1 號組織架構(gòu) 22 號發(fā)展戰(zhàn)略 143 號人力資源 284 號社會責(zé)任 395 號企業(yè)文化 516 號資金活動 607 號采購業(yè)務(wù) 868 號資產(chǎn)管理 979 號銷售業(yè)務(wù) 117z財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引系列目錄財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1 號組織架構(gòu)3#發(fā)布時間： 2010-05-10健全組織架構(gòu) 奠定內(nèi)控基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一一組織架構(gòu)指出，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié) 合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu) 設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、 人員編制、 工作程序和相關(guān)要求的制度安排。 其中， 核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)、 管理體制和運行機制問題。 為什么要制定 組織架構(gòu)指引？該指引的主要內(nèi)容有哪些？對組織架構(gòu)的設(shè)計和運 行等提出了哪些要求？本文就此進(jìn)行解讀。一、關(guān)于組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義 一個現(xiàn)代企業(yè)，無論是處于新建、重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略， 就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。否則，其他方面都無從談起。第一， 建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一個企業(yè)怎樣才能永遠(yuǎn)保持成功呢？這就要靠制度。這個制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度。 它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、 管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。 可見， 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織 架構(gòu)問題；或者，一個實施現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具備科學(xué)完善 的組織架構(gòu)。也可以說，建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須從組織架構(gòu)開始。從 發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟國家企業(yè)和我國現(xiàn)代企業(yè)的實踐證明，公司治理、 管理體制和運行機制是永恒的主題第二，建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險。串謀舞弊是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中難以避免的一顆“毒瘤”，也是 內(nèi)部控制建設(shè)的難點之一。 2004 年 11 月發(fā)生的震驚中外的中航油 （新 加坡）股份公司期權(quán)交易巨虧案就是一個典型。第三，建立和完善組織架構(gòu)可以為強化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。 組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機組成部分， 也是企業(yè)開展風(fēng) 險評估、實施控制活動、促進(jìn)信息溝通、強化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和 平臺載體。一個科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而 下地對風(fēng)險進(jìn)行識別和分析， 進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對， 可以促進(jìn) 信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、 企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時、 準(zhǔn)確、 順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的力度和效能。二、關(guān)于組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容 組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計和運行，核 心是如何加強組織架構(gòu)方面的風(fēng)險管控。 組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容包 括：制定指引的必要性和依據(jù)，組織架構(gòu)的本質(zhì)、設(shè)計和運行過程中 應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險以及如何設(shè)計和運行組織架構(gòu)等， 分三章共十一條。關(guān)于組織架構(gòu)的本質(zhì)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)兩個層面理解。其中， 治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)。 它是企業(yè)成為可以 與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)， 具體是指企 業(yè)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)， 設(shè)置不同層次、 不同功能的法律實體及其相 關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)， 從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。內(nèi)部機構(gòu)則 是企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)層面的組織架構(gòu)。它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要， 分別設(shè)置不同層次的管理人員及 其由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊， 針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、 計劃、 執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進(jìn) 而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機構(gòu)的支撐平臺。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn) 略、業(yè)務(wù)需要和控制要求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)類型。關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計和運行的主要風(fēng)險， 組織架構(gòu)指引從治理結(jié)構(gòu) 和內(nèi)部機構(gòu)兩個角度作了描述。（一）從治理結(jié)構(gòu)層面看，主要風(fēng)險在于：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)， 缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難 以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為：一是，股東大會是否規(guī)范而有效地召 開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權(quán)利；二是，企業(yè)與控股 股東是否在資產(chǎn)、財務(wù)、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的 關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；三是，對與控股股東相 關(guān)的信息是否根據(jù)規(guī)定及時完整地披露； 四是， 企業(yè)是否對中小股東 權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施， 使中小股東能夠和大股東同等條件參加 股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應(yīng)的權(quán)利；五是，董 事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東， 董事會及其審計委員會中是否有適 當(dāng)數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用； 六是， 董事對于自身的權(quán) 利和責(zé)任是否有明確的認(rèn)知， 并且有足夠的知識、 經(jīng)驗和時間來勤勉、 誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)；七是，董事會是否能夠保證企業(yè)建立并實施評價其有效的內(nèi)部控制， 審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、 執(zhí)行情況， 明確設(shè)立企業(yè)可接受的風(fēng)險承受度， 并督促經(jīng)理層對內(nèi)部 控制有效性進(jìn)行監(jiān)督和評價； 八是， 監(jiān)事會的構(gòu)成是否能夠保證其獨 立性，監(jiān)事能力是否與相關(guān)領(lǐng)域相匹配；九是，監(jiān)事會是否能夠規(guī)范 而有效地運行， 監(jiān)督董事會、 經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利 益的行為；十是，對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機制。對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行（二）從內(nèi)部機構(gòu)層看，主要風(fēng)險在于：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)， 權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、 運行效率低下。