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1、第八章 控制 第一節(jié) 控制活動 一、控制的定義和意義 1.控制的含義 計劃提出了管理者追求的目標(biāo)，組織提供了完成這些目標(biāo)的結(jié)構(gòu)、人員配備和責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)提供了影響、指揮、激勵和溝通的環(huán)境，而控制提供了有關(guān)偏差的知識以及確保與計劃相符的糾偏措施。 控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。 2.控制的必要性 · “盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到” —

2、—斯蒂芬·羅賓斯 · 管理控制的必要性主要是由下述原因決定的： l 環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化 l 管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要 l 工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的 3. 管理控制的特點 (1)管理控制具有整體性這包括兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責(zé)，二是控制的對象是組織的各方面； (2)管理控制具有動態(tài)性；標(biāo)準(zhǔn)、方法不能固定不變，應(yīng)動態(tài)，提高適應(yīng)性及有效性； (3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制：首先是對人的控制，要靠人來完成

3、執(zhí)行； (4)管理控制是提高職工工作能力的重要手段：不僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。 4.控制的作用和目的 A.控制的作用 （1）檢驗作用 （2）調(diào)節(jié)作用。 B.控制的目的 （1） “急癥問題”，控制應(yīng)隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 （2） “慢性病癥”，控制要內(nèi)外環(huán)境變化，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計劃。 5.控制與計劃 控制和計劃是一個問題的兩個方面，控制就是強迫事件發(fā)生過程與既定計劃相符合?？刂婆c計劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計劃目標(biāo)就很難得到圓滿實現(xiàn)。控制與計劃兩職

4、能之間的關(guān)系不僅體現(xiàn)在計劃提供控制標(biāo)準(zhǔn)，而控制確保計劃實現(xiàn)這一“前提”與“手段”的關(guān)系上。 6.控制和組織 管理的控制職能是對組織的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。 二、控制程序與控制類型 （一）控制的基本程序 1．確定標(biāo)準(zhǔn) 2．對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作 3．采取糾正措施 （二）選擇關(guān)鍵控制點和標(biāo)準(zhǔn) ? 關(guān)鍵控制點：最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、對組織明顯有利/有害的因素、組織活動中的限制因素等。 ? 標(biāo)準(zhǔn)的種類 三、控制的基本原理 1. 任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系就叫耦合（控制論就是研究耦合

5、運行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的） 2. 為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z（控制標(biāo)準(zhǔn)Z的值是不斷變化的某個參數(shù)集的函數(shù)，即Z＝f（S）） 3. 通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 銷售 汽車 車身 底盤 發(fā)動機 油漆 熱處理 機加 鍛造 鑄造 工藝裝備 廠房設(shè)備 市場研究 產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)文件 計劃文件 協(xié)作 件 能 源 原材 料 汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖 資金 人力 四、控制類型 （一）根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，將控制過程分類： （1）程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù) Z=f(t

6、)——自動控制以時間作為控制的主要參考參數(shù) （2）跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是先行量W的函數(shù)——Z=f(w) 例如：軍艦跟蹤海岸線 反彈道導(dǎo)彈截?fù)麸w行目標(biāo) 獵狗追趕兔子等 （3）自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z是過去時刻已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)Z=f（Kt） 如工業(yè)機器人、自適應(yīng)內(nèi)圓磨等 （4）最佳控制：標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成，這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即： Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C） （二）根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制分為三

7、類： 1.前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。亦稱預(yù)先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進(jìn)行的控制。前饋控制以未來為導(dǎo)向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行糾偏。 A、前饋控制的顯著優(yōu)點 ①前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。 ②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。 　 B、前饋控制的困難在于：需要及時和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與

8、計劃工作的影響關(guān)系。 C、其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救 D、風(fēng)險 ①過時控制風(fēng)險 企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，如果等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，這時就產(chǎn)生了過時控制風(fēng)險，這一風(fēng)險是根本性的，是是否選擇前饋控制的風(fēng)險。預(yù)測偏差的產(chǎn)生，可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)。必要時可借助計算機來輔助建立預(yù)警系統(tǒng)。 ②過度控制風(fēng)險 過度控制是指控制的范圍、程度和頻度超過了一定限度，以至于控制失效或失敗。過度控制可以分三種情況。 1．控制過多或控制不足。適度的控制是這樣的

