施工項目管理目錄第一章 施工項目管理概述227第二章 施工項目經(jīng)理與施工項目經(jīng)理部235第三章 項目管理實施規(guī)劃242第四章 施工項目管理的實施 246第五章 交工與項目的考核、評價 259第一章 施工項目管理概述第一節(jié) 施工項目管理在我國的興起和發(fā)展一、施工管理與施工項目管理施工管理是指以施工企業(yè)為運行主體的根據(jù)基本建設計劃和經(jīng)過批準的設計文件，按照工程建設施工合同的要求，對建筑安裝活動進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等工作。過去我們長期處于計劃經(jīng)濟體制下，施工管理體制存在著較大弊端，形成了違背經(jīng)濟規(guī)律的一些誤區(qū)，如違背基本建設程序、盲目追求進度而忽視成本和質(zhì)量等。在施工管理上也存在：以固定的施工企業(yè)建制上項目，生產(chǎn)要素固化，效率低下、資源浪費；施工企業(yè)逐級按行政層次指揮施工生產(chǎn)，管理的對象是一級級的行政單位，而不是針對施工項目；缺乏明確的責任主體，沒有建立獨立的核算體系，造成不計成本的現(xiàn)象嚴重。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)的施工管理形態(tài)必須進行改革，必須尋求一條能夠適應社會經(jīng)濟環(huán)境變化，能夠與國際先進管理方法接軌、提高和解放施工企業(yè)生產(chǎn)力的改革之路。施工項目管理是施工管理的新體制，是現(xiàn)代化的施工管理，推行施工項目管理就是改革傳統(tǒng)的施工管理之路?，F(xiàn)在講述施工管理，主要就是講施工項目管理。二、“魯布革沖擊”與現(xiàn)代施工項目管理體制的引入現(xiàn)代施工項目管理是在改革開放，推行工程招標投標制的時代背景下，總結(jié)和推廣魯布革工程管理經(jīng)驗而展開的。、魯布革工程簡介魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的大型水電工程。魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義縣交界處，系紅水河流域南盤江支流黃泥河最下游的一個梯級電站。裝機為4臺15萬千瓦的發(fā)電機組，總?cè)萘繛?0萬千瓦，年發(fā)電量27.5億度，工程概算總投資8.9億元。該工程包括首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠里樞紐三大子系統(tǒng)。根據(jù)世界銀行規(guī)定，使用該行貸款建造大型工程或購買大型設備，都要進行國際性競爭招標，從世界銀行各成員國中選擇承包商。引水系統(tǒng)工程由水電部委托中國技術(shù)進出口公司，于1982年組織了國際招標，標底為14958萬元。當時國際上8家大承包商進行了投標，最后，日本大成公司以低于標底43.42%的8463萬元標價中標，比我國參加投標的水電14工程局與外國聯(lián)營的投標體投標標價低3600萬元，形成了相當大的反差。日本大成公司建立了精干的管理機構(gòu)和嚴密的勞動組織。把“現(xiàn)場第一”作為管理機構(gòu)的工作宗旨，只派遣30多名管理人員、技術(shù)人員組成“魯布革工程事務所”，全權(quán)負責該項工程，從所長到課、系長，人財物統(tǒng)管，各司其職，有職有權(quán)，組織指揮得力。作業(yè)層勞務人員仍從我國水電14局就地招聘，按照“先培訓、考核，后上崗作業(yè)”的辦法，組織成300500人的精干作業(yè)層。按一專多能、工種配套、混合編班、工班搭接的原則合理使用勞務作業(yè)人員。按照現(xiàn)代項目管理的組織和方法，組織均衡施工，取得了項目的巨大成功。引水系統(tǒng)工程的引水隧洞，總長9382米（其中水電14局先期掘進近600米，大成公司實際承包8782米），襯砌后內(nèi)徑8米。引水系統(tǒng)工程1984年11月24日正式開工，引水隧洞單口單工作面月掘進平均222.5米，月襯砌平均220米，相當于當時國內(nèi)施工水平的2至3倍；單口單工作面最高月掘進373.7米，最高月襯砌285米，均超過了日本的最高記錄，達到了鉆爆法施工的世界先進水平。全員勞動生產(chǎn)率為4.57萬元/人·年，原計劃1988年12月完工，實際工程進度提前5個月。、大成的管理經(jīng)驗及引發(fā)的思考大成公司采用施工項目管理組織施工的經(jīng)驗和做法主要有以下幾點：工程建設實行全過程的總承包方式，實施現(xiàn)代項目管理。通過精干的管理機構(gòu)和靈活的勞動組織，在勞務工人中培訓使用多面手，減少勞務定員，提高施工生產(chǎn)效率。講求綜合的經(jīng)濟效益，科學組織施工。精心選型、配套設備。重要設備不配備備用設備；采用合理的施工措施，減少設備配備（如運輸車輛過洞口二次倒運出渣，提高利用率，實現(xiàn)車輛配備總量減少）。采用科學的施工方法和措施，科學組織施工。如采用園形斷面一次開挖成型，比國內(nèi)傳統(tǒng)馬蹄形斷面開挖做法，砍掉不必要的無效工程量；控制徑向超控量和混凝土襯砌量，減少開挖費用和混凝土襯砌費用。精打細算、控制消耗。采用各種措施節(jié)省水泥、炸藥、木材等消耗的費用。大成公司所承包的魯布革引水隧洞工程的進度之快，作業(yè)安全和工程質(zhì)量之好，是國內(nèi)隧洞施工中少見的。同時，通過上面所述的對人、機械設備、施工技術(shù)、施工設計等方面的措施，也取得了顯著的經(jīng)濟效益和綜合效益。據(jù)測算，在工程施工中共節(jié)約費用達4297萬元。魯布革工程猶如一個強大的沖擊波，對我國傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟體制下的施工管理形態(tài)產(chǎn)生了巨大的撞擊；一是撞擊了傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素固化、固定建制的施工企業(yè)組織形式；二是撞擊了不計成本、不講經(jīng)濟核算的管理方式；三是撞擊了不按項目需求、企業(yè)整體上項目的“拉家?guī)Э凇钡男实拖?、資源浪費的落后流動方式。這些撞擊，引發(fā)了思考，推動了施工管理體制的改革，施工項目管理的新體制運應而生。三、施工項目管理在我國的發(fā)展階段施工項目管理在我國的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。、施工項目管理模式的引進、研究探索和試驗階段。大致時段可由1984年工程建設實行招投標制至1986年國家計委推廣魯布革工程管理經(jīng)驗介定。我國在計劃經(jīng)濟體制下，雖然進行了大規(guī)模的工程建設，進行過成功的項目管理的實踐活動，但這些活動并沒有上升成為工程項目管理理論和科學，在工程項目管理科學理論上還是一片盲區(qū)，更談不上按工程項目管理的模式組織施工。在改革、開放的經(jīng)濟環(huán)境下，計劃經(jīng)濟體制的工程建設的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。而此時，現(xiàn)代項目管理的理論和做法，隨著大型成套項目的引進和施工建設，也開始傳入，一些國外專家、學者也到我國進行項目管理的講學和交流。