具體表現(xiàn)為：一是，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否考慮經(jīng)營 業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；二是，企業(yè)是否 對內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置、 各職能部門的職責(zé)權(quán)限、 組織的運行流程等有 明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象； 三是， 企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 并根據(jù)環(huán)境變化 及時作出調(diào)整； 四是， 企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)計與運行是否適應(yīng)信息 溝通的要求，有利于信息的上傳、下達(dá)和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的 傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；五是，關(guān)鍵崗位員工 是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識， 有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)， 是否 建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度； 六是， 企業(yè)是否對董 事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授 權(quán)情況是否有正式的記錄； 七是， 企業(yè)是否對崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)?描述和說明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；八是，企業(yè)是否對 權(quán)限的設(shè)置和履行情況進(jìn)行了審核和監(jiān)督，為是否及時予以糾正和處理三、關(guān)于組織架構(gòu)的設(shè)計組織架構(gòu)的設(shè)計主要是針對按公司法新設(shè)立企業(yè)，以及公司法頒布前存 在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。 已按公司法運作的企業(yè)， 重點應(yīng)放在如何健全機制確保組織架構(gòu)有效運行。企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時， 必須考慮內(nèi)部控制的要求， 合理確定治 理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱蟾骊P(guān)系。 既要能 夠保證企業(yè)高效運營， 又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào) 整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)； 二要有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 三要符合管理控制要求； 四要能夠適應(yīng)內(nèi) 外環(huán)境變化。（一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計1企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按 照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的 原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī) 則和工作程序等。從內(nèi)部控制建設(shè)角度看， 新設(shè)企業(yè)或轉(zhuǎn)制企業(yè)如果一開始就在治 理結(jié)構(gòu)設(shè)計方面存在缺陷， 必然會對以后企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重?fù)p 害。比如，在組織架構(gòu)指引起草調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)，部分上市公 司在董事會下沒有設(shè)立 “真正意義上” 的審計委員會， 其成員只是 “形 式上”符合有關(guān)法律法規(guī)的要求，難以勝任工作，甚至也“不愿”去履行職能。比如，部分上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事 長存在某種關(guān)系， 在后續(xù)工作中難以秉公辦事， 直接或間接損害了股 東尤其是小股東的合法權(quán)益。再比如，有些上市公司因為在上市改制時組織架構(gòu)設(shè)計不合理， 出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長， 而實際上公司總經(jīng)理才是幕 后真正的“董事長”。凡此種種，都值得引起企業(yè)關(guān)注，應(yīng)當(dāng)在組織 架構(gòu)設(shè)計時盡力避免。也正因為如此，組織架構(gòu)指引明確，董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、 能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。2 上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分反映其“公眾性”。其特殊之處主要表現(xiàn)在：一是建立獨立董 事制度。 上市公司董事會應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立董事，獨立董事應(yīng)獨立于所受聘的公司及其主要股東。 獨立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外 的其他任何職務(wù)。獨立董事應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定， 認(rèn)真履行職責(zé)， 維護(hù)公司整體利益， 尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益 不受損害。獨立董事應(yīng)獨立履行職責(zé)，不受公司主要股東、實際控制 人以及其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個人的影響。二是董事會專門委員會的特殊要求。 上市公司董事會下設(shè)的審計 委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人， 審計委員會中至少還應(yīng)有一名獨立董事是會計專業(yè)人士。在董事會各專業(yè)委員會中， 審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā) 揮著重要作用。 審計委員會對董事會負(fù)責(zé)并代表董事會對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，側(cè)重加強對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督， 同時通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作， 提高內(nèi)部審計和外部 審計的獨立性， 在信息披露、 內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個 獨立的監(jiān)督和控制機制。三是設(shè)立董事會秘書。 上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書， 董事會秘 書為上市公司的高級管理人員， 直接對董事會負(fù)責(zé)， 并由董事長提名， 董事會負(fù)責(zé)任免。 在上市公司實務(wù)中， 董事會秘書是一個重要的角色， 其負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備， 文件保管以及公司股東資 料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。3 國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求國有獨資企業(yè)是我國 比較獨特的企業(yè)群體， 其治理結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)充分反映其特色。 主要表現(xiàn) 在：一是，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。國有獨資 企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東（大）會 職權(quán)。國有獨資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會的職權(quán)，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注 冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)決定。二是， 國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派；但是， 董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 國有獨資企業(yè)董事長、 副董事長由 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。三是，國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派；但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 監(jiān)事會 主席有國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。四是， 外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦， 由任職公司 以外的人員擔(dān)任。 外部董事在任期內(nèi)， 不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。 外部董事制度對于規(guī)范國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)、 提高決策科學(xué)性、 防 范重大風(fēng)險具有重要意義。（二）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計是組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有切合企業(yè)經(jīng)營 業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機構(gòu)， 才能為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮 積極促進(jìn)作用。