9、控制：既能滿足對組織活動的監(jiān)督和檢查需要，又無需與被控制對象發(fā)生沖突。前者的失誤屬不足控制，后者的失誤屬控制過度。 2．全面控制與重點控制。既要全面控制，又要分清主次，對重點環(huán)節(jié)進(jìn)行重點控制。 3．控制費用與控制收益失衡。前面的模型已分析過，前饋控制是有成本的，收集信息、進(jìn)行預(yù)測、預(yù)先采取措施等都需要費用；同時，控制也能帶來一定的收益，只有收益超出成本時，控制才有必要，否就會導(dǎo)致費用與收益的失衡。 ③主觀控制風(fēng)險 控制工作應(yīng)該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施，客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價，否則，憑個人的主觀臆斷進(jìn)行控制就是主觀控制。 ④鋼性控制風(fēng)

10、險 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴(yán)重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，即控制是有彈性的而不是鋼性的，彈性體現(xiàn)在設(shè)立應(yīng)急機制、設(shè)定參數(shù)以合理的區(qū)間而不是定值、設(shè)計合理的控制系統(tǒng)等，以防鋼性控制風(fēng)險。另外，一個有效的控制系統(tǒng)還應(yīng)該有戰(zhàn)略意義，抓住影響整個組織績效的關(guān)鍵因子，把握組織發(fā)展的宏觀動向，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。 2、同期控制：即現(xiàn)場控制，或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督?，F(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行

11、為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動?，F(xiàn)場控制是一種主要為基層主管人員所采用的一種控制方法。 a現(xiàn)場控制的條件 ①較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深入細(xì)致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識，能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要管理人員具有較高的素質(zhì)。 ②下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細(xì)枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 ③適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請

12、示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，擔(dān)負(fù)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。 ④層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 b現(xiàn)場控制的內(nèi)容 ① 下級指導(dǎo)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程。 ②監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 ③發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。 c同期控制的作用： ①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作； ②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

13、 3.反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié) a.反饋控制的方法主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。 b.作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。 c.弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。 （三）按改進(jìn)工作的方式不同來分： 1.直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)任，要求改進(jìn) 是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。其指導(dǎo)思想認(rèn)為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問

14、題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進(jìn)行管理；因此，主管人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。 直接控制的優(yōu)點有：管理人員的質(zhì)量可以得到控制，在對個人委派任務(wù)時可有較大的準(zhǔn)確性，從而使出現(xiàn)偏差的機會得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，主管人員的質(zhì)量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 2. 間接控制：著眼

15、于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。 是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結(jié)果的原因，追究個人責(zé)任并使他們在實踐中改正的過程。在實際工作中，在所定的標(biāo)準(zhǔn)是正確的前提下，產(chǎn)生偏差的原因常常有兩種，即由于不肯定因素或是由于直接負(fù)責(zé)的管理人員缺乏知識和經(jīng)驗判斷力。對于不肯定的因素是無法估計的，因而由此造成的管理失誤也就不可避免。在這種情況下，間接控制就不能起作用。 方法：1）評價個別主管人員 2）按主管人員的職務(wù)來評價 3）管理審計 結(jié)論：培養(yǎng)卓越的主管人員 （四）按控制力量的來源來分類： 1. 外在控制：是指一單位或個人的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以及為了

16、保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。例如，上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強加的控制。 2. 內(nèi)在控制：不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標(biāo)準(zhǔn)并采取行動糾正偏差。 例如，目標(biāo)管理就是一種讓低層管理人員和工人參加工作目標(biāo)的制定(上下協(xié)商確定目標(biāo))，并在工作中實行自主安排(自己決定實現(xiàn)目標(biāo)的方法手段)、自我控制(自己檢查評價工作結(jié)果并主動采取處理措施)的一

17、種管理制度和方法。目標(biāo)管理通過變“要我做”為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實現(xiàn)自己參與制定的工作目標(biāo)。當(dāng)然，目標(biāo)管理只有在個人目標(biāo)與組織目標(biāo)差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時采用才容易奏效。而在目標(biāo)差異較大、員工素質(zhì)較低時，較多外在強加控制則是需要的。 （五）按問題的重要性和影響程度劃分： 1.任務(wù)控制：亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動進(jìn)行的。 其控制的主要任務(wù)是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負(fù)反饋控制為主。 2. 管理控制：是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責(zé)任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通稱為責(zé)任預(yù)算控

18、制。 3. 戰(zhàn)略控制：是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進(jìn)行負(fù)饋控制，更常需要進(jìn)行正饋控制。也就是說，在戰(zhàn)略控制過程中常常可能引起戰(zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。因為這個緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負(fù)饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責(zé)任的加重，正饋控制的成分就越來越大。 從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正(要么“通過”，要么“不通過”)之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是要點(戰(zhàn)略)控制一詞的由來