1984年，我國工程建設實行招標投標制，建筑市場開始形成，作為市場經(jīng)濟下的工程項目管理理論，有了滋生的“土壤”。而魯布革工程管理的經(jīng)驗，無疑是一個典型的示范和生動的教材，“魯布革沖擊”給我們震撼，引起我們的關注，帶來了深思，國務院高度重視，指示國家計委總結(jié)魯布革經(jīng)驗，改革當時建筑施工企業(yè)體制中不適應生產(chǎn)力發(fā)展的方面。提出要借鑒國外先進經(jīng)驗對中國的施工管理體制進行改革，并以國家計委施工局為牽頭單位組織當時的國家計委、勞動人事部、建設銀行、國家工商行政管理局抓這項工作。、推行“項目法施工”為標志的施工企業(yè)總體改革試點階段。是從1987年國家計委等五部委聯(lián)合頒發(fā)的計施（1987）2002號文件關于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關問題的通知為起點，到1993年內(nèi)蒙古呼市會議為止。建設部提出在施工企業(yè)中以“項目法施工”為突破口進行企業(yè)內(nèi)部配套改革。建設部提出并推行“項目法施工”理論，其內(nèi)涵包括了兩個方面的含義：一是轉(zhuǎn)換建筑施工企業(yè)的經(jīng)營機制，二是加強施工項目管理，目的是建立以施工項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。在當時的條件下，是我國施工管理體制改革實踐同國際工程項目管理經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，從建筑施工企業(yè)的特點出發(fā)，通過內(nèi)部改革，實現(xiàn)勞動者、施工生產(chǎn)機具和勞動對象三大生產(chǎn)要素在施工項目上實現(xiàn)優(yōu)化配置和動態(tài)管理。到1993年，建設部在內(nèi)蒙古召開了“項目法施工”試點工作的總結(jié)交流大會。會議上提出了要在全國推廣“項目法施工”，將原18家試點企業(yè)擴大到50家，并制定了“分類指導、專題突破、分步實施、全面深化施工管理體制改革工作”的指導意見，使“項目法施工”走上一個新臺階。、全面推廣和深化項目管理階段。這個階段以1994年建設部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點，到1997年西安項目管理工作會議推出學習全國優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕先進事跡為終結(jié)點。在九江會議上，確定不再提“項目法施工”這個稱謂，而統(tǒng)一提“項目管理”或“施工項目管理”。一是“項目法施工”的概念，在理論上和理解上都容易產(chǎn)生誤解和混淆。二是為了使項目管理進一步深化，促使施工項目管理的開展。三是同國際慣例相接軌。這階段中，建設部頒發(fā)了關于推行項目管理的指導意見，政府主管部門圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按照國際慣例對推行項目管理做大量的調(diào)查研究和系統(tǒng)的、科學的總結(jié)，并從理論和實踐高度上，進一步明確了推行項目管理的指導思想、意義、目的及運作方式。、深化和規(guī)范項目管理階段。這是從1997年西安會議為起點，到現(xiàn)在。特別是1999年以來建設部委托項目管理委員會多次召開專題研討會，圍繞推行項目管理中存在問題，就進一步深化和規(guī)范項目管理進行了深入的研討。并就項目部的建立及其與企業(yè)的關系、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關系，項目經(jīng)理地位以及責權(quán)利的確立等問題形成了規(guī)范性意見。最近，建設部委托項目管理委員會起草編制了建設工程施工項目管理規(guī)程，預計2001年底可以出臺，頒布施行。建筑工程施工項目管理規(guī)程的出臺和實施，必然會促進施工項目管理科學化、規(guī)范化、法制化，適應建筑市場進行機制的需要，加快與國際慣例接軌的步伐。第二節(jié) 施工項目管理簡介一、施工項目管理的基本概念和術(shù)語、與項目管理概念有關的術(shù)語1項目Project 為了實現(xiàn)規(guī)定目標，按限定時間，限定資源和限定質(zhì)量標準等約束條件完成的，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成的一次性過程。這個概念強調(diào)以下幾點：項目是由若干個受控活動組成的過程。按ISO9000，過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。項目的一次性。也可稱為單件性。指的是沒有與此完全相同的另一項目，其不同點表現(xiàn)在任務本身與最終結(jié)果上。這個過程不重復，不可逆。項目有明確的目標。項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指項目的成果或結(jié)果，即規(guī)定的目標有功能性要求的工程，如一座鋼廠的煉鋼能力及其技術(shù)經(jīng)濟指標。約束性目標是指限制條件，即限定的時間、資源和質(zhì)量標準的限制條件。2施工項目Construction Project 建設工程的施工管理過程和最終成果。施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象。具有三個特征：是建設項目工程的施工管理過程和成果的統(tǒng)一。以建筑施工企業(yè)為管理主體。該任務的范圍是由工程承包合同界定的。但只有單位工程、單項工程和建設項目的施工才談得上是項目，因為單位工程才是建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品。3項目管理Project Management 為確保項目總體目標的優(yōu)化實現(xiàn)所進行的全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。4施工項目管理 Construction Project Management 承包人為履行施工合同，根據(jù)經(jīng)營方針，在實施項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制的前提下，應用科學的管理方法，對施工項目進行的策劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。這個概念說明：管理主體是承包人，即建筑施工企業(yè)。不是項目經(jīng)理部，后者僅是部分過程的實施。管理依據(jù)是施工合同和承包人的經(jīng)營方針。管理活動的主要前提是“兩制”。管理的對象是施工項目，管理活動過程有策劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。強調(diào)施工項目管理是一個系統(tǒng)管理活動。、與項目管理內(nèi)容有關的術(shù)語1項目經(jīng)理責任制 Responsibility System of Construction Project Manager 承包人實行以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目全過程管理目標責任制度。