具體而言：一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、 透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理 要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免 職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制 約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。二是， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解， 確定具體 崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計過程中， 應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則， 努力 識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機制， 特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時，必須考慮建立各層級、 各部門、 各崗位之間的分離和牽制， 對因機構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而 無法分離處理某些不相容職務(wù)時， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實可行的替代控制 措施 三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明 書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件， 使員工了解和掌握組織架 構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。值得特別指出的是，就內(nèi)部 機構(gòu)設(shè)計而言， 建立權(quán)限指引和授權(quán)機制非常重要的。 有了權(quán)限指引， 不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任， 也利于事后考核 評價。 “授權(quán)”表明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限 的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)， 才能實施決策或執(zhí)行業(yè) 務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán) 和特別授權(quán)。 常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中發(fā)生的程序 性和重復(fù)性工作，可以在由企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以 明確， 或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。 特別授權(quán)一般是由董事 會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件 （如 法律糾紛）、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán) 力。（三）對“三重一大”的特殊考慮在實務(wù)中， 無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟案件中， 不少都牽涉到“三重一大”問題，即“重大決策、重大事項、重要人 事任免及大額資金使用”問題。為此，組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重 要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等， 應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭?集體決策審批或者聯(lián)簽制度。 任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。 此項要求是我國部分企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的總結(jié)， 以有效避免“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象。特別是，“三重一大”事 項實行集體決策和聯(lián)簽制度有利于促進(jìn)國有企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)和健 全現(xiàn)代企業(yè)制度。四、關(guān)于組織架構(gòu)的運行 組織機構(gòu)運行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的運行，也涉及對 存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)的全面梳理。為此， 組織架構(gòu)指引明確提出， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī) 范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理， 確保本企業(yè)治理 結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。如何梳理？從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)著力從兩個方面入手。一是， 關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。就任職資格而言， 重點關(guān)注行為能力、 道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、 任職程序等方面。就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠 實、勤勉義務(wù)等方面。 二是關(guān)注董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。是否能夠完成董事會確定這方面要著重關(guān)注： 董事會是否按時定期或不定期召集股東大會 并向股東大會報告； 是否嚴(yán)格認(rèn)真地執(zhí)行了股東大會的所有決議； 是 否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。 監(jiān)事會是否按照規(guī)定對 董事、 高級管理人員行為進(jìn)行監(jiān)督； 在發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)法律法規(guī)或損害 公司利益時， 是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。 經(jīng)理 層是否認(rèn)真有效地組織實施董事會決議； 是否認(rèn)真有效地組織實施董 事會制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)等。從內(nèi)部機構(gòu)層面看， 應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的 高效性。從合理性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi) 外部環(huán)境的變化； 是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向； 是否滿足專業(yè)化的分工和 協(xié)作， 有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率； 是否明確界定各機構(gòu)和崗位的權(quán) 利和責(zé)任， 不存在權(quán)責(zé)交叉重疊， 不存在只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé) 任和義務(wù)的情況等。從運行的高效性角度梳理，應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部各 機構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。 特別是當(dāng)企 業(yè)面臨重要事件或重大危機時，各機構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性， 可以較好地檢驗內(nèi)部機構(gòu)運行的效率。 此外， 還應(yīng)關(guān)注權(quán)力制衡的效 率評估， 包括機構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞；機構(gòu)權(quán)力是否被架空；機構(gòu)內(nèi)部或各機構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。梳理內(nèi)部機構(gòu)的高效性，還應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)運行是否有利于保證信息的及時順暢流通， 在各機構(gòu)間達(dá)到快捷溝通的目的。 評估內(nèi)部機構(gòu)運行中的信息溝通效 率，一般包括信息在內(nèi)部機構(gòu)間的流通是否通暢， 是否存在信息阻塞； 信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時， 是否存在信息滯后； 信息在組 織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠(yuǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團(tuán)公司時， 對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠 重視。為此，組織架構(gòu)指引強調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué) 的投資管控制度， 通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、 維護(hù)出資人 權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財 務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、 內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務(wù)中特別值得注意的問題。企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上， 還應(yīng)當(dāng)定 期對組織架構(gòu)設(shè)計和運行的效率與效果進(jìn)行綜合評價， 其目的在于發(fā) 現(xiàn)可能存在的缺陷， 及時優(yōu)化調(diào)整， 使公司的組織架構(gòu)始終處于高效 運行狀態(tài)。