19、。 一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務(wù)范圍的三大領(lǐng)域之內(nèi)： 1.財務(wù)狀況?？刂苽?cè)重于獲取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出以及現(xiàn)金管理。 2.經(jīng)營狀況?？刂苽?cè)重于供應(yīng)物資、存貨盤存、生產(chǎn)進(jìn)度表、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)質(zhì)量。 3.人力資源?？刂浦饕紤]職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。 四、控制的軌跡 1.預(yù)備控制，或預(yù)防控制。它們是在轉(zhuǎn)化過程之前使用的。舉例來說，為了確保生產(chǎn)過程不至于延誤，應(yīng)該檢查和清點原材料；審核資金，以保證手邊有足夠的現(xiàn)金隨時付各種賬單；檢查機器。看看它仍是否處于良好的運行狀態(tài)。 2.同步控制，或操舵控制。顧名思義，它們是在

20、轉(zhuǎn)化過程中使用的。檢測設(shè)備中的溫度與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗生產(chǎn)中的部件；文件打印之前，在文字處理機上校對錯別字。管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施，取決于偏離標(biāo)準(zhǔn)多少(或者說差距)。 有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過一不通過”的形式，要么生產(chǎn)程序可以繼續(xù)下去、要么它必須停下來檢修，直到它恢復(fù)正常。一個產(chǎn)品要么過關(guān)了，要么打發(fā)掉。 另一些同步控制則是一種“操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度，逐漸調(diào)整到正規(guī)上來。這有點像在大風(fēng)呼嘯的公路上駕駛一輛汽車，開車人不斷地調(diào)整方位，讓它沿著中道行駛。 案例： 情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等

21、運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進(jìn)行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃，由三部分組成。主要目標(biāo)是減少原材料成本的10％、生產(chǎn)成本的15％以及銷售成本的5％。 問題：公司打算用哪種控制手段來達(dá)到這些目標(biāo)? 答案：公司可能會采用下列的控制手段： 1.預(yù)備控制，公司以降低原材料的進(jìn)價(或稱預(yù)算)為目標(biāo)，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達(dá)到它。 2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，降低它的成本標(biāo)準(zhǔn)；對銷售部門來說，是增加銷售的新標(biāo)準(zhǔn)(或稱定額)，緊縮廣告費用，降低運輸費用(或稱預(yù)算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。 3

22、.反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領(lǐng)域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設(shè)計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益——對所有這些，反饋控制總是非常有用的。 **目標(biāo)控制 1. 預(yù)先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預(yù)測其利用效果等。 　1、優(yōu)點：1)可防患于未然；2)適用于一切領(lǐng)域所有工作；3)針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施； 　2、缺點：1)大量準(zhǔn)確信息；2)對過程了解；3)及時了解新情況及問題； 2. 現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，対活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)

23、和監(jiān)督 a.作用：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作，可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn) 　b.優(yōu)點：有指導(dǎo)職能，可提高工作能力及自我控制能力； 　c.缺點：1)受管理者時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；2)現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較短； 　　3)易形成心理上的對立；因此不可能成為日常性的控制辦法，只能是其他方法補充。 3. 成果控制——事后控制。指在一個時期內(nèi)的生存經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié) a.成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容 b.優(yōu)點：總結(jié)規(guī)律，為進(jìn)一步實施創(chuàng)造條件，實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率； 　 c.最大弊端：實施措施前

24、，偏差已產(chǎn)生。 第二節(jié) 控制過程 實現(xiàn)組織目標(biāo) 控制 衡量 績效 糾正 偏差 確立 標(biāo)準(zhǔn) 一、確定標(biāo)準(zhǔn) （一）確定控制對象： · 經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象 · 影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有： l 關(guān)于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè) l 資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出期。控制成本） l 組織的活動（符合組織計劃和期定結(jié)果的要求） （二）選擇控制的重點： 美國通用電器公司關(guān)于績效領(lǐng)域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面： 獲利能力 員工態(tài)度 生產(chǎn)率 人員發(fā)展 產(chǎn)

25、品領(lǐng)導(dǎo)地位 控制重點 （通用電器） 公共責(zé)任 市場地位 長、短期目 標(biāo)的平衡 （三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法 · 統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn) · 根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標(biāo)準(zhǔn) · 工程標(biāo)準(zhǔn)：如機器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動時間定額等 二、衡量績效 · 通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性 – 主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產(chǎn)生誤導(dǎo)作用的不適宜標(biāo)準(zhǔn) · 確定適宜的衡量頻度 – 控制過多或不足都會影響控制的有效性 · 建立信息反饋系統(tǒng)