2項目成本核算制 Cost Calculation System of Construction Project 有關項目成本核算原則、范圍、程序、方法、責任及要求的管理制度。二、項目周期與項目階段、項目周期項目周期又稱項目生命周期，即項目的全過程。項目概念的提出和決策標志著項目形成或誕生，項目目標的實現(xiàn)就是項目的終結(jié)。項目的整個周期可以劃分為若干階段，每個階段都具有不同的階段性目標，需要投入不同的資源，具有不同的管理特點和工作性質(zhì)，都對實現(xiàn)項目的總目標起到重要作用。各階段之間既有清楚的界限，又相互銜接不可間斷。、建設項目階段1國外建設項目階段及項目里程碑簡介國外工程建設程序大致可分為四個階段，如下：項目決策階段本階段的主要目標是通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和報請主管部門審批，對項目投資的必要性、可能性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。也即是為作投資前期準備而進行機會研究、初步可行性研究和可行性研究。本階段工作量不大，但是投資決策卻是投資者最重視的，因為它對項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起決定作用。項目組織、計劃與設計階段本階段的主要工作包括：項目初步設計和施工圖設計。項目招標及承包商的選定。簽訂項目承包合同。項目實施總體計劃的制定。項目征地及建設條件的準備。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它在很大程度上決定了項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。項目實施階段本階段的主要任務是將“藍圖”變成項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的工期、質(zhì)量、造價范圍內(nèi)，按設計要求高效率地實現(xiàn)項目目標。本階段在項目周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，項目管理的難度也最大，因此，它是項目管理的重點階段。對于承包商及施工項目經(jīng)理來說，本階段的工作最艱巨。項目試生產(chǎn)、竣工驗收階段本階段應完成項目的竣工驗收、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)。項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主認可后，項目即告結(jié)束。但從項目管理的角度看，在項目缺陷維修期中，仍要進行項目管理。項目各階段具有不同的階段目標。階段性目標的實現(xiàn)就是項目過程中的里程碑，既標志著本階段的結(jié)束，又標志著下一階段的開始。里程碑作為不同階段之間的結(jié)合部，不僅是項目時間階段上的劃分標志，也是項目不同工作內(nèi)容以及不同實施者之間的劃分標志。同時，里程碑還可以作為合同承包范圍限定、職責劃分和勞動組織分工的依據(jù)。圖1 就是國外建設項目生命周期、階段劃分及項目里程碑示意。圖1 國外工程項目生命周期及階段劃分2我國基本建設程序的階段劃分基本建設程序即建設項目的建設程序。我國的基本建設程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段、建設實施階段的竣工驗收階段。關于基本建設程序?qū)ｉT有課程講授，本教材不贅述，僅就建設實施階段作一點說明。項目實施階段是實現(xiàn)項目決策，項目建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的重要階段。施工活動主要在這一階段進行，這也可稱為施工階段。施工項目管理主要就在這一階段進行。因而施工階段在六個階段中具有特別重要的地位，施工項目管理也就具有特殊的意義。施工階段是將設計轉(zhuǎn)化為工程的階段，實現(xiàn)由精神到物質(zhì)的飛躍。施工階段在建設程序各階段中，是唯一的生產(chǎn)活動階段，有廣泛的社會性、技術(shù)性、經(jīng)濟性。施工階段是投資最多，所需資源最多的階段，在這一階段中，控制投資、節(jié)約成本的潛力巨大。施工階段時間最長，要面對時間長所帶來的過程變化，進行動態(tài)管理。因此，施工項目管理所面臨的對象和內(nèi)容均有很大特殊性，只有搞好施工項目管理，才能處理好這些特殊性，取得好的經(jīng)濟效益。同時也要求施工項目管理要處理好施工與其他建設程序階段的各種關系，做到銜接適當。三、施工項目管理的內(nèi)容和程序、施工項目管理的內(nèi)容1編制施工項目管理規(guī)劃在投標前，由企業(yè)編制“項目管理規(guī)劃大綱”或“施工組織總體設計”，對項目管理自投標到保修完成進行全面的綱領性指導。在開工前，由項目經(jīng)理組織編制施工項目管理實施規(guī)劃，對項目管理從開工到交工驗收進行實施性指導。2目標控制。在項目管理的全過程中進行進度、質(zhì)量、成本和安全目標控制，以實現(xiàn)項目要求的各項約束條件。進度控制包括了工期控制，范圍比工期控制要大。施工項目管理控制成本，是從經(jīng)營者（承包人）的角度來講的，成本不等于投資，投資者從買方（業(yè)主）的角度講。從數(shù)量上，成本是投資的組成部分。安全，包括人的安全和物的安全。3生產(chǎn)要素管理。在項目管理的全過程中，對勞動力、材料、機械設備、施工技術(shù)、資金和環(huán)境等生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置與動態(tài)管理，為項目目標的實現(xiàn)提供條件保證。生產(chǎn)要素的管理具有獨特的規(guī)律，是實現(xiàn)項目目標的保證。忽略生產(chǎn)要素的管理，目標就無法滿意實現(xiàn)。4施工合同和其它與施工項目有關的合同管理。在項目管理的全過程中充分利用施工合同和其他與施工項目有關的合同進行項目管理。5與施工項目管理有關的各類信息管理。在項目管理的全過程中，充分利用計算機對項目有關的各類信息進行收集、整理、儲存、輸入和使用，以提高項目管理的科學性和有效性。6施工現(xiàn)場管理。對施工現(xiàn)場進行有效管理以達到文明施工、塑造企業(yè)良好形象、提高施工管理水平之目的。7組織協(xié)調(diào)。在進行各項目標控制和管理的過程中，進行對施工項目管理組織內(nèi)部的溝通和公共關系的協(xié)調(diào)，從而達到優(yōu)化控制和管理之目的。以上歸納起來，就是“四控制、四管理、一協(xié)調(diào)”。、施工項目管理的程序項目管理的總體性程序如圖2所示，包括10個依次進行的活動過程。投標并簽訂施工合同委派項目經(jīng)理并組建項目經(jīng)理部簽訂項目管理目標責任書編制施工項目管理實施規(guī)劃開工前的管理準備施工期間的全部管理活動交工驗收階段的管理考核與評價項目經(jīng)理部解體回訪保修管理圖2 項目管理總體性程序1投標。這是施工項目管理的第一步。投標書根據(jù)招標文件和施工項目管理規(guī)劃大綱編制。2合同評審。主要是對招標文件的合同條件及協(xié)議條款進行評審，它服務于合同簽訂。3簽訂施工合同。4任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。