總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)， 持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置， 才能為風(fēng)險管理奠定扎實基礎(chǔ)， 才能提升經(jīng)營管理效能， 才能在當(dāng)今 激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。17財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布時間： 2010-05-18強化發(fā)展戰(zhàn)略管理促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失 敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。o論是一個國家、一個地區(qū)和一個 行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個現(xiàn) 代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，我們研究制定了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 2號 發(fā)展戰(zhàn)略 。該指引分為三章條，闡明了為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實施發(fā)展戰(zhàn)略等問題。本文就此進(jìn)行解讀。一、為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué) 預(yù)測的基礎(chǔ)上， 制定并實施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得 競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為 社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為 企業(yè)進(jìn)行市場定位。第二， 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。 發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè) 的發(fā)展方向、 目標(biāo)與實施路徑， 描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)， 是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖， 關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)生存與發(fā)展。 只有制定科學(xué)合 理的發(fā)展戰(zhàn)略， 企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南， 其在日常經(jīng)營管理和決 策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否 則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形 成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。 企業(yè)內(nèi)部控制基 本規(guī)范明確指出， “內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法 合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效 果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制的系列 目標(biāo)中， 促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。 它一方面表 明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風(fēng)險管控促進(jìn)企業(yè)實 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 另一方面也說明， 實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi) 部控制體系提供保證。 發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向， 內(nèi)部控 制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照 科學(xué)發(fā)展觀的要求， 將企業(yè)的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來， 立足 當(dāng)前， 面向未來， 科學(xué)制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的 發(fā)展戰(zhàn)略。（一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略 制定機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來， 企業(yè)各層級都應(yīng)給 予高度重視和大力支持， 要在人力資源配置、 組織機構(gòu)設(shè)置等方面提 供必要的保證。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會， 或指定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展 戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)， 委員包括董事長和其他董事。 戰(zhàn)略委 員會委員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 比如， 熟悉公司業(yè)務(wù) 經(jīng)營運作特點， 具有市場敏感性和綜合判斷能力， 了解國家宏觀政策 走向及國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任 程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。 戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由 董事長擔(dān)任； 委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨立董事， 以保證委員會更具 獨立性和專業(yè)性。 必要時， 戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧 問，提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策 進(jìn)行研究并提出建議， 具體包括： 對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、 經(jīng)營目標(biāo)、 發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營 銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，對公 司重大戰(zhàn)略性投資、 融資方案進(jìn)行研究并提出建議， 對公司重大資本 運作、 資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議等。 為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略 委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄 等作出明確約定。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處， 企業(yè)除了在董事會層面 設(shè)立戰(zhàn)略委員會外， 還應(yīng)在內(nèi)部機構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部 門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作。（二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵 因素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深度分析， 才能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。 在此過程中， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮宏 觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手 狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。1、分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略 的重要影響因素，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、 經(jīng)營環(huán)境等。 分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境， 應(yīng)當(dāng)著重分析環(huán)境的變化和 發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響， 同時評估有哪些機會可以挖掘， 以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。第一，宏觀環(huán)境分析。企業(yè)是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理 必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。企業(yè)要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上， 住有利于企業(yè)發(fā)展的機會， 避開環(huán)境威脅的因素。 宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素 分析企業(yè)所面臨的狀況。第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對所處行業(yè)調(diào)研、 分析、 發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、 當(dāng)前及預(yù)期的盈利性以及 這些因素的變動情況。 通過行業(yè)分析， 確保企業(yè)在所提供產(chǎn)品或服務(wù) 的類型、方式及地點，以及希望實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行 業(yè)競爭對手區(qū)別開來， 建立和鞏固自身市場優(yōu)勢， 制定差異化競爭戰(zhàn) 略。第三，經(jīng)營環(huán)境分析。