26、 – 負(fù)有控制責(zé)任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預(yù)期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施 三、糾正偏差 · 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 · 確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象 · 選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施： l 使糾偏方案雙重優(yōu)化 l 充分考慮原先計劃實施的影響 l 注意消除人們對糾偏措施的疑慮 案例： 情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只收拾了40架次。 問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作? 答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從

27、三個不同的角度來處理這一問題： 1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵員工上做得更好些。 2、側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)。有以下兩項重要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重審一下： 工作量標(biāo)準(zhǔn)。它們是能夠達(dá)到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把工作量標(biāo)準(zhǔn)降下來，定個可以達(dá)到的水準(zhǔn)，比如說每天清掃45架次。 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客艙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。 標(biāo)準(zhǔn)總是應(yīng)該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。 3

28、、側(cè)重于計劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？航空公司應(yīng)該提倡哪項政策——是低成本加上差勁的服務(wù)呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進(jìn)？ 第三節(jié) 有效控制 一、有效控制的原理與要求 （一）原理： 1．反映計劃要求 2．組織適宜性 3．控制關(guān)鍵點 4．控制趨勢 5．例外原理 6．直接控制 （二）要求： 1．控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個別情況 2．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn) 3．控制工作應(yīng)具有靈活性 4．控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益 5．控制工作要具有全局觀點

29、 6．控制工作應(yīng)有糾正措施 7．控制工作應(yīng)面向未來 二、有效控制的基本條件 1．具有明確的控制目的?？刂乒ぷ鞯哪康男?，可以表現(xiàn)為使實際成績與計劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)相吻合，或者使計劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)獲得適時的調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得到及時糾正，還應(yīng)該能夠促使管理者在現(xiàn)實情況(內(nèi)外環(huán)境條件)發(fā)生較大變化時對原訂目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)作出正確的修正和改變。 2．具有及時、可靠、適用的信息。信息是控制的基礎(chǔ)。只有掌握了有關(guān)執(zhí)行偏差或環(huán)境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對性的決策來。 3．具有行之有效的行動措施。管理者應(yīng)能夠通過落實所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制

30、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。 三、有效控制的特征： 有效 控制 適時 控制 客觀 控制 彈性 控制 適度 控制 (一)適時控制 · 糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前 · 預(yù)測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn) ? CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況 ? UCL和LCL分別表示上、下警戒線 時間 LCL CL UCL 特 征 徝 (二)適度控制 · 適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處 · 適度控制要注意以下幾個方面的問題： l 防止控制過多或控制不足 l 處理好全面控制與重

31、點控制的關(guān)系 l 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 成本與收費 B C 控制程度 C 控制程度 A X1 X2 E 凈收益最大 控制成本 控制收益 （三）客觀控制 · 控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn) · 客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價 （四）彈性控制 · 有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營 · 彈性控

32、制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān) · 一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn) 四、有效控制的原則 　(一)、控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)： 　　1、不同計劃不同特點：控制所需信息各不相同； 　　2、控制應(yīng)當(dāng)反映組織結(jié)構(gòu)類型和狀況，并有健全的組織結(jié)構(gòu)來保證； 　(二)、控制應(yīng)當(dāng)突出重點，強調(diào)例外： 　　1、控制要突出重點：不可能面面俱到，找出最能反映體現(xiàn)成果的關(guān)鍵因素控制； 　　2、控制應(yīng)強調(diào)例外： 　　1)、著重于意外：可集中精力解決問題；2)、對例外的重視程度：不僅依大小而定，要考慮實際情況；3)、必須與關(guān)鍵問題結(jié)合起來； 　　(三)、控制應(yīng)具有靈活性、及時性和經(jīng)濟(jì)

33、性的特點： 　　1、靈活性：控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀的變化，持續(xù)地發(fā)揮作用，與計劃一同變動； 　　2、及時性：要注意信息收集和傳遞必須及時，才能及時糾偏，否則不起作用，甚至消極作用 　　3、堅持適度性，注意成本：投入也大未必導(dǎo)致計劃更順利地實施是； 　　控制應(yīng)具有客觀性，精確性和具體性的特點：客觀性只是實事求是，精確性指信息無誤，具體性指盡量具體說明； （四）控制過程中應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲的問題 （五）控制工作應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力 　　優(yōu)點：1)、有助于發(fā)揮職工積極性及創(chuàng)造性； 　　2)、減輕管理人員負(fù)擔(dān)；減少企業(yè)控制費用的支出 3)、有助于提高控制的及時性和準(zhǔn)確性；這