5簽訂項目管理目標責任書，明確項目管理責任目標。6開工前項目經(jīng)理部的管理準備，編制項目管理實施規(guī)劃，創(chuàng)造開工各項條件。7施工期間的全過程管理活動。8施工項目管理終期總結(jié)、績效審計與評價。9項目經(jīng)理部解體后的善后工作。10工程保修期內(nèi)的回訪保修管理。這是項目管理最后一個過程。需說明幾點：一是這個程序貫穿于承包人生產(chǎn)經(jīng)營管理層和施工項目經(jīng)理部兩個層面，在項目經(jīng)理委派之前及項目經(jīng)理部解體后，經(jīng)營管理層（即企業(yè)）是管理的主體；在中間過程，項目經(jīng)理部是管理主體。二是項目經(jīng)理要參與投標、合同評審和簽約階段，以掌握工程特點、投標競爭情況、合同條件、企業(yè)經(jīng)營意圖和管理責任。三是項目經(jīng)理部按項目管理目標責任書進行統(tǒng)籌管理。項目管理目標責任書不等于承包合同，不是承包責任書，不是目標之外的責任書，更不同于責任制（度）。它是“承包人根據(jù)施工合同和經(jīng)營方針與項目經(jīng)理協(xié)商，并就項目責任目標和項目經(jīng)理責權(quán)利達成協(xié)議的文件”，帶有行政色彩。第二章 施工項目經(jīng)理與施工項目經(jīng)理部第一節(jié) 施工項目經(jīng)理一個施工項目是一項一次性的整體任務，有一個統(tǒng)一的整體目標。必須要有專人作為項目的最高責任者和組織者，才能完成這個任務，保證目標的實現(xiàn)。這個專人就是施工項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在施工項目管理中占有舉足輕重的作用。通常說的選好項目經(jīng)理，項目就成功了一半，足見項目經(jīng)理在施工項目管理中的地位和份量。一、定義1施工項目經(jīng)理 Construction Project Manager 承包人在施工上負責管理和合同履行的一次性委托代理人，是項目的第一管理責任人，簡稱“項目經(jīng)理”。本定義有以下4層意義：項目經(jīng)理是承包人在項目上的委托代理人。這個代理人是一次性的，即先有項目，后有項目經(jīng)理，項目完成，該項目經(jīng)理卸任。是項目管理的第一責任人。項目經(jīng)理的任務是管理和合同履行。注意，項目經(jīng)理不能成為獨立的法人代表；項目經(jīng)理只有在項目上才是委托代理人，而且只有在項目上是第一責任人。2承包人 Contractor 在協(xié)議書中約定，被發(fā)包人接受的具有工程施工承包主體資格的當事人，以及取得該當事人資格的合法繼承人。3發(fā)包人 Employer 在協(xié)議書中約定，具有工程發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當事人及取得該當事人資格的合法繼承人。二、項目經(jīng)理的資格、素質(zhì)及任用、項目經(jīng)理的資格對項目經(jīng)理的總要求是：1項目經(jīng)理必須經(jīng)過培訓、考核、注冊，取得建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓合格證和建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書，即取得“兩證”。2項目經(jīng)理只承擔一個施工項目的管理任務，且應符合其資質(zhì)等級管理范圍。建設部1995年1月7日發(fā)布的建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法規(guī)定，項目經(jīng)理資質(zhì)分四個等級。資質(zhì)條件為：一級項目經(jīng)理：擔任過一個一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目，或兩個二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理的主要負責人，并已取得國家認可的高級或者中級專業(yè)技術(shù)職稱者。二級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。三級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或初級專業(yè)技術(shù)職稱者。四級項目經(jīng)理：擔任過兩個工程項目，其中至少一個為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的初級專業(yè)技術(shù)職稱者。項目經(jīng)理實行持證上崗制度。從事施工項目管理的項目經(jīng)理，應經(jīng)過培訓，考試合格，取得全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓合格證，達到項目經(jīng)理資格申請條件的，由本人提出申請，企業(yè)簽署意見，參加相應級別的項目經(jīng)理資格考核。考核完成，合格者由各省、自治區(qū)、直轄市建設行政主管部門和國務院各有關部門認定注冊，發(fā)給相應等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。其中一級項目經(jīng)理須報建設部認可后才能發(fā)給資質(zhì)證書。由此取得了項目經(jīng)理的任職資格。項目經(jīng)理是崗位職務，承擔工程規(guī)模應與相應的項目經(jīng)理資質(zhì)等級相符合。建設部規(guī)定：“各級項目經(jīng)理承擔工程建設項目管理的范圍是：一級項目經(jīng)理可承擔一級資質(zhì)建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；二級項目經(jīng)理可承擔二級資質(zhì)以下（含二級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；三級項目經(jīng)理可承擔三級資質(zhì)以下（含三級）建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；四級項目經(jīng)理承擔四級建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理。所稱建筑施工企業(yè)營業(yè)范圍，依照建設部頒布的建筑施工企業(yè)資質(zhì)等級標準的有關規(guī)定執(zhí)行?！薄㈨椖拷?jīng)理的素質(zhì)項目經(jīng)理應具備的基本素質(zhì)：1有大專以上工程技術(shù)或工程管理專業(yè)學歷。2具備可以承擔項目管理任務的工程技術(shù)、經(jīng)濟、項目管理和工程法規(guī)知識。3具有組織領導才能，事業(yè)心強，有責任感，道德品質(zhì)良好，身體健康。4具備有關規(guī)定的工程實踐經(jīng)歷、經(jīng)驗和業(yè)績。5承擔外資工程或參加國際工程承擔施工的項目經(jīng)理應熟練掌握一門外語。這也是通常所說的項目經(jīng)理應該具備的“四項素質(zhì)、四種知識”。美國學者約翰·賓在中國講授項目管理知識時，提出項目經(jīng)理應具六個條件，即：具有本專業(yè)技術(shù)知識；有工作干勁，主動承擔責任，有迎著困難上的精神；具有成熟而客觀的判斷能力；具有管理能力，主要指管理人的能力；誠實可靠與言行一致，答應的事就一定要做到；機警、精力充沛、能吃苦耐勞，隨時都準備著處理可能發(fā)生的事情。