經(jīng)營環(huán)境分析側(cè)重于對市場及競爭地位、 消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境 比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制， 也更有利于企業(yè) 主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。2、分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的重要制約條件，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形 和無形資源。 分析企業(yè)擁有的內(nèi)部資源和能力， 應(yīng)當(dāng)著重分析這些資 源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位， 與競爭對手相比， 企業(yè)有 哪些優(yōu)勢和劣勢。第一， 企業(yè)資源分析。 企業(yè)資源分析應(yīng)著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù) 量和利用效率， 以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。 通過企業(yè)資源分 析，確定企業(yè)資源的狀態(tài)，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競 爭對手資源情況的比較， 明確形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性 資源 第二，企業(yè)能力分析。企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組 織資源等各種資源有機組合的結(jié)果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn) 能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。通 過分析和挖掘企業(yè)能力， 了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)企業(yè)面臨的各種機遇 和挑戰(zhàn)，同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機會和新領(lǐng)域。第三， 核心競爭力分析。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競 爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。 能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力 的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持 久的資源等。 企業(yè)在戰(zhàn)略分析時， 應(yīng)當(dāng)將注意力特別集中在那些能夠 幫助企業(yè)建立核心競爭力的資源上。（三）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。 其中， 發(fā)展目 標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容， 是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè) 使命的具體化， 表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá) 到的水平。 戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃， 表明企 業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。1、制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的 準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程 度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會責(zé)任等。關(guān)于發(fā)展目標(biāo)的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突 出主業(yè)。在編制發(fā)展目標(biāo)時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨 一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。特別是一些非然而， 我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象， 地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)， 引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。 此舉既不 利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實， 也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 企 業(yè)在發(fā)展過程中， 只有集中精力做強主業(yè)， 才能增強企業(yè)核心競爭力， 才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領(lǐng)和帶頭作用。第二，發(fā)展目標(biāo) 不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可 能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的 發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下， 這些企業(yè)盲目做大， 不惜成本， 急于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所 謂“跨越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險管理水平不匹配 的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動”，企業(yè)很可能傾刻間“灰 飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪 失發(fā)展機遇和動力。 在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下， 企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易 實現(xiàn)而沾沾自喜， 久而久之， 在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住 市場機會，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。2、編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考慮使用何種手段、 采取何種措施、運用何種方法來達(dá)到目標(biāo)，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī) 劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度， 制定每個發(fā)展階段的具體 目標(biāo)和工作任務(wù)，以及達(dá)到發(fā)展目標(biāo)必經(jīng)的實施路徑。3、嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后， 應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Πl(fā)展戰(zhàn)略方案進(jìn) 行審議和批準(zhǔn)。審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案， 是董事會的重要職責(zé)。 在審議過程中， 董事會應(yīng)著力關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、 長期性和可行 性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政 策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三， 發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn) 略是否具有可操作性； 第五， 發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機 會和風(fēng)險進(jìn)行分析預(yù)測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財務(wù)、 信息等資源保障等。 董事會在審議中如果發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大 缺陷問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對建議方案進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)股東（大）會 批準(zhǔn)后付諸實施。三、如何實施發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的過程， 實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系 統(tǒng)工程。 企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 在所有相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域 全力推進(jìn)， 才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實， 鑄就成核心 競爭力。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，制定詳細(xì) 的年度工作計劃，通過編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實， 確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)， 通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務(wù)安排、管理變革等配 套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施 一）著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施， 加強組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。 