34、并不意味對職工放任自流，工作目標(biāo)應(yīng)服從于總體目標(biāo)，并有助于其實現(xiàn)。 第四節(jié) 控制方法 一、預(yù)算控制 （一）定義：預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。 預(yù)算的性質(zhì) 是一種計劃、一種預(yù)測、一種控制手段 （二）.預(yù)算的編制 確立企業(yè)經(jīng)營活動中各環(huán)節(jié)、各時段的資金標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品研發(fā) 企業(yè)發(fā)展 采購活動 員工待遇提高 生產(chǎn)過程 員工教育與培訓(xùn) 市場營銷

35、 社會、社區(qū)責(zé)任 售后服務(wù) 可持續(xù)發(fā)展 …… …… ? 為了有效地從預(yù)期收入和費用兩個方面對企業(yè)經(jīng)營全面控制，不僅需要對各個部門、各項活動制定分預(yù)算，而且要對企業(yè)整體編制全面預(yù)算 ü 分預(yù)算是按照部門和項目來編制的 ü 全面預(yù)算則是在對所有部門或項目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的 ? 全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計量 （三）預(yù)算的形式 （1）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 1.靜態(tài)預(yù)算：指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算 2.彈性預(yù)算：指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤

36、之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。 彈性預(yù)算編制的步驟： 1）選擇業(yè)務(wù)量的計量單位 2）確定使用的業(yè)務(wù)量范圍 3）確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公式法和圖示法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。 4）確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平 5）編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可按實際業(yè)務(wù)水平編制 6）進(jìn)行分析、評價、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況 案例： 情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務(wù)部門起草了一份年度預(yù)算。在預(yù)算中

37、，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預(yù)算中省下不少錢。與此同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預(yù)算上沒有盡力，然而，在解決問題時，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預(yù)算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預(yù)算中挪走那筆資金。 問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護(hù)? 答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費用又要升上去。在預(yù)算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。 問題：自來水廠的

38、主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢，她會有什么理由呢? 答案：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初春的預(yù)算中“省出”錢來。 問題：那位鎮(zhèn)長應(yīng)該怎樣改進(jìn)他的預(yù)算程序? 答案：一份預(yù)算計劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預(yù)算的話，保養(yǎng)公路的預(yù)算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風(fēng)雪的次數(shù)，來安排費用。自來水廠預(yù)算中的可變費用部分會更有彈性，費用大小就看處理了多少加侖水。 ? （2）增量預(yù)算與零基預(yù)算 1. 增量預(yù)算——傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法”是

39、上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。 在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負(fù)責(zé)人常常竭力用完全年的預(yù)算指標(biāo)。 2.零基預(yù)算——不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進(jìn)行成本—效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行綜合性費用預(yù)算。 （四）預(yù)算的種類 預(yù)算的 種類 資產(chǎn)負(fù)債 預(yù)算 支出預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 收入預(yù)算 資金支出 預(yù)算 1.收入預(yù)算 主要內(nèi)容是銷

40、售預(yù)算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)到的銷售水平。 2.支出預(yù)算 收入預(yù)算和支持預(yù)算都是從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。 主要包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、附加費用預(yù)算 3.現(xiàn)金預(yù)算 是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制。它只能包括那些實際包含在現(xiàn)金流程中的項目。 4.資金支出預(yù)算 主要包括：a.用于更新改造或擴充生產(chǎn)設(shè)施的支出 b.用于增加品種、完善產(chǎn)

41、品性能或改進(jìn)工藝的研究與開發(fā)支出 c.用于提高職工和管理隊伍素質(zhì)的人事培訓(xùn)與發(fā)展支出 d.用于廣告宣傳，尋找顧客的市場發(fā)展支出 5.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算——企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測 a.通過分析流動資產(chǎn)與流動債務(wù)的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)安全性和償債能力的大小 b.通過將本期預(yù)算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)狀況發(fā)生的變化，從而指導(dǎo)事前控制。 （五）預(yù)算的作用及缺點 ? 預(yù)算的作用： ü 使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性 ü 使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與

