績效評估的目的l多數(shù)員工愿意了解自己的工作成績，以及怎樣才能工作得更好。l績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準。l建立一個員工業(yè)績得的檔案材料，以便將來便于幫助組織進行人事決策。2. 績效評價：定義和用途 績效評價（performance appraisal）：是一個確定并與員工溝通其工作進行得怎樣，并最好制定一個改進計劃的過程。如果進行的恰當，績效評價不但能使員工知道他們的工作進行的怎樣，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當鼓勵，他們就會進一步努力。通過制定績效改進計劃，應該使員工對任務的理解更加清楚。 績效評價的應用：1.人力資源計劃；2.招聘和選擇；3.人力資源開發(fā)；4.職業(yè)計劃和發(fā)展；5.報酬和方案；6.內(nèi)部員工關(guān)系；7. 員工潛能的評價。 績效的決定因素： 工作績效是員工受其能力和角色理解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是受到激勵的結(jié)果，能力是個人工作時所表現(xiàn)出的個人特征（通常能力在短期內(nèi)不會有大的波動）。角色理解是指個人認為在工作中應努力的方向。 如果員工盡了極大努力，且有優(yōu)異的才能，但缺乏對工作角色的清晰理解，在管理者看來其績效可能并不好（員工被誤導）；同樣，員工盡了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其績效的評價可能也是低的。員工具備良好的能力，并理解工作角色，但卻是懶惰不努力的，其績效同樣可能是低的 。 績效障礙的環(huán)境因素： 不受員工控制的其他因素也同樣能阻礙績效。盡管有時這些障礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應予承認。 比較常見的一些潛在障礙包括，缺乏對員工工作時間的要求，或者對員工工作時間的要求有沖突，缺少工作設備儀器，影響工作的限制性政策，缺乏團隊合作，以及管理風格、溫度、照明、噪音、機器設備性能、輪班甚至運氣等。 不能將環(huán)境因素視為決定個人績效的直接因素，但應將它視為影響員工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一個最大責任是為員工提供令人滿意的工作條件和有利的工作環(huán)境，以消除障礙或使其降至最低程度。 績效評價方法的選擇： 無論組織采用何種績效評價方法，這種方法必須與工作有關(guān)。因此，在選擇一種績效評價方法時，要進行工作分析，并制定工作崗位說明書。 應該注意的是：一種績效評價制度不可能有效地服務于每一種所期望的目的。評價系統(tǒng)的首要目標是提高業(yè)績（當然除此之外還可能有其他目標）。一個潛在的問題，并且可能是對評價系統(tǒng)不滿意的主要原因是由于對一個評價系統(tǒng)期望過多而造成的。在開發(fā)一個適應變化后的企業(yè)文化的新評價系統(tǒng)過程中，伊斯曼化學公司發(fā)現(xiàn)它需要三個獨立的評價：一個針對開發(fā)和指導，一個針對報酬，一個針對選擇?？冃гu估中的6個關(guān)鍵問題：l為什么要評估績效？l哪些績效需要評估？l如何評估績效評估？l應該由誰評估績效？l何時做績效評估？l如何溝通績效評估？3. 績效評價方法1.目標確立或目標管理法；2.多方評價者評價法；3.工作標準法；4.文字敘述評價法；5.關(guān)鍵事件評價法；6.圖表等級評定法；7.核對表格法；8.行為錨定等級評價法；9.強制選擇法；10.排列法1.目標確定或目標管理法 績效評價的目標確立方法，或者通常稱為目標管理法（management by objectives,MBO），更普遍地運用于對專業(yè)人員和管理人員的評價上。 目標管理通常由以下步驟組成：1.明確建立并準確陳述員工要完成的工作目標;2.制定指出如何實現(xiàn)這些目標的行動計劃;3.讓員工實施行動計劃;4.衡量目標的實現(xiàn)程度;5.必要時采取修正措施;6.為未來確立新的目標2.多方評價者評價法（或350度反饋） 采用多方評價者評價法，要求管理人員、同行、客戶、供應商或同事填寫有關(guān)被評價員工的問卷調(diào)查表，被評價的員工也要填寫一份問卷調(diào)查表。