企業(yè)經(jīng)理層作 為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者， 往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息， 對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面 深刻，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者。要本著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指 揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層 在資源分配、內(nèi)部機構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵相 關(guān)制度建設(shè)等方面的協(xié)調(diào)、 平衡和決策作用， 確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實 施。（二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實發(fā)展戰(zhàn)略制定后， 企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細(xì)化， 確保 “文件上”的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定 年度工作計劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則 編制全面預(yù)算，將發(fā)展目標(biāo)分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、 收入及利潤增長幅度、投資回報、風(fēng)險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、 人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等可操作層面，確保 發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。 第三， 要 進(jìn)一步將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制， 促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 第四， 要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約 束機制， 將各責(zé)任單位年度預(yù)算目標(biāo)完成情況納入績效考評體系， 切 實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施 戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、 人力資源等各個職能部門間的密切配合。 在目前復(fù)雜動態(tài)的市 場環(huán)境和激烈的市場競爭中， 對企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的這種協(xié)同運 作提出了越來越高的要求。 為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實有效的保障措施， 確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹實施。1、要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化是發(fā)展戰(zhàn)略 有效實施的重要支持。 發(fā)展戰(zhàn)略制定后， 要充分利用企業(yè)文化所具有 的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同 為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。2、要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的 設(shè)計與選擇； 反過來， 發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組 織結(jié)構(gòu)模式的制約。 要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性之間 的矛盾，企業(yè)必須在發(fā)展戰(zhàn)略制定后，盡快調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù) 流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等，以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。3、要整合內(nèi)外部資源。企業(yè)能夠利用的資源是有限的，如何調(diào) 動和分配企業(yè)不同領(lǐng)域的人力、 財力、 物力和信息等資源來適應(yīng)發(fā)展 戰(zhàn)略， 是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施的關(guān)鍵所在。 企業(yè)在戰(zhàn)略實施過 程中，只有對擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，達(dá)到戰(zhàn)略與資源的匹配，才 能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4、要相應(yīng)調(diào)整管理方式。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，往往需要 克服各種阻力，改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變，為 發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。（四）著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作 企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作， 為推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實施提 供強有力的思想支撐和行為導(dǎo)向。一是，在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管 理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維， 充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實施過 程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內(nèi)部會議、培訓(xùn)、講座、知識 競賽等多種行之有效的方式， 把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi) 部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強大輿論氛圍；三是，企 業(yè)高管層要加強與廣大員工的溝通， 使全體員工充分認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展 思路、 戰(zhàn)略目標(biāo)和具體舉措， 自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合 起來，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。四、如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。 當(dāng)這種變化累積到一定程 度時，發(fā)展戰(zhàn)略可能會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標(biāo)。對此，企 業(yè)戰(zhàn)略委員會應(yīng)當(dāng)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控， 定期收集和分析 相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告。同時，因 經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生 變化時， 確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化甚至轉(zhuǎn)型的， 應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán) 限和程序，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（一）要加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度，加強對戰(zhàn)略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發(fā)展戰(zhàn)略 監(jiān)控的角度講，重點應(yīng)當(dāng)放在對實施 中及實施后的評估。事中評估是對實施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進(jìn)行評估， 是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和 經(jīng)營預(yù)算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進(jìn)行分析評價。 事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實施后效果的評估， 應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標(biāo) 實現(xiàn)情況，側(cè)重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進(jìn)行概括性的分析評價， 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。 在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取定性與定量相結(jié)合、 財務(wù)指標(biāo) 與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法。 發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的問題 和偏差，應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行內(nèi)部報告，并采取措施予以糾正。（二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)， 在一定時期內(nèi)應(yīng)當(dāng)保持相對 穩(wěn)定。