42、問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向 ü 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù) ü 為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) ü 大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠 ? 預(yù)算的缺點 ： ü 不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視 ü 編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要 ü 預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性 ü 對費用的精打細(xì)算可能會忽視部門活動的本來目的 ü 惟恐費用被削減，造成預(yù)算時多申報，很可能被無形地放大 二、生產(chǎn)控制 （一）對供應(yīng)商的控制 ? 對供應(yīng)商的控制可以說是從企業(yè)運營

43、的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用 ? 對供應(yīng)商控制方法： ü 在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商 ü 與供應(yīng)商建立一種長期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關(guān)系 ü 持有供應(yīng)商一部分或是全部股份，或由本企業(yè)系統(tǒng) 內(nèi)部的鞭個子企業(yè)供貨 （二）庫存控制 ? 對庫存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費，提高經(jīng)濟(jì)效益 ? 經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（Economic Order Quantity，簡稱EOQ）： ü 兩種成本：訂貨成本和保管成本 ü 最優(yōu)訂購量： D：一定時間內(nèi)總需求量

44、 O：每次訂購所需的費用 P：庫存物品單價為 C：保管成本與庫存物品價值之比 1.庫存管理 經(jīng)濟(jì)訂購批量示意圖： 總成本 訂購成本 保管成本 經(jīng)濟(jì)訂購批量 訂購批量 O 成 本 2.庫存理念 ： JIT：零庫存 精良制造：零浪費（零多余人、零多余物、 零廢品、零庫存） （三）質(zhì)量控制 ? 質(zhì)量的概念： ü 廣義：產(chǎn)品質(zhì)量 ü 狹義：除產(chǎn)品質(zhì)量外還包括工作質(zhì)量 ISO9000—2000 定

45、義質(zhì)量為 顧客的滿意程度 性能 壽命 安全性 可靠性 經(jīng)濟(jì)性 功能和性質(zhì) 滿 意 程 度 什么是ISO ISO是“國際標(biāo)準(zhǔn)化組織”英文簡稱。其全稱是International Organization for Standardization 。 它的宗旨是"在世界上促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化及其相關(guān)活動的發(fā)展，以便于商品和服務(wù)的國際交換，在智力、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開展合作"。 質(zhì)量管理：零缺陷、六西格瑪（6σ）管理、安全庫存、松下水壩式經(jīng)營 n 六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計

46、、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。 n 六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會(DPMO)中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％， ? 質(zhì)量管理和控制的三個階段： ü 質(zhì)量檢查階段：20世紀(jì)20到40年代——事后檢測：不讓廢次品流入下道 工序和顧客手中，工作重點在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的質(zhì)量檢

47、查 ü 統(tǒng)計質(zhì)量管理階段： 20世紀(jì)40至50年代——根據(jù)已有質(zhì)量統(tǒng)計狀況，探 究其規(guī)律，用以控制日后的生產(chǎn)過程，管理人員主要采用統(tǒng)計方法作為工具，對生產(chǎn)過程加強控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量 ABC分類法、魚骨圖法、分布圖法、控制圖法 ü 全面質(zhì)量管理（TQC）階段：從20世紀(jì)50年代后——全員、全過程、多指標(biāo)、多 環(huán)節(jié)、綜合的質(zhì)量管理以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心，企業(yè)全體員工參與 日本：Total Quality Management 簡稱：TQM 美國：Total Quality Control 簡稱：TQC 全面質(zhì)量管理與控制 1.永遠(yuǎn)進(jìn)取 TQC認(rèn)為沒有最

48、好，只有更好。 2.提高質(zhì)量 TQC采用最廣泛的質(zhì)量定義，它不僅指最終的產(chǎn)品，而且覆蓋與最終產(chǎn)品有關(guān)的一切。 3.精確衡量 TQC運用數(shù)理統(tǒng)計方法衡量實績，比較標(biāo)準(zhǔn)，糾正偏差。 4.放權(quán)員工 TQC授權(quán)于生產(chǎn)線上的工人和技術(shù)人員，動員和鼓勵他們參與質(zhì)量管理工作。 三、財務(wù)控制方法 A. 傳統(tǒng)的非預(yù)算方法 （一）比率分析 ? 含義：比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項目進(jìn)行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況 ? 常用的兩種比率： ü 賬務(wù)比率：幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務(wù)指標(biāo) ü 經(jīng)營比率：也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的