總體上，這六條與上述五個基本素質(zhì)是相一致的，可供我們借鑒參考。、項目經(jīng)理的任用項目經(jīng)理的任用由承包人決定。一般情況下，企業(yè)可采用組織考察、承包人委任的方式；也可采用內(nèi)部招標、公開競爭、擇優(yōu)任用的方式。三、項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理應與承包人簽訂項目管理目標責任書，以明確項目經(jīng)理應承擔的責任目標。、定義項目管理目標責任書 Responsibility Documents of Construction Project Management 由承包人根據(jù)施工合同和經(jīng)營方針與項目經(jīng)理協(xié)商，并就項目管理目標和項目管理責、權(quán)、利達成協(xié)議的文件。項目管理目標責任書包括以下4個方面的含義：1用制度規(guī)定的“責任”，而不是“負責”。2項目全過程的管理目標責任，而不是某個階段或某個環(huán)節(jié)。該責任以目標形式表達。3管理的責任主體是項目經(jīng)理。4項目經(jīng)理受承包人領導。項目管理目標責任書明確了項目經(jīng)理與承包人之間、項目層次與企業(yè)層次之間、項目層次與作業(yè)層次之間的關系；承包人與項目經(jīng)理之間的關系是委托與被委托關系，或授權(quán)與被授權(quán)的關系。不存在集權(quán)與分權(quán)的關系。企業(yè)層次與項目層次的關系是服務與被服務，監(jiān)督與執(zhí)行。項目層次與作業(yè)層次的關系是平等的合同關系。、項目管理目標責任書的主要內(nèi)容主要包括：1確定進度、質(zhì)量、安全、成本及現(xiàn)場文明施工等指標。2項目經(jīng)理的責權(quán)利。3企業(yè)層次的職責、服務保證措施以及責任雙方約定。4項目經(jīng)理應承擔的風險范圍和方式。5項目經(jīng)理與法定代表人爭議的解決方式。6其他雙方商定的應明確事項。目標責任書不等于項目的承包合同。一是因為目標責任書不在于承包人（企業(yè)）要承擔什么義務，而主要是管理的需要，帶有行政色彩。二是企業(yè)與項目經(jīng)理雙方不是平等的關系，這與“合同”是有區(qū)別的。在建設部即將出臺的建筑工程施工項目管理規(guī)程中不采用“承包合同”的作法。四、項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、項目經(jīng)理的職責：1貫徹執(zhí)行國家、行政主管部門有關法律、法規(guī)、政策和標準，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。2參與簽訂施工合同。3簽訂和履行項目管理目標責任書，進行目標控制，確保項目目標實現(xiàn)。4主持組建項目經(jīng)理部和制訂各項管理制度。5組織項目經(jīng)理部編制項目管理實施規(guī)劃和方案。6選擇分包人和供應商，并報企業(yè)主管部門審核確認。7對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置、動態(tài)管理，積極推廣和應用新技術(shù)、新工藝、新材料和新設備。8溝通與承包人、協(xié)作單位、發(fā)包人和工程師的聯(lián)系，及時解決出現(xiàn)的各種問題，協(xié)調(diào)和處理好各種關系。9嚴格財經(jīng)制度，加強成本管理，搞好經(jīng)濟核算，正確處理與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配關系。10強化現(xiàn)場文明施工，及時發(fā)現(xiàn)和處理例外性事件。11工程竣工后及時組織結(jié)算、驗收和分析總結(jié)，簽發(fā)工程質(zhì)量保修書，接受審計。12做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。、項目經(jīng)理的權(quán)限：1決定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)形式，選擇、聘任有關管理人員，明確其職責，根據(jù)其任職情況定期進行考核、評價、獎懲和期滿辭退。2在企業(yè)財務制度允許的范圍內(nèi)，根據(jù)工程需要和計劃安排，對資金投入和使用作出計劃和決策，對項目經(jīng)理部的計酬方式、分配辦法、分配數(shù)額作出決策。3根據(jù)各項控制目標要求進行工作部署、檢查與調(diào)整，有效地控制進度與成本。4批準施工技術(shù)方案和技術(shù)措施。5對項目使用的大宗物資向企業(yè)提出計劃，對特殊和零散物資設備采購和租賃作出決策。6對影響項目管理決策和項目管理目標責任書以外的指令，有權(quán)拒絕執(zhí)行。、項目經(jīng)理的利益：1項目經(jīng)理工資待遇應包括基本工資、崗位工資、績效工資（年度）三部分，項目經(jīng)理平時享受基本工資和崗位工資，年度按項目各項指標完成情況由企業(yè)考核，確定年度績效工資。2項目經(jīng)理在全面完成項目管理目標，項目交工、結(jié)算后，由企業(yè)按項目管理目標責任書進行考核、兌現(xiàn)，除按規(guī)定給予物質(zhì)獎勵外，還可以給予表彰、記功、授予優(yōu)秀項目經(jīng)理和勞動模范等榮譽稱號。3經(jīng)企業(yè)考核，未完成項目管理目標責任書規(guī)定的或造成虧損的，按項目管理目標責任書中有關條款承擔相應的責任并給予經(jīng)濟和行政處罰。五、項目經(jīng)理的管理與培養(yǎng)、管理項目經(jīng)理接受承包人的直接領導。項目經(jīng)理還必須接受所在地建設行政主管部門的行業(yè)管理，接受建設行政主管部門按規(guī)定進行的復查，經(jīng)復查不合格者，應接受復查結(jié)果處理意見。、項目經(jīng)理的培養(yǎng)包括：1對有一定項目管理實踐鍛煉的工程技術(shù)人員，應及時培訓、取證、注冊。2對取得項目經(jīng)理資質(zhì)的人員，應創(chuàng)造條件使其進行多項專業(yè)實踐，并按建設行政主管部門規(guī)定的學時和內(nèi)容，接受繼續(xù)教育，不斷提高、更新和補充知識。3為項目經(jīng)理創(chuàng)造和提供學習、考察、深造進修及提高資質(zhì)等級的條件。第二節(jié) 項目經(jīng)理部一、定義1項目經(jīng)理部 Construction Project Management Team 由項目經(jīng)理領導組建、進行項目管理的一次性現(xiàn)場管理組織機構(gòu)，承擔從施工現(xiàn)場準備至竣工驗收全過程的管理工作，是企業(yè)派駐施工現(xiàn)場的管理層組織機構(gòu)。2矩陣式組織 Rectangular Type Organization 結(jié)構(gòu)呈矩陣狀的組織形式，項目管理人員由承包人的專業(yè)部門派出并接受其業(yè)務指導，受項目經(jīng)理的直接領導，適用于大中型項目管理的組織形式。3直線式組織 Straight Line Type Organization 結(jié)構(gòu)呈直線狀的組織形式，每個成員只接受一個直接領導者，適用于小型項目管理的組織形式。