但是，企業(yè)在開展戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程中，發(fā)現(xiàn)下列情況之一 的，應(yīng)當(dāng)調(diào)整、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境 條件保持動態(tài)平衡：一是，經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)競 爭態(tài)勢以及不可抗力等因素發(fā)生較大變化， 對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有較 大影響；二是，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn) 略作出調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整牽一發(fā)而動全身， 應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行。 第一， 各戰(zhàn)略執(zhí)行單位提出各自的戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告和修訂意見； 第，戰(zhàn)略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案；第三，戰(zhàn)略委員會對修訂后發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行評估論證，向 董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略建議方案； 第四， 企業(yè)董事會嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員 會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。 按公司章程規(guī)定， 董事會審議通過的方 案須報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)的，還應(yīng)履行相應(yīng)的程序；第五，戰(zhàn)略管 理部門將批準(zhǔn)的新發(fā)展戰(zhàn)略，下發(fā)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位遵照執(zhí)行。（三）要搶抓機遇順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時， 或當(dāng)企業(yè)步入新的成長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào) 整時，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。比如， 海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務(wù)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 吉利汽車從 低端汽車產(chǎn)品向中端產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。當(dāng)前， 隨著環(huán)境和資源壓力日益顯現(xiàn)， 粗放型和勞動密集型發(fā)展 方式逐漸走到盡頭， 特別是在此次國際金融危機中， 由于國際市場需 求的嚴(yán)重萎縮， 這種發(fā)展方式的致命弱點顯露無遺。 嚴(yán)峻的形勢正 “倒 逼”著我國企業(yè)進(jìn)行涅槃重生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 正催促著我國的企業(yè)加 快發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。 中海油高管層說得好， “加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變， 企業(yè)要一馬當(dāng)先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應(yīng)對 氣候變化、發(fā)展低碳經(jīng)濟上走在前面”； “公司戰(zhàn)略要服務(wù)服從于國 家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。常言道：“三年發(fā)展靠機遇， 十年發(fā)展靠戰(zhàn)略” 。加強戰(zhàn)略管理， 提高戰(zhàn)略管理水平， 是企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的不懈追求。 后國際金融危機時期，我國正處在世界經(jīng)濟大變革、大轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略機遇期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為契機，強化發(fā)展戰(zhàn)略管理，積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。3233財政部會計司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號一一人力資源發(fā)布時間： 2010-05-18加強人力資源建設(shè)夯實企業(yè)發(fā)展基石毛澤東同志曾經(jīng)說過：“政治路線確定以后，干部就是決定一切的因素?！惫沤裰型?，在影響一個國家、地區(qū)、行業(yè)或組織發(fā)展的因 素當(dāng)中，起決定性作用的是人力資源因素；國與國之間、企業(yè)與企業(yè) 之間的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）把人才問題提到了前所未有的高度，明確 指出“人才是社會文明進(jìn)步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推 動力量"。所有這些都表明，人力資源已經(jīng)成為促進(jìn)經(jīng)濟社會發(fā)展的 第一要素。企業(yè)作為創(chuàng)造社會財富的主體，其組織架構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，人力資源管理應(yīng)當(dāng)擺在“重中之重”的位置。正是基于這樣 的理念和實際情況，財政部在會同有關(guān)部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制指引中，從優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的角度出發(fā)，將人力資源單獨立項，制 定了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源 ，旨在促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)重視人力資源建設(shè)、不斷優(yōu)化人力資源布局，形成科學(xué)的人力資源管理制度和機制，全面提升企業(yè)的核心競爭力。一、人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號 人力資源，人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用，至少有以下三個方面：第一，良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的源泉。人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置人力資源， 調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理 念，力圖實現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良 性互動和共同發(fā)展。 健全和實施良好的人力資源管理制度與機制， 企 業(yè)可以實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，引進(jìn)需要的人，淘汰富 余的人，建立干部能上能下，員工能進(jìn)能出的靈活競爭機制，搞活企 業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的 崗位上得到全面發(fā)展，同時為企業(yè)和社會作出更大貢獻(xiàn)。第二，良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的 重要基礎(chǔ)。隨著我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化， 特別是后國際金融危 機時期世界經(jīng)濟格局的調(diào)整， 優(yōu)秀人才已經(jīng)成為市場競爭中最重要的 戰(zhàn)略資源， 人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。 無論從宏觀還是從微觀角度， 人力資源都是最活躍的、 最有創(chuàng)造力的 因素。人才就是效率，人才就是財富。無數(shù)事實證明，一個企業(yè)的生 死存亡、經(jīng)營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度， 才能凝聚全體員工， 為實現(xiàn)企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗。 “百年老店”經(jīng)久不衰的根本原因在于良好 的人力資源政策，在于打造了一支結(jié)構(gòu)合理、分工明確、運行有效、 積極向上的精英團(tuán)隊?？梢哉f，正是因為擁有優(yōu)秀的人才隊伍，它們 的核心競爭力才不斷增強，才能在競爭中保持長久的發(fā)展優(yōu)勢。第三，良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力?，F(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展， 在完善組織架構(gòu)和制 定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略之后， 起決定作用的就是要建立良好的人力資源制 度和機制。 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關(guān)系中， 發(fā)展戰(zhàn)略 決定了人力資源政策； 反過來， 良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具 有積極促進(jìn)作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良 好的人力資源制度和運行機制， 才能制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略， 決策才 不會失誤； 有了良好的人力資源制度和運行機制， 才能最大限度地激 發(fā)專業(yè)技術(shù)人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力， 從事研究與開發(fā)； 有了良好的人力 資源制度， 才能激發(fā)全體員工為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗， 最終確保 發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實，實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。