戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法與程序 DOAM法 集團(tuán)組織目標(biāo)分解 計(jì)劃體系與考核體系關(guān)系總圖 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)公司年度目標(biāo)與重點(diǎn)工作 計(jì)劃 成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)工作 計(jì)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 國(guó)資委考核 內(nèi)外形勢(shì) 其它戰(zhàn)略要求 職能要求 分解 分解 本企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求 其它戰(zhàn)略要求 集團(tuán)公司部門(mén)目標(biāo)與重點(diǎn)工作 計(jì)劃 下一級(jí)組織或個(gè)人年度目標(biāo)與重點(diǎn)工作 其它管理要求 職能或崗位要求 分解 分解 其它管理要求 職能或崗位要求 全員績(jī)效合約 全員績(jī)效合約 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子成員績(jī)效合約 一把手個(gè)人績(jī)效合約 企業(yè)績(jī)效考核 一把手個(gè)人績(jī)效合約 部門(mén)績(jī)效考核 一把手個(gè)人績(jī)效合約 部門(mén)績(jī)效考核 集團(tuán)公司考核體系 組織目標(biāo)與計(jì)劃體系 集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià) 集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià) 成員公司考核體系 如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 一 以前的做法 二 存在的問(wèn)題 三 改進(jìn)的方向 四 逐級(jí)承接分解法 DOAM法 一 以前的做法 1 2 按業(yè)務(wù)類(lèi)別分類(lèi)分解法 如按工程建設(shè) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 新項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 管理改進(jìn)等進(jìn)行分類(lèi) 然后列出各類(lèi)別的重要和關(guān)鍵行動(dòng) 這種方法的主要問(wèn)題是 各塊都會(huì)提出很多所謂的戰(zhàn)略任務(wù) 數(shù)量比較多 難于抓住重點(diǎn) 缺乏統(tǒng)籌 單兵作戰(zhàn)的特點(diǎn)比較明顯 各塊的責(zé)任也難于落實(shí) 從任務(wù)的實(shí)際情況看 很難根據(jù)分工 說(shuō)清楚班子成員中誰(shuí)負(fù)責(zé)哪個(gè)塊 一 以前的做法 2 2 戰(zhàn)略舉措分解法 方法的內(nèi)涵是 從 戰(zhàn)略 舉措 關(guān)鍵行動(dòng) 落實(shí)到年度的行動(dòng)計(jì)劃 2007年我們采用了戰(zhàn)略舉措分解法 但該方法對(duì)中廣核的適應(yīng)性不強(qiáng) 該方法的主要問(wèn)題是 形勢(shì)適應(yīng)性不強(qiáng) 因?yàn)槊磕昝媾R的形勢(shì)都有較大的變化 對(duì)某個(gè)具體年度而言 八大戰(zhàn)略舉措 無(wú)法涵蓋一些更重要的工作 責(zé)任難以具體落實(shí) 無(wú)法確定某個(gè)舉措由誰(shuí)負(fù)責(zé) 二 存在的問(wèn)題 1 3 年度重點(diǎn)工作確定與執(zhí)行中存在的問(wèn)題任務(wù)的目的性不強(qiáng) 不知道為什么而做 某些重點(diǎn)工作雖然完成了 但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果 任務(wù)確定過(guò)程中沒(méi)有體現(xiàn)業(yè)績(jī)承諾要求 部分單位到年中 年底還不知道自己還有某項(xiàng)重點(diǎn)工作或者推說(shuō)不是本單位的工作 任務(wù)沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)不夠SMART 執(zhí)行單位不知道任務(wù)的具體要求 工作有沒(méi)有完成也沒(méi)有具體標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)和責(zé)任沒(méi)有層層分解和落實(shí) 半年過(guò)去了 一些重點(diǎn)工作還沒(méi)有布置下去 二 存在的問(wèn)題 2 3 重點(diǎn)工作體系存在的問(wèn)題統(tǒng)籌性 系統(tǒng)性不夠 很多方面的行動(dòng) 實(shí)際上都是圍繞某個(gè)特定的目標(biāo) 但是行動(dòng)之間缺乏必要的銜接和協(xié)作 致使執(zhí)行的整體效果不明顯 層次性不夠 集團(tuán)戰(zhàn)略層面的重要任務(wù)必然是集團(tuán)班子成員來(lái)抓 但是落實(shí)戰(zhàn)略行動(dòng)的主體又必然是集團(tuán)公司的部門(mén)和相關(guān)成員企業(yè) 如果對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) 對(duì)執(zhí)行的責(zé)任沒(méi)有明確的界定 那么很容易給人一個(gè)層次不清的疑問(wèn) 重點(diǎn)不突出 戰(zhàn)略任務(wù)數(shù)量多 但沒(méi)有抓住重點(diǎn) 2008年的重點(diǎn)任務(wù) 在準(zhǔn)備過(guò)程中曾提出100多項(xiàng) 最后定稿時(shí)仍有66項(xiàng) 大家經(jīng)常質(zhì)疑任務(wù)多 二 存在的問(wèn)題 3 3 分解程序方面存在的問(wèn)題 主要是分解責(zé)任 溝通和承諾等方面的問(wèn)題 如 集團(tuán)層面的戰(zhàn)略分解 主要是戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是審核 