二、項目經(jīng)理部的設立、大中型項目承包人必須在施工現(xiàn)場設立項目經(jīng)理部。小型施工項目可委托兼管。、設立項目經(jīng)理部的依據(jù)是項目管理目標責任書，但需職能部門支持和指導。、項目經(jīng)理部的設立步驟：1確定項目經(jīng)理部的組織形式。2由項目經(jīng)理確定項目管理目標并進行目標分解。3確定組織機構(gòu)的管理層次與跨度，設立工作崗位。4確定人員、編制、職責，授予相應權(quán)力。5組織有關人員制定規(guī)章制度和責任考核獎懲制度。、項目經(jīng)理部的組織形式應根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、企業(yè)的類型、人員素質(zhì)和管理水平進行選擇。推薦大中型或群體項目選擇矩陣式項目管理組織，小型項目選擇直線式組織。三、項目經(jīng)理部組織形式、矩陣式組織矩陣是代數(shù)學的名詞，矩陣式結(jié)構(gòu)是在原有的直線職能式結(jié)構(gòu)的基礎上，再建立一橫向的領導管理系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來，構(gòu)成猶如數(shù)學上的矩陣。表現(xiàn)在縱向上保留了直線職能式的功能，橫向上由職能部門組成項目管理系統(tǒng)，發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢。矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導。部門負責人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。其組織形式如圖3。承包人施工項目經(jīng)理項目職能部門項目職能部門項目職能部門項目職能部門子項目A子項目B子項目C圖3 大型或群體項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織適用于承包人（施工企業(yè)）同時組建多個項目部的方式，也適用于大中型項目或群體項目的項目經(jīng)理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，只是后者的“部門”指項目職能部門，“項目”指內(nèi)部的子項目或分項目。圖3就是后者的結(jié)構(gòu)。、直線式組織組織形式如圖4。承包人項目經(jīng)理項目副經(jīng)理項目技術(shù)負責人作業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊作業(yè)隊圖4 小型項目直線式組織結(jié)構(gòu)除了上述兩種推薦性的項目組織外，不排除和否定采用“工程隊式”、“事業(yè)部式”項目組織。特別指出，有的施工企業(yè)針對某一地區(qū)（區(qū)域）相對集中多個項目，采用地區(qū)型項目經(jīng)理部形式，由項目經(jīng)理部對區(qū)域內(nèi)各個項目（分項目）統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)。同時又便于開展地區(qū)性的經(jīng)營活動（參與投標、承攬工程等）。油田項目、煉油、石化項目具有區(qū)域內(nèi)（油田或煉油、石化公司）有多個項目或接續(xù)項目多的特點，可以采用這種方式，而這種地區(qū)型項目經(jīng)理部采用矩陣式組織相當適宜。四、項目經(jīng)理部的運行、企業(yè)應形成清晰的層次，為項目管理創(chuàng)造有活力的內(nèi)部環(huán)境。決策層，是企業(yè)的經(jīng)營決策中心；經(jīng)營管理層，是企業(yè)的盈利策劃中心；項目管理層，是企業(yè)的成本控制中心。、項目經(jīng)理部實行崗位責任制，使責任目標落實到管理人員并加強檢查與考核，形成內(nèi)部激勵約束機制。、項目經(jīng)理部對作業(yè)層與分包人進行合同管理，加強控制和協(xié)調(diào)。、項目經(jīng)理部應解體。有以下兩層意思：1“解體”不等于“解散”。項目經(jīng)理部是一次性的，項目結(jié)束，即在項目竣工、終結(jié)審計后應予解體。要防止項目經(jīng)理部固化的趨勢，項目經(jīng)理部也不能有留利。2解體應具備的條件：工程已交工驗收，已經(jīng)完成竣工結(jié)算。與各分包單位已結(jié)算完畢。已簽工程質(zhì)量保修書。已經(jīng)完成項目管理目標責任書，經(jīng)承包人審計合格。各項善后工作已與主管部門協(xié)商一致并辦理了有關手續(xù)?，F(xiàn)場清理已經(jīng)完成。 第三章 項目管理實施規(guī)劃一、施工項目管理實施規(guī)劃、概述定義：項目管理實施規(guī)劃 Execution Plan for Construction Project Management 在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導施工項目管理實施全過程的實施性管理規(guī)劃文件。施工項目管理實施規(guī)劃是我國施工項目管理工作中的創(chuàng)新。它有以下幾層意義：1是一份規(guī)劃管理文件。2涉及開工至交工驗收的全過程。3它不等于施工組織設計，不能用施工組織設計與質(zhì)量計劃代替。4規(guī)劃內(nèi)容是在施工組織設計基礎上根據(jù)項目管理的需要擴展而成的。在當前，若發(fā)包人要求編制施工組織設計，則項目可不須再編制項目管理規(guī)劃，但在編制施工組織設計時應滿足項目管理規(guī)劃的主要要求。也可在發(fā)包人及工程師只對施工組織設計有要求時，從項目管理實施規(guī)劃中剪切，但編制項目管理規(guī)劃的同時應貫徹部門規(guī)章中有關施工組織設計的規(guī)定。、施工項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容應包括以下10項內(nèi)容：工程概況及項目管理目標描述。施工部署。施工方案。施工進度計劃。資源供應計劃。施工準備工作計劃。施工平面圖。技術(shù)組織措施計劃。項目風險管理規(guī)劃。技術(shù)經(jīng)濟指標分析。、規(guī)劃幾項重要內(nèi)容簡述1施工部署包括的內(nèi)容：該項目的質(zhì)量、進度、成本及安全總目標。擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)。分包規(guī)劃，勞務吸納規(guī)劃，物資供應規(guī)劃。施工程序。項目管理總體安排，包括：組織、制度、控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)分析與考核。2施工方案包括的內(nèi)容：施工流向和施工程序。施工段劃分。施工方法和施工機械選擇。安全施工設計。3施工進度計劃包括的內(nèi)容：“施工進度計劃說明”，用以說明施工進度計劃的編制依據(jù)，指導思想，編制思路及使用時應注意事項?！笆┕みM度計劃”根據(jù)施工部署中的進度控制目標進行編制，用以安排進度控制的實施步驟和時間。如果是群體項目，應分級編制，由粗而細地編制出建設項目、單項工程、單位工程、分部工程的進度計劃。