這些問卷通常很長，常見的問題是：“你行動敏捷、思維清晰、表達清楚嗎？你容易受傷害嗎？你能為工作廢寢忘食嗎？”人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道自己的觀點與實施測評的小組的觀點有什么不同。3.工作標準法 績效評價的工作標準法（work standards approach）最常應用于生產(chǎn)工人，從根本上講，是為這些員工確立工作目標的一種方式，它包括確立標準或期望的產(chǎn)出水平，然后將每個員工的績效與標準進行比較?？偟膩碚f，工作標準應該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應有的產(chǎn)出?？梢允褂脦追N方法來確立工作標準 方法 適用范圍工作小組的平均產(chǎn)量 當所有的員工從事相同或大致相同的工作時特別挑選的員工績效 當所有的員工從事基本相同的工作，而采用 小組平均法麻煩時時間研究 職位涉及重復性任務時工作樣本 員工從事各種非周期性的工作，并且沒有固 定的模式或周期時專家意見 除以上所描述的方法外，沒有更直接的方法 可采用時 4.文字敘述評價法 文字敘述評價法（essay appreisal），要求評價者以文字敘述的形式描述員工的績效。對涉及的話題通常給出指示。文字敘述評價法中的一個有代表性的問題可能是：“用你自己的話描述這個員工的績效，包括工作數(shù)量和質(zhì)量、工作知識以及與其他員工相處的能力。該員工的優(yōu)缺點是什么？”文字敘述評價法的主要問題是由于評價者不同，文字描述的長度和內(nèi)容有極大的差異。5.關(guān)鍵事件評價法 關(guān)鍵事件評價法(critical-incident appraisal)，要求評價者對發(fā)生的事件作出書面記錄。記錄的這些事件應該是有關(guān)說明被評價員工令人滿意和令人不滿意績效的工作行為。隨著時間的推移，記錄的事件成為評價績效和向員工提供反饋的基礎(chǔ)。 這種方法的主要缺點是要求評價者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄工作負擔重而且耗時多。況且，對關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的理解。此外，如果員工認為管理者總在記他們的賬，就可能在管理者與員工之間引起摩擦。6.圖表等級評價法 圖表等級評價法（graphic rating scale），評價者根據(jù)工作質(zhì)量、可信賴程度、工作知識、出勤率、工作準確性以及合作精神等要素對員工作出評價。這種方法包括數(shù)字排列和文字描述兩種方式。如下表 圖表等級評價法存在某些嚴重的缺點。一個潛在的缺點是，由于背景、經(jīng)歷和個性的差異，評價者不可能以同一方式對文字描述的內(nèi)容作出相同的解釋。另一個潛在問題與評價范疇的選擇有關(guān)，評價者可能選擇與工作績效無關(guān)的范疇，或者遺漏對工作績效有重大影響的范疇。 圖表等級評價表的樣本條目工作量員工每個工作日的工作量（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）沒有達到 剛好達 工作量 很勤奮 有非常優(yōu)異最低要求 到要求 令人滿意 超額完成 的生產(chǎn)記錄可信賴程度只需最少監(jiān)督就能令人滿意完成指定工作的能力（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）需要密切監(jiān) 有時需 通常在適當?shù)?需要很少 所需要的督不可信賴 要監(jiān)督 督促下能完成 的監(jiān)督可 監(jiān)督是最 規(guī)定的工作 以信賴 低限度的工作知識員工為取得滿意的工作績效應該具備的有關(guān)工作任務的信息（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）對工作任 缺乏工作 對工作任務有一 理解工 已經(jīng)完全掌務認識不 某些階段 定認識能回答有 作的所 握所有工作足 的知識 關(guān)工作多數(shù)問題 有階段 階段 圖表等級評價表的樣本條目（續(xù)）出勤率每天上班且遵守工作時間的守信性 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）經(jīng)常缺勤且無 