二、人力資源指引的主要內(nèi)容人力資源指引的主要內(nèi)容包括： 制定指引的必要性和依據(jù)， 人力 資源管理的范疇、 人力資源管理中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的主要風(fēng)險以及人力資源 的引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出等，分為三章共十四條。其核心是如何建 立一套科學(xué)的人力資源制度和機制， 不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)人 力資源的合理配置和布局， 切實做到人盡其才， 充分發(fā)揮人力資源的 作用，強化激勵機制，增強人才活力，合理引進(jìn)和開發(fā)人才，用好和 盤活現(xiàn)有人才，強化人力資源風(fēng)險管理，全面提升管理團(tuán)隊、專業(yè)技 術(shù)人才和全體員工的創(chuàng)造力， 切實做到使每位員工都投身于企業(yè)可持 續(xù)發(fā)展之中 決策層和執(zhí)行層的高管團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng) 域。企業(yè)董事會成員和董事長是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理人員， 其中，董事長的作用不可忽視。決策層團(tuán)隊要具有戰(zhàn)略眼光， 具備對國內(nèi)、 國際形勢和宏觀政策 的分析判斷能力，要對同行業(yè)、本企業(yè)的優(yōu)勢具有很強的認(rèn)知度。決 策層決策失誤， 很可能葬送企業(yè)的前程。 現(xiàn)代化企業(yè)要通過建立和完 善良好的人力資源制度和機制，促進(jìn)企業(yè)決策層處于優(yōu)化狀態(tài)。執(zhí)行層通常是指經(jīng)理層。 經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)樹立的重要理念就是執(zhí)行力。 企業(yè)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過經(jīng)理層強有力的貫徹實施才能實現(xiàn)； 否 則，再好的發(fā)展戰(zhàn)略如果執(zhí)行不力，也會導(dǎo)致經(jīng)營失敗。建立和完善 良好的人力資源制度和機制，必須能夠引進(jìn)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，其中， 總經(jīng)理人選至關(guān)重要。 近年來， 大型企業(yè)不斷創(chuàng)新引進(jìn)優(yōu)秀高管人才 的方法，向國內(nèi)外聘請職業(yè)經(jīng)理人，就是為了實現(xiàn)上述目標(biāo)。一個從事實業(yè)且提供高科技產(chǎn)品的企業(yè)， 在人力資源管理中， 應(yīng) 凸顯專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊的重要性。 此類企業(yè)需要建立和完善良好的人 力資源制度和機制，激發(fā)科技人員研發(fā)的積極性。從某種程度上講， 專業(yè)技術(shù)人員掌握了企業(yè)生存與發(fā)展的核心技術(shù)和命脈。 企業(yè)對于掌 握核心技術(shù)的人員，需要予以高度的重視，要制定相應(yīng)的政策，致力 于在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識和人才的良好氛圍。良好的人力資源制度和機制， 能夠調(diào)動全體員工的積極性， 而且 能夠促進(jìn)員工素質(zhì)不斷提升，使全體員工愛崗敬業(yè)、積極進(jìn)取，甘愿 為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)終生。三、人力資源管理的主要風(fēng)險 人力資源指引按照優(yōu)化人力資源的要求， 明確指出了人力資源管 理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個方面的重要風(fēng)險。（一）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可 能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。 這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層 的高管人員。如前所述，在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層和執(zhí)行層對于實現(xiàn)企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有十分重要的作用。因此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注這一重要風(fēng)險領(lǐng)域， 只有這樣， 才能抓住“牛鼻子”。也就是說，在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)通過發(fā)展 戰(zhàn)略的制定與實施， 不斷驗證決策層和執(zhí)行層的工作能力和效率。 如 果發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險， 或?qū)?jīng)營不利， 應(yīng)當(dāng)及時評估決策層和執(zhí)行層的高 管人員是否具備應(yīng)有的素質(zhì)和水平。在對決策層和執(zhí)行層高管團(tuán)隊的評估考核過程中， 如果發(fā)現(xiàn)有不 勝任崗位工作的， 應(yīng)當(dāng)通過有效方式及早加以解決，避免企業(yè)面臨崩潰或走向消亡。 當(dāng)然，也不完全限于高管人員， 其他人員缺乏和過剩、 結(jié)構(gòu)不合理等，也可能影響企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）人力資源激勵約束制度不合理、 關(guān)鍵崗位人員管理不完善， 可能導(dǎo)致人才流失、 經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、 商業(yè)秘密和國家機密 泄漏。 這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員， 特別是掌握企業(yè)發(fā)展命 脈核心技術(shù)的專業(yè)人員。 掌握企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)秘密， 甚至國家秘 密的專業(yè)人才，是企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵“資本”。 就實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而言， 核心專業(yè)人才的流失， 無疑會給企業(yè)的正常運作和長遠(yuǎn)發(fā)展帶來巨大隱患，同時也會對人力資源造成巨大損失了留住核心專業(yè)人才， 企業(yè)要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和 環(huán)境；要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情；要知人善任，相 信人才、依靠人才，做到用人不疑，疑人不用。特別是，面對科學(xué)技 術(shù)日新月異的飛速發(fā)展， 要不斷更新專業(yè)技術(shù)人員的知識結(jié)構(gòu)， 緊密 結(jié)合企業(yè)技術(shù)攻關(guān)及新技術(shù)、 新工藝和新產(chǎn)品開發(fā)， 開展各種專業(yè)培 訓(xùn)等繼續(xù)教育， 幫助專業(yè)技術(shù)人員不斷補充、 拓寬、深化和更新知識。 與此同時，還要建立良好的人才激勵約束機制，做到以事業(yè)、待遇、 情感留人與有效的約束限制相結(jié)合。企業(yè)對于掌握或涉及產(chǎn)品技術(shù)、 市場、管理等方面關(guān)鍵技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密或國家機密的工作 崗位的員工， 要按照國家有關(guān)法律法規(guī)并結(jié)合企業(yè)實際情況， 加強管 理，建立健全相關(guān)規(guī)章制度，防止企業(yè)的核心技術(shù)、商業(yè)秘密和國家 機密泄密，給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。（三）人力資源退出機制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受 損。這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)辭退員工、 解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞 動糾紛。為了避免和減少此類風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在遵循國 家有關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上， 建立健全良好的人力資源退出機制， 采取 漸進(jìn)措施執(zhí)行退出計劃。 在具體執(zhí)行過程中， 要充分體現(xiàn)人性化和柔 性化。四、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)無論是新設(shè)立企業(yè)還是存續(xù)企業(yè)， 為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)， 都會遇到 人力資源引進(jìn)和開發(fā)問題。人力資源作為企業(yè)總體資源的組成部分，與其他資源有機結(jié)合在一起，共同促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。從量上看，人 力資源的引進(jìn)要依據(jù)年度人力資源需求計劃； 從質(zhì)上看， 人力資源引 進(jìn)要符合相關(guān)能力框架、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)；從層次上看，人力資 源的引進(jìn)要注意區(qū)分高級管理人員、 專業(yè)技術(shù)人員和一般員工。 同時， 人力資源的開發(fā)也應(yīng)依據(jù)相應(yīng)的管理要求。（一）高管人員的引進(jìn)與開發(fā)高管人員對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性不再重復(fù)，其引進(jìn)與開發(fā)應(yīng)當(dāng)處于首要位置。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定高管人員引進(jìn)計劃，要提交董事會審議通過后實施。 董事會在審議高管人員引進(jìn)計劃時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注高管人員的引進(jìn)是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是否符合企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)需要， 是否有明確的崗位設(shè)定和能力要求，是否設(shè)定了公平、公正、公開