4施工平面圖包括的內(nèi)容：“施工平面說明”，應包括：設計依據(jù)，設計說明，使用說明?！笆┕て矫鎴D”，應包括：擬建工程各種臨時設施、施工設施及圖例。必須按現(xiàn)行繪圖標準和制度要求進行繪制。施工平面圖管理規(guī)劃。5項目風險管理規(guī)劃包括的內(nèi)容：風險因素識別一覽表。風險可能出現(xiàn)的概率及損失值估計。風險管理重點。風險防范對策。風險管理責任。風險管理規(guī)劃是過去施工管理中沒有的，應特別強調(diào)。項目的風險，其后果可能產(chǎn)生損失，但通過風險的管理，采取相應的防范對策，可以避免損失，甚至形成收益。、規(guī)劃的編制與管理1編制應遵循的順序是：施工合同和施工條件分析項目管理目標責任書分析，編寫目錄及框架分工編寫編寫過程匯總協(xié)調(diào)統(tǒng)一審查修改定稿報批。2管理編寫完成的項目管理實施規(guī)劃文件由項目經(jīng)理簽字報承包人主管領導審批并簽字。承包人審批后交發(fā)包人或工程師認可。如有不同意見可協(xié)商后由項目經(jīng)理主持修改，報工程師認可。執(zhí)行中應落實執(zhí)行責任，進行檢查、協(xié)調(diào)，及時排除障礙。執(zhí)行中若需修改規(guī)劃，應報工程師認可。項目結(jié)束后對編制執(zhí)行情況進行總結(jié)。二、施工組織設計、施工組織設計概述施工組織設計是施工和施工準備工作在人力和物力、時間和空間，技術(shù)和組織上所進行的規(guī)劃和部署。是全面性的指導施工的技術(shù)、經(jīng)濟文件。通過編制施工組織設計可以使整個施工活動得到合理安排，是施工準備工作的不可缺少的重要內(nèi)容。施工組織施工設計目前國內(nèi)尚無統(tǒng)一的標準分類，一般可分為施工組織總設計（或稱總體施工組織設計）、單項/單位工程施工組織設計和施工方案（或稱作業(yè)設計）三類。通常由承包人或項目按工程的范圍、規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點和技術(shù)繁簡程度以及施工條件，據(jù)情編制。、施工組織設計的內(nèi)容施工組織設計內(nèi)容涉及施工準備、施工、預試車（一般是單機試運）三個階段的工作，分以下13個方面：1編制說明。說明工程性質(zhì)和編制依據(jù)。2工程概況。包括工程項目概況、工程特點分析、工程所在地區(qū)特征和工程施工條件4項內(nèi)容。其中：工程項目概況有建設規(guī)模、工程地點；工程建筑面積及占地面積，工程總投資及建筑安裝工作量；合同總工期及開、竣工日期；工程項目一覽表及主要工程量一覽表等。工程特點分析有生產(chǎn)流程及工藝設備特點；建筑結(jié)構(gòu)類型特征；采用新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)情況等。3施工部署。是整個工程項目施工的全局性安排，包括：施工任務的劃分和安排；施工組織和管理體制；施工具體部署、施工程序、劃分施工階段。4主要施工方法。是帶有全局性的施工技術(shù)設計，主要包括：項目工廠化、裝配化、機械化施工方案；重點單位工程、關鍵分部工程（技術(shù)復雜、質(zhì)量要求高的關鍵性主體結(jié)構(gòu)工程）施工方法；大型設備運輸、吊裝和安裝方案；新型結(jié)構(gòu)施工方法；地基處理方法等。要進行綜合技術(shù)經(jīng)濟分析，多方案論證。5施工總進度控制計劃。6勞動力需用量計劃。7施工設備機具需用量計劃。8臨時設施規(guī)劃。包括臨時性生產(chǎn)、生活設施；臨時供電、供水、供熱、供氣及臨時通訊等。9施工總平面布置圖。包括：施工臨時用地范圍；臨設；預制場位置及布置；材料、設備、成品半成品堆放場地；施工機具設備放置位置；大型起重桅桿豎立、放倒（拆除）位置、吊裝位置和行走路線、錨點位置；大型吊車及機動車輛的行走路線及停放場地；測量基點、方格網(wǎng)及方向標示；復雜地形等高線；臨時生活設施的位置及平面布置（可另圖）；生產(chǎn)、生活臨時供水、供電干線布置和走向；必要的文字說明。10施工技術(shù)組織措施綱要。包括：施工方案和施工技術(shù)措施編制計劃；保證工程質(zhì)量的措施；保證安全生產(chǎn)的措施；降低成本措施；冬、雨季施工措施；技術(shù)培訓計劃；試車方案；“工法”選用表等。11各項需用計劃。包括：工程主要材料、設備、加工件、構(gòu)件、半成品需用量計劃（表）；臨時設施主要材料需用量計劃表；施工手段用料計劃表；物資運輸計劃表。12施工準備工作計劃。包括技術(shù)準備；施工現(xiàn)場準備；勞動力組織調(diào)配，施工人員進場前培訓計劃；主要物資（包括外委加工件）及施工機具、設備的準備計劃。13工程主要技術(shù)經(jīng)濟指標。包括工期、勞動生產(chǎn)率、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、降低工程成本、主要材料節(jié)約等指標。、施工組織設計的管理與實施與施工項目管理實施規(guī)劃大致相同。若發(fā)包人有要求，施工組織設計實施完成之后，要送發(fā)包人或工程師回簽確認。第四章 施工項目管理的實施第一節(jié) 項目目標控制一、項目目標控制定義項目目標控制 Object Control for Construction Project 項目管理的主要任務和活動過程，為實現(xiàn)項目目標而實施的全過程的收集數(shù)據(jù)、分析對比、糾正偏差等。它包括項目進度目標控制、質(zhì)量目標控制、安全目標控制和成本目標控制。二、進度控制、進度控制目標建立以項目經(jīng)理為首的進度目標控制體系，對進度控制負責。最終目標是實現(xiàn)施工合同約定的交付使用日期（或交工日期）。進度控制目標要進行分解，形成可供實施進度控制、相互制約的目標體系。目標分解可以按單項工程分解，按專業(yè)分解，按階段分解，按年、季、月計劃期分解。、進度控制程序如下：合同的交付使用日期目標分解編制施工進度計劃編制資源計劃提出開工申請報告編制年、季、月度計劃執(zhí)行作業(yè)性計劃檢查與調(diào)整分析與總結(jié)。在這個過程中注意兩點：第一，進度目標分解與進度計劃編制均應經(jīng)工程師認可或批準。在實施施工進度計劃中，加強協(xié)調(diào)檢查，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整。第二，它是一個完整的循環(huán)，必須有分析、總結(jié)。、編制施工進度計劃1企業(yè)編施工總進度計劃。2項目經(jīng)理部編單位工程施工進度計劃。3提倡使用網(wǎng)絡計劃。使用網(wǎng)絡計劃時應貫徹GB/T12199工程網(wǎng)絡計劃技術(shù)規(guī)程和GB/T13400.1392網(wǎng)絡計劃國家標準。編制網(wǎng)絡計劃必須遵守以下規(guī)定程序：準備階段確定網(wǎng)絡計劃目標、調(diào)查研究、編制施工方案。繪制網(wǎng)絡圖階段工作分解、邏輯關系分析、繪圖。時間參數(shù)計算與確定關鍵線路計算持續(xù)時間、計算其他時間參數(shù)、確定關鍵線路。編制可行網(wǎng)絡計劃檢查與調(diào)整、編可行網(wǎng)絡計劃。優(yōu)化并確定正式網(wǎng)絡計劃優(yōu)化、編正式網(wǎng)絡計劃。4推薦采用5W1H法編制進度計劃。