49、幾種比例關(guān)系 1.財務(wù)比率（財務(wù)狀況） （1）流動比率 （%） 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債 （2）速動比率 （%） 速動比率=（流動資產(chǎn)–存貨）/流動負(fù)債 （3）負(fù)債比率 （%） 負(fù)債比率=企業(yè)總負(fù)債/企業(yè)總資產(chǎn) （4）盈利比率 a.銷售利潤率 銷售利潤率=銷售凈利潤/銷售總額 b.資金利潤率 資金利潤率 =某經(jīng)營時段的凈利潤/同一時段占用 的全部資金 圖示 4.盈利比率

50、： ? 利潤與銷售額、全部 資金等相關(guān)因素的比例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度和變化情況 ? 和變化情況 資金等相關(guān)因素的比例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度 ? 和變化情況 例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度 ? 和變化情況 1.流動比率： ? 流動資產(chǎn)與流動負(fù)債 之比 ? 反映了企業(yè)償還需要 付現(xiàn)的流動負(fù)值能力 之比 ? 反映了企業(yè)償還需要 付現(xiàn)的流動負(fù)值能力 3.負(fù)債比率： ? 企業(yè)總負(fù)債與總 資產(chǎn)之比 ? 反映企業(yè)所有者提 供的資金與債權(quán) 人提供資金的比率 提供資 金的比率關(guān)系 ? 反映企業(yè)所有者提 供的資金與

51、債權(quán) 人 提供資 金的比率關(guān)系 2.速動比率： ? 流動資產(chǎn)和存貨之差 與流動負(fù)債之比 ? 衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性 的指標(biāo) 與流動負(fù)債之比 ? 衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性 的指標(biāo) 財務(wù)比率 2.經(jīng)營比率 ? 也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系 ? 經(jīng)營反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用 ü 庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值之比 反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況 ü 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比 反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度

52、 ü 銷售收入與銷售費用的比率： 表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率 （二）經(jīng)營審計 ? 審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù) ? 根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型： ü 由外部審計機構(gòu)的審計人員進(jìn)行的外部審計 ü 由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評估的內(nèi)部審計 ü 由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進(jìn)行評估的管理審計 1.外部審計 ? 外部審計是由外部機構(gòu)（如會計師事務(wù)所）選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反

53、映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨立的評估 ? 優(yōu)點： ü 保證審計的獨立性和公正性 ? 缺點： ü 對公司缺乏了解，對具體業(yè)務(wù)的審計困難 ü 員工的抵制，增加審計難度 2、內(nèi)部審計 ? 內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段 ? 優(yōu)點： ü 內(nèi)部審計人員可提供有關(guān)公司政策、工作程序和方法的對策建議，促使公司政策更加符合實際，工作流程更加優(yōu)化，作業(yè)方法更加合理，更有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn) ü 有助于推行分權(quán)化管理 ? 局限性： ü 需要大量的費用，特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計 ü 需要對審計人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練 ü 可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵

54、觸情緒 ü 檢查者與被檢查者之間易產(chǎn)生矛盾 3、管理審計 ? 管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法 ? 管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度 8.對管理當(dāng) 局的評價 5.財務(wù)政策 2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 4.研究與開發(fā) 3.收入合理性 管理審計 的因素 6.生產(chǎn)效率 1.經(jīng)濟(jì)功能 7.銷售能力 反映企業(yè)管理績效及其影響因素主要有： （1）經(jīng)濟(jì)功能：產(chǎn)品對公眾的價值，對GDP的貢獻(xiàn) （2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：組

55、織結(jié)構(gòu)的合理性 （3）收入合理性：贏利的數(shù)量、質(zhì)量（穩(wěn)定可靠） （4）研究與開發(fā)：新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā) （5）財務(wù)政策：財務(wù)結(jié)構(gòu)是否健全合理、財務(wù)政策 和控制能否達(dá)到短期和長期目標(biāo) （6）生產(chǎn)效率 （7）銷售能力 （8）對管理當(dāng)局的評估：知識、能力、勤奮、正直、 誠實等素質(zhì)進(jìn)行綜合分析和評價 （三）損益控制——根據(jù)企業(yè)和企業(yè)中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進(jìn)行綜合控制的方法 缺點：a.是一種事后控制 b.由于許多事項不一定能反映

56、在當(dāng)期的損益表上，損益表上不能準(zhǔn)確的判斷利潤發(fā)生偏差的原因 （四）投資報酬率控制——主要適用于事業(yè)部和其他分權(quán)制的部門 投資報酬率=投資總額/投資總額=銷售利潤率?投資周轉(zhuǎn)率 收入I 總成本C 固定成本 C F 銷售量Q Q 0 金額C、I （五）盈虧分析（量本利分析） [1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'） Q：銷售量， CF：固定總成本， P：利潤， M：產(chǎn)品單價， CV’：單位變動成本 作用：1．預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量 2．分