確認(rèn) 批準(zhǔn) 明確任務(wù)的要求 內(nèi)涵 以及下一級(jí)行動(dòng)計(jì)劃是職能部門(mén)在準(zhǔn)備 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審核 確認(rèn) 成員公司承接集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略任務(wù) 并不一定和成員公司的某個(gè)班子成員掛鉤 而是直接下到了負(fù)責(zé)具體工作的基層 責(zé)任鏈斷裂 三 改進(jìn)的方向 1 2 解決老問(wèn)題 上述問(wèn)題 如果不從方法和程序上進(jìn)行改進(jìn) 很難獲得實(shí)質(zhì)性的解決 滿(mǎn)足新要求 2009年集團(tuán)推行全員績(jī)效計(jì)劃 在戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面要求很高 各級(jí)目標(biāo)和任務(wù)必須SMART 體現(xiàn)逐級(jí)向下的責(zé)任分解 不能斷鏈條 分解要體現(xiàn)逐級(jí)向上的業(yè)績(jī)承諾 實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的高度統(tǒng)一 發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)籌作用與部門(mén) 成員公司的協(xié)同效應(yīng) 三 改進(jìn)的方向 2 2 重點(diǎn)推進(jìn)以下三個(gè)方面的改進(jìn) 一是 從方法上進(jìn)行改進(jìn) 采用逐級(jí)承接分解法 DOAM模型 進(jìn)行分解 二是 從工作流程上進(jìn)行改進(jìn) 采用逐級(jí)分解的方式推進(jìn)各級(jí)組織和人員工作目標(biāo)和任務(wù)的確定 三是 從跟蹤方式上進(jìn)行改進(jìn) 改進(jìn)以往由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織面談的方式 改用業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的方式 由績(jī)效合約的簽約方進(jìn)行績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo) 四 逐級(jí)承接分解法 DOAM法 集團(tuán)級(jí) 集團(tuán)公司 成員公司 再下一級(jí) DOAM方法 逐級(jí)分解 逐級(jí)承諾 四個(gè)維度衡量一項(xiàng)工作 逐級(jí)承接分解法 DOAM模型 的闡釋 行動(dòng)方向 D 清晰刻畫(huà)戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務(wù) 一般為 動(dòng) 賓 結(jié)構(gòu)下一級(jí)的行動(dòng)方向 D 是上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃 A 目標(biāo) O 是行動(dòng)方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級(jí)目標(biāo) O 是上一級(jí)對(duì)應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃 A 的衡量標(biāo)準(zhǔn) M 行動(dòng)計(jì)劃 A 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) O 的行動(dòng)分解 要具體各行動(dòng)計(jì)劃之間不重疊 不交叉行動(dòng)計(jì)劃要有所側(cè)重 有所忽略明確責(zé)任部門(mén)與負(fù)責(zé)人員衡量標(biāo)準(zhǔn) M 針對(duì)每項(xiàng)行動(dòng)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn) 必須可量化 可考核 包括量化的績(jī)效指標(biāo)KPI以及細(xì)化的管理指標(biāo)KMI 進(jìn)程的考量 時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把握 和細(xì)化管理指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 如何設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)第三部分內(nèi)容 四 逐級(jí)承接分解法 DOAM法 集團(tuán)級(jí) 集團(tuán)公司 成員公司 再下一級(jí) DOAM方法 逐級(jí)分解 逐級(jí)承諾 逐級(jí)承接分解法 DOAM模型 的特點(diǎn) 充分溝通 確保共識(shí) 每項(xiàng)行動(dòng)的確定與分解必須經(jīng)過(guò)行動(dòng)考核人與被考核人面對(duì)面的充分溝通 確保雙方對(duì)行動(dòng)和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解及資源的保障落實(shí) 分解落實(shí) 共同承諾 行動(dòng)產(chǎn)生與分解的過(guò)程就是 要約 承諾 的過(guò)程 每一項(xiàng)行動(dòng)的確定與分解是行動(dòng)考核人與行動(dòng)被考核人的共同承諾 溝通輔導(dǎo) 審慎應(yīng)變 在年中執(zhí)行過(guò)程中 考核人與被考核人要以績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)的形式 跟蹤及推動(dòng)行動(dòng)的進(jìn)展 原則上合約不宜調(diào)整 除非形勢(shì)發(fā)生重大變化 方可審慎調(diào)整合約的內(nèi)容 至少每季度溝通一次 第一級(jí)分解與承諾 主題 明確2009年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù) 或者說(shuō)明確 2009年集團(tuán)必須確保完成的幾大任務(wù) 