. 小到家庭，中到企業(yè)，大到國家，都需要控制普通家庭，賈府 控制什么？人 誰來控制，為誰控制 誰最可能不受控制？ 問題在哪里？ 家庭的問題、企業(yè)的問題，很多時候可以歸結到國家 內(nèi)部控制的本錢 直接本錢 影響工作效率 影響員工情緒 控制缺乏 控制過度內(nèi)部控制的設計內(nèi)部控制的執(zhí)行 2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了"企業(yè)內(nèi)部控制根本標準" 2010年4月15日，五部委聯(lián)合發(fā)布了"企業(yè)內(nèi)部控制配套指引"第1號-第18號 企業(yè)內(nèi)部控制標準體系將于2011年1月1日起率先在境內(nèi)外同時上市的公司施行實施 2012年1月1日起在*證券交易所、*證券交易所主板上市公司施行 擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行 鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行 執(zhí)行"企業(yè)內(nèi)部控制根本標準"及企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企業(yè) 應當對內(nèi)部控制的有效性進展自我評價 披露年度自我評價報告 同時應當聘請會計師事務所對財務報告內(nèi)部控制的有效性進展審計并出具審計報告 內(nèi)部控制：由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程 內(nèi)部控制的目標 實現(xiàn)開展戰(zhàn)略 提高經(jīng)營效率和效果 維護資產(chǎn)平安 保證財務報告及相關信息真實完整 合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī) 內(nèi)部控制的主要目標之一：防止舞弊。其中：單位內(nèi)部舞弊影響經(jīng)營效率和效果、資產(chǎn)平安，單位舞弊影響財務報告及相關信息真實完整、經(jīng)營管理合法合規(guī) 一個國家的法治環(huán)境越差，舞弊越嚴重 舞弊三角理論 壓力/動機 經(jīng)濟壓力 工作壓力 惡習 時機 內(nèi)部控制因素 工作質(zhì)量/數(shù)量難以判斷 借口 這是企業(yè)欠我的； 只是暫時借用，我以后會還的； 沒有人會因此受到損害； 會計報表舞弊的壓力 業(yè)績考核壓力、期權獎勵方案 股票期權與短期行為、盈余管理 資本市場和財務分析師預測的壓力 UT斯達康 保牌、配股等制度性規(guī)定產(chǎn)生的壓力 內(nèi)部控制的原那么"根本標準" 全面性原那么貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)視的全過程 重要性原那么在全面控制的根底上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域 制衡性原那么在治理構造、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面相互制約、相互監(jiān)視，同時兼顧運營效率 適應性原那么內(nèi)部控制與企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況、風險水平等相適應 本錢效益原那么 控制環(huán)境：反映公司股東、董事會、管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度和措施 治理層董事會、審計委員會的參與程度 組織構造、職權與責任的分配 人力資源政策與實務：聘用、考核、獎懲、辭退，培訓職業(yè)道德、勝任能力 企業(yè)文化誠信原那么和道德價值觀 管理理念和經(jīng)營風格 風險識別 內(nèi)部風險 高管職業(yè)操守 員工勝任能力 管理因素：組織構造、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理 技術因素：研發(fā)、技術 平安因素：營運平安、員工* 財務報告相關的風險：預算目標、成心錯報風險 外部風險 經(jīng)濟因素：經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供應 技術因素：新技術、客戶需求或預期的改變 法律因素：新法規(guī)、監(jiān)管 社會因素：傳統(tǒng)文化、社會平安、教育水平 自然因素：自然災害、環(huán)境狀況 風險評估 定性方法：訪談、集體討論、專家咨詢、問卷調(diào)查、標桿分析 定量方法：概率技術、情景分析、壓力測試、敏感性分析 風險反響/風險應對 合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好 防止因個人偏好給企業(yè)帶來重大損失 風險躲避、風險降低、風險分擔、風險承受 控制程序控制活動 手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結合 重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制 職責別離 資產(chǎn)保管與會計別離 交易的批準、執(zhí)行以及相關資產(chǎn)保管別離 經(jīng)營責任與會計責任別離 授權審批 文檔記錄、驗證、校對 會計系統(tǒng)與報告 資產(chǎn)保管 預算控制 運營分析 績效考評 信息與溝通包括會計信息系統(tǒng) 信息的獲取、處理、報告、反響 不僅要有向下的溝通管道，還要有向上的、橫向的以及對外界的溝通管道 監(jiān)控：對內(nèi)部控制建立與實施情況進展監(jiān)視檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。 