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時 總是正常充分的理由或 時工作準時 勤且準 地出勤， 及時出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時 且很正常 且愿加班準確性履行工作責任的正確性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屢屢犯 粗心，經(jīng) 通常準確， 很少需要監(jiān)督 所需監(jiān)督 錯誤 常犯錯誤 只犯平均 大多數(shù)時候是 是低限度 數(shù)量錯誤 正確、準確的 幾乎準確7.核對表格法評價者對有關(guān)員工行為的一系列問題作出肯定或否定的回答，這種方法可以對每個問題賦予不同的權(quán)重。核對表格法問題樣本 是是 否否1.該員工在公共場合發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無偏好？ _ _3.如果其他員工出色地完成了工作， 該員工會當眾稱贊他們嗎？ _ _4.該員工會自愿做具體工作嗎？ _ _ 核對表格法的評分標準一般由人力資源部門掌握，評價者通常并不知道每個問題的權(quán)重，但由于評價者能覺察出每個問題的正面或負面含義，所以在評價中就不能避免偏見，核對表格法的另一個缺點是為每種類型設計問題需要花費較多的時間?？冃гu價中易犯的錯誤 在績效評價有幾個常見的錯誤。寬容（leniency）集中傾向（central tendency）近期效應（recency）暈輪效應（halo effect）個人偏好、歧視和偏見也會導致在績效評價中犯錯誤管理者們的第一印象也影響著他們以后對員工的判斷克服績效評價中的錯誤 在績效評價中犯錯誤的可能性很大，克服這些錯誤的一個方法是在設計績效評價方法時進行改良。例如：績效評價的強制分布法有助于克服寬容和集中傾向錯誤。行為錨定等級等評價法可以減少暈輪效應、寬容以及集中傾向錯誤。但改良后的方法通?？赡芸朔械恼系K，總有新的問題繼續(xù)出現(xiàn)。 克服績效評價中的錯誤的一個比較可行的方法是提高評價者的技能雖然為評價者提供明確培訓的建議經(jīng)常是含糊的，但這些建議通常都強調(diào)必須培訓評價者，從而使其觀察員工行為更準確、判斷更公正。 評價者是人，被評價者是人，人制定計劃、標準和方，同時又由人執(zhí)行這些計劃、標準和方案，所以關(guān)鍵在人。通過績效評價面談提供反饋 面談是必須的。不僅必須，除非面談進行得恰當，否則會導致而且經(jīng)常導致管理者與員工雙方之間的不愉快。 為了準備面談，管理者必須回答下列問題：1.面談應該取得什么樣的效果?2.員工做了什么有益的貢獻?3.員工發(fā)揮了其潛能嗎？4.員工清楚管理者的績效期望嗎?5.員工需要什么樣的培訓來提高績效？6.員工有什么樣的優(yōu)點可以培養(yǎng)或改進？ 此外，進行面談時需要記住幾個基本指導方 針：1.管理者必須清楚員工的職位說明。2.評價必須基于員工的績效而不是個性。3.管理者必須肯定并信賴員工的優(yōu)點。4.管理者必須是坦率、明確的。5.管理者必須傾聽員工的意見，并提出自己的 觀點。6.管理者必須使員工說出如何提高績效的反饋 意見。 以下是影響績效評價面談成功與否的一些比較重要的因素：1.允許參與評價過程的員工越多，他們對評價面談和管理者就越滿意，績效提高目標就可能越容易被接受和實現(xiàn)。2.管理者采用的正面激勵方法越多（例如認可并表揚好的績效），員工對評價面談及管理者可能就越滿意。3.管理者與員工共同建立明確的績效提高目標比泛泛地討論與批評更能提高員工績效。4.討論并解決可能阻礙員工目前工作績效問題以提高員工的績效。5.在評價面談之前，管理者和員工雙方思考準備得越多，面談的收獲就越大。6.員工越意識到績效評價結(jié)果與組織給予的報酬相關(guān)，面談就越有益。有效的評價體系特征l與工作相關(guān)的標準l業(yè)績期望l標準化l合格的評價者l公開交流l讓員工了解評價結(jié)果l預定的步驟有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標準有效業(yè)績考核系統(tǒng)敏感性可靠 性實用性準確性可接受性績效考核體系的設計l評價者的選擇l評價信息來源的選擇l評價者的準備l業(yè)績評價標準的類型l業(yè)績評價方法的選擇l工作績效評價的周期