形成集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià)及集團(tuán)公司和成員公司進(jìn)一步分解的基礎(chǔ) 逐級(jí)承接分解法 DOAM 的分解程序 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求 國(guó)資委考核要求 內(nèi)外形勢(shì)應(yīng)對(duì)要求 對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果 戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務(wù) 需動(dòng)用全集團(tuán)力量的跨領(lǐng)域 跨職能性的任務(wù) 起龍頭和綱舉目張作用并能帶動(dòng)全局工作的重要任務(wù) 附 第一級(jí)分解與承諾示意圖 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)公司 成員公司1 戰(zhàn)略規(guī)劃 國(guó)資委考核 內(nèi)外形勢(shì) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組 成員公司N D0O0 A00M00 A0NM0N A01M01 D1O1 A10M10 A1NM1N A11M11 DKOK AK0MK0 AKNMKN AK1MK1 第二級(jí)分解與承諾 主題 明確2009年集團(tuán)公司 各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和重點(diǎn)工作 集團(tuán)公司 成員公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作的3個(gè)用途 1 績(jī)效封閉評(píng)審會(huì)的基礎(chǔ) 2 形成一把手個(gè)人績(jī)效計(jì)劃合約的基礎(chǔ) 3 用于向下分解的重要輸入 逐級(jí)承接分解法 DOAM 的分解程序 集團(tuán)公司年度目標(biāo)與重點(diǎn)工作 成員公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作 第一級(jí)A M的直接落實(shí) 本企業(yè)戰(zhàn)略要求 經(jīng)營(yíng)要求或本單位職能要求 集團(tuán)其他戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)要求 重要性 全局性 綱舉目張 附 第二級(jí)分解與承諾示意圖 集團(tuán)公司 成員公司 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與重點(diǎn)工作 部門(mén)1 部門(mén)2 其他戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)要求 上一級(jí)的A M 本企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求 DOAM分解模板 總經(jīng)理部 部門(mén)N D1O1 A12M12 A1NM1N A11M11 D2O2 A22M22 A2NM2N A21M21 DK OK AK2MK2 AKNMKN AK1MK1 成員公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)DOAM格式示例 一 公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 二 集團(tuán)或集團(tuán)公司2009年重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實(shí)三 公司2009年其它重點(diǎn)工作 表格同上 集團(tuán)公司部門(mén)年度重點(diǎn)工作DOAM格式示例 一 集團(tuán)公司2009年重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實(shí)二 部門(mén)2009年重點(diǎn)工作 表格同上 三 部門(mén)2009年其它職能工作 如有 可采用同上的表格 后續(xù)各級(jí)分解與承諾 集團(tuán)公司 依上述分解法形成各部門(mén) 員工的績(jī)效合約 集團(tuán)各成員公司 依據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)分若干級(jí)分解到各級(jí)員工 形成全員績(jī)效合約 逐級(jí)承接分解法 DOAM 的分解程序 全員績(jī)效計(jì)劃合約 上一級(jí)A M的落實(shí) 部門(mén) 崗位職責(zé)要求 其他重要任務(wù) 舉例 集團(tuán)級(jí)DOAM Direction行動(dòng)方向Objective目標(biāo)Action行動(dòng)計(jì)劃M(mǎn)easure衡量標(biāo)準(zhǔn) 保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng) 完成國(guó)資委考核目標(biāo) 1 增加核電上網(wǎng)電量 2 電價(jià)獲得提升 3 加強(qiáng)成本控制 1 核電上網(wǎng)電量達(dá)到300億千瓦時(shí)以上 2 核電內(nèi)銷(xiāo)電價(jià)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一電價(jià) 0 429元 度 3 建立成本控制考核機(jī)制 成本控制在 以?xún)?nèi) 解決5 10億元的利潤(rùn)缺口 實(shí)現(xiàn)保B滿(mǎn)分目標(biāo) 一個(gè)行動(dòng)方向可對(duì)應(yīng)多個(gè)目標(biāo) 舉例 公司級(jí)DOAM Direction行動(dòng)方向Objective目標(biāo)Action行動(dòng)計(jì)劃M(mǎn)easure衡量標(biāo)準(zhǔn) 增加核電上網(wǎng)電量 1 實(shí)現(xiàn)高的機(jī)組能力因子2 確保核電滿(mǎn)發(fā)上網(wǎng) 1 一核能力因子在 以上 二核能力因子在 以上2 外部減載控制在 以?xún)?nèi) 核電上網(wǎng)電量達(dá)到300億千瓦時(shí)以上 謝謝 請(qǐng)指導(dǎo)