治理構造：股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層 董事會是否被大股東操控 股東是否可以通過股東大會行使權利 與控股股東在資產(chǎn)、財務、人員方面相互獨立，與控股股東的關聯(lián)交易平等、自愿、公開 與控股股東及其實際控制人之間的關系 董事會是否獨立于經(jīng)理層 董事長是否兼任總經(jīng)理 經(jīng)理層是否普遍兼任董事 外部董事、獨立董事的人數(shù)、比例，由誰聘任 董事會能否約束經(jīng)理層 總經(jīng)理權力是否過大 內(nèi)部機構：不同層次的管理人員及其團隊 關鍵職能崗位缺失 缺少開展規(guī)劃職能，投資管理部門做“純粹的投資工作，不問是否符合公司開展方向 機構重疊、推諉扯皮 崗位混亂、權限不清 內(nèi)部機構的工作是否與開展戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 治理構造側重于開展戰(zhàn)略、經(jīng)營合法合規(guī) 內(nèi)部機構側重于資產(chǎn)平安、財務報告等相關信息、經(jīng)營效率效果 上市公司治理構造設計的特殊要求 獨立董事 董事會專業(yè)委員會 戰(zhàn)略決策委員會：負責制定公司長期開展戰(zhàn)略，監(jiān)視、核實公司重大投資決策 審計委員會：負責檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序，與外部審計機構交流，考核內(nèi)部審計 提名委員會：分析董事會構成，明確對董事的要求，制定董事選擇的標準和程序，搜尋、審核董事候選人，確定董事候選人提交股東大會表決 薪酬與考核委員會：負責制定董事、監(jiān)事、高管的考核標準，并進展考核，制定、審查董事、監(jiān)事、高管的薪酬政策與方案 各專業(yè)委員會，獨立董事應當占多數(shù)，并擔任負責人，審計委員會中至少有一名會計專業(yè)人士 內(nèi)部機構的設計 職能機構的設置 科學、精簡、高效、透明、制衡 各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào) 常見的機構：規(guī)劃、設計、采購、生產(chǎn)、銷售、會計、審計、人事、法律、后勤 不相容職能部門的別離負責工程工程設計的部門、負責工程工程招投標的部門 崗位職責的劃分 不相容職責別離記賬、審核、收付別離 權限體系的分配 常規(guī)授權、特別授權 授權路線清晰，書面，防止利益沖突扁平化：扁平化管理是企業(yè)為解決層級構造的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效方法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效方法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織構造是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術的開展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級構造組織形式。但當前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過、 、信函等方式進展，公司難以對眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場的大量原始信息進展處理，企業(yè)的信息反響能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道構造有利于信息的處理。隨著信息技術的開展，現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反響的大量信息進展快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式"即在同一時點向所有對象傳送信息"傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的開展。 開展戰(zhàn)略：長遠開展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)開展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確開展的階段性和開展程度，確定每個開展階段的具體目標、工作任務和實施路徑 內(nèi)部控制的最高目標 找準市場定位，行動指南 個人也有自己的開展戰(zhàn)略 缺乏明確的開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目開展。 開展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴X，甚至經(jīng)營失敗。 開展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)開展。 制定開展戰(zhàn)略，應該考慮的因素： 外部環(huán)境 宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟開展水平 法律法規(guī)、政府行為 政治利益集團 國內(nèi)外市場需求變化 技術開展趨勢 可利用資源水平 行業(yè)及競爭對手狀況 內(nèi)部因素自身優(yōu)勢與劣勢 企業(yè)資源 能力：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理 核心競爭力：稀缺、不可模仿、不可替代 其他 是否符合國家行業(yè)開展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策 是否符合國家經(jīng)濟構造戰(zhàn)略性調(diào)整方向 是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力 是否具有可操作性 是否客觀全面地對未來商業(yè)時機和風險進展分析預測 是否有相應的人力、財務、信息等資源保障開展戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的關系內(nèi)部控制的主要目標之一是實現(xiàn)開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略的制定過程，需要遵循相關的內(nèi)部控制制度開展戰(zhàn)略影響風險評估、控制活動的內(nèi)容和方式等具體內(nèi)容內(nèi)部控制確保開展戰(zhàn)略實施和運行票號組織構造與內(nèi)部控制 票號財東不參與經(jīng)營，那他做什么 選人 監(jiān)視 當官 交往，結交官員，資助有希望當官的人 尋覓商機，投資其他行業(yè)鹽、茶、