即：What（什么，指目標是什么）、Who（誰，是誰實施）、When（何時，制訂多長時間的計劃，何時實施）、Why（為什么，為什么實施）、Where（何地，實施的地方）、How（如何，用什么方法實施）。5單位工程施工進度計劃內(nèi)容：編制說明：編制依據(jù)，指導思想，計劃目標，關鍵線路，里程碑，資源保證要求以及應重視的問題等。進度計劃表或網(wǎng)絡計劃圖。計劃風險分析及控制措施。、進度計劃實施、檢查與調(diào)整1這三項工作是融匯在一起的。2實施進度計劃的手段是：編制年、季、月、旬（周）計劃。利用施工任務書?？偘藚f(xié)助分包人控制進度。以資源供應計劃的實現(xiàn)保證施工進度計劃的實施。在實施進度計劃過程中，要做好跟蹤計劃實施，在計劃執(zhí)行受到干擾時及時采取調(diào)度措施。在計劃圖（表）上記錄實際進度，發(fā)現(xiàn)偏差及時調(diào)整修改。做好形象進度、工程量、工作量、耗用人工、材料、機械臺班等的統(tǒng)計和分析，為進度控制提供反饋信息。3進度計劃檢查的內(nèi)容包括：工程量和工作量。勞動力與機械使用情況。進度偏差及管理。影響進度的特殊原因及分析。氣候狀況。采用“節(jié)點考核”檢查進度計劃是可推薦的方法。節(jié)點是細化了的目標，是從計劃中抽出的小目標，也往往是項目生產(chǎn)要素的融匯點。節(jié)點可以在編制計劃時確定，也可以是施工中的里程碑。節(jié)點考核是按計劃控制節(jié)點的形象進度和時間要求進行檢查考核，以控制、協(xié)調(diào)作業(yè)層穩(wěn)步實現(xiàn)計劃目標。4施工進度計劃調(diào)整的內(nèi)容包括：增減工作內(nèi)容。增減工程量。改變起止時間。延長或壓縮持續(xù)時間。變化邏輯關系。調(diào)整資源供應。5進度計劃月檢查后向承包人及工程師提供“月度施工進度報告”。6進度控制完成應寫出總結(jié)，其內(nèi)容包括：合同工期目標及計劃工期目標完成情況；施工進度控制經(jīng)驗；施工進度計劃方法的應用；施工進度控制中存在的問題及改進意見。三、質(zhì)量控制、總要求項目質(zhì)量控制按企業(yè)質(zhì)量體系的要求進行，貫徹企業(yè)質(zhì)量方針，兌現(xiàn)施工合同的質(zhì)量承諾。質(zhì)量控制必須貫徹建設工程質(zhì)量管理條例；運行ISO9000體系標準，并積極向2000版標準過渡。項目經(jīng)理部建立項目質(zhì)量責任制和監(jiān)督考核評價體系，以項目經(jīng)理作為質(zhì)量控制的第一責任人。嚴格實行“三檢制”，施工過程按規(guī)定要求進行質(zhì)量檢查，使施工質(zhì)量滿足施工及驗收規(guī)范、工程質(zhì)量檢驗評定標準的要求。堅持質(zhì)量一票否決制度。、質(zhì)量控制程序施工項目質(zhì)量目標編制項目質(zhì)量計劃實施項目質(zhì)量計劃施工準備階段質(zhì)量控制施工階段質(zhì)量控制竣工階段質(zhì)量控制質(zhì)量計劃驗證持續(xù)改進項目竣工評價合格工程（產(chǎn)品）達到用戶滿意。、質(zhì)量計劃1質(zhì)量計劃編制項目經(jīng)理在施工合同簽訂后，針對施工項目的規(guī)模和特點進行質(zhì)量策劃、編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃的編制應貫徹GB/T19000 idt ISO9000標準。質(zhì)量計劃應體現(xiàn)從工序、分項工程、分部工程到單位工程的系統(tǒng)過程控制，亦應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。其涉及范圍主要是工程質(zhì)量。質(zhì)量計劃作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)文件，按企業(yè)質(zhì)量體系文件規(guī)定審批。2質(zhì)量計劃的內(nèi)容編制依據(jù)。項目概況。質(zhì)量目標。組織機構(gòu)。對各項目標及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。必要的質(zhì)量控制手段，施工過程、服務、檢驗和試驗程序及其相關的支持性文件。關鍵工序和特殊工序作業(yè)指導書。與施工階段相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求和接收標準。、施工階段的質(zhì)量控制做好以下工作：1技術(shù)交底。2材料控制、機械設備控制、計量控制、環(huán)境控制。3工序控制。一是按圖紙、操作規(guī)程、作業(yè)指導書、技術(shù)交底的要求施工。二是執(zhí)行過程檢驗和試驗，及時有效地處置新查出的不合格。4特殊過程的控制特殊過程指過程結(jié)果不能通過其后的產(chǎn)品檢驗或試驗完全驗證、或施工后無法檢測，只能通過破壞性檢驗才能判定其質(zhì)量的過程。一般包括：承重鋼結(jié)構(gòu)；壓力容器、鍋爐、壓力管道受壓元件焊接；混凝土框架、大型混凝土基礎、生產(chǎn)裝置混凝土池類構(gòu)筑物的澆筑；地下防水工程的施工等。對項目質(zhì)量計劃所界定的特殊過程，應設置工序質(zhì)量控制點，進行強化控制。特殊過程施工開始前，對過程能力進行預先鑒定。5成品保護。采取妥善措施保護成品，提高工程整體質(zhì)量。、質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量持續(xù)改進是增強滿足質(zhì)量要求的能力的循環(huán)活動，堅持PDCA循環(huán)。要做好不合格的控制和評審，采取或確定預防或糾正措施，消除潛在不合格或不合格的原因，防止不合格的發(fā)生或再發(fā)生。項目在適當?shù)臅r候，組織內(nèi)部審核和管理評審。四、安全控制、強調(diào)安全控制的理由施工項目特別重視安全控制，有以下主要原因：1施工項目中的作業(yè)人員多，交叉作業(yè)多。2施工項目中的資源多，產(chǎn)生物的不安全因素多。3施工項目中極易發(fā)生安全隱患。4施工項目安全環(huán)境差。5施工項目安全事故往往是大的、惡性的。6施工項目的安全控制與質(zhì)量控制密切相關。、安全控制的一般要求主要有兩個新觀點，一是注意貫徹“建筑法”第五章中建筑安全生產(chǎn)管理的規(guī)定，特別是“安全第一，預防為主”的方針；二是提出對專業(yè)性較強的工程編制安全施工組織設計或安全技術(shù)措施的規(guī)定。安全控制應建立項目安全保證體系，建立和完善安全責任制，在施工中負有環(huán)境保護的義務和責任等。、安全控制程序施工項目安全目標編制項目安全計劃項目安全計劃實施（安全生產(chǎn)責任制、安全保證體系、安全管理要點、安全生產(chǎn)培訓、安全技術(shù)措施、安全技術(shù)交低、安全檢查、傷亡事故處理）項目安全計劃驗證持續(xù)改進兌現(xiàn)合同承諾。、安全控制的主要環(huán)節(jié)包括：安全計劃、安全計劃的實施、安全檢查、安全隱患和安全事故處理。、安全施工組織設計安全施工組織設計是一個新的觀點。正在制訂的建筑工程施工項目管理規(guī)程規(guī)定：對結(jié)構(gòu)復雜、施工難度大的工程，應編制安全施工組織設計，對安全技術(shù)方案、安全風險和安全技術(shù)組織措施作出具體安排。對于編制和運行安全施