57、析各因素變動對利潤的影響 3．進(jìn)行成本控制 4．判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率 {=（Q-Q0）/Q} 例：世界橄聯(lián)辦運動會，門票7美元/張，其中60分為可變成本，其余6.4元含管理費和利潤，經(jīng)營費460萬/年，求盈虧平衡點Q0。 （六）其它方法 ? 統(tǒng)計分析： ü 管理人員通過對過去的資料或未來的預(yù)測進(jìn)行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，實行有效的控制。 ? 親自觀察： ü 主管人員到車間或辦公室進(jìn)行實地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來自第一線的信息，而不是被文山會海所淹 B.幾種非傳統(tǒng)預(yù)算方法 1.零基預(yù)算

58、法 步驟 （1）明確目標(biāo)及其種類與主次 （2）所有活動清零并提交計劃報告和可行性分析等 （3）重新編排活動次序 （4）編制預(yù)算（按次序分配） ? 缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3-5年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費和低效。 2.可變預(yù)算：成本隨銷售量的變化而變化，主要控制固定成本費用 3.項目預(yù)算（項目的計劃和預(yù)算系統(tǒng)PPBS） 計劃、規(guī)劃與預(yù)算安排在同一系統(tǒng)中，以保持管理的一致性，尋求最有效地調(diào)配資源，以實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。 即：計劃→規(guī)

59、劃→預(yù)算→檢查 → 反饋 優(yōu)缺點 C．現(xiàn)代預(yù)算控制方法 （一）時間事件分析法 * 進(jìn)度表：甘特圖 例：周一到周五的工作任務(wù)，到周三晚的完成情況 2．分項預(yù)算編制 3．計劃評審技術(shù)（統(tǒng)籌法）： 關(guān)鍵線路法： 由活動“→”、事件“O”和線路組成。 （二）程序控制 （三）目標(biāo)管理 （四）信息技術(shù)控制 四、 成本控制 （一）成本控制的基礎(chǔ)——成本對象與成本分配 成本對象——指需要對其進(jìn)行成本計量與

60、分配的項目，如：產(chǎn)品、顧客、部門等 直接與間接成本分配方法 （二）成本控制的步驟 1.建立成本控制的標(biāo)準(zhǔn) 2．核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查 3.采取糾偏措施 （三）成本控制的作用 可以不斷的降低企業(yè)經(jīng)營成本，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)效益的最直接有效的手段。 五、綜合控制方法 （一）標(biāo)桿控制 ? 標(biāo)桿控制的內(nèi)含： ü 標(biāo)桿控制是以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一

61、種管理方法。 標(biāo)桿控制的步驟 2.確定標(biāo)桿控制的對象和對比點 3.組成工作小組，確定工作計劃 4.資料收集和調(diào)查 1.確定標(biāo)桿控制的項目 10.進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán) 9.總結(jié)經(jīng)驗 7.溝通與修正方案 5.分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法 6.明確改進(jìn)方向，制定實施方案 8.實施監(jiān)督 標(biāo)桿控制的作用和缺陷 ? 作用： ü 通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關(guān)鍵或最薄弱的因素作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制以此來全面提升企業(yè)的競爭力 ? 不足： ü 容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同 ü 容易使企業(yè)陷入“落后——標(biāo)桿——又落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中 （二）平

62、衡積分卡 ? 平衡積分卡控制的內(nèi)含： ü 平衡積分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。 ? 平衡記分卡控制的優(yōu)點： ü 將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位 ü 使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來 ü 使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致 ü 有助于短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一 1、平衡積分卡的控制指標(biāo) ? 財務(wù)方面 ü 財務(wù)方面是其它幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳點 ? 客戶方面 ü 在客戶方面，核心的衡量指標(biāo)主要包括市

63、場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 ü 在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，應(yīng)本著滿足客戶需要來制訂衡量指標(biāo) ? 學(xué)習(xí)和成長 ü 在學(xué)習(xí)和成長方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序 2.平衡積分卡控制圖 財務(wù) “要在財務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東們展示什么?” 顧客 “要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我們應(yīng)向顧客們展示什么?” 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要滿足股東和顧客的需求，我們應(yīng)擅長什么樣的業(yè)務(wù)流程?” 學(xué)習(xí)和成長 “要要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我們要如何保持變革和進(jìn)步的能力?” 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 3.平衡積分卡控制的作用 ? 闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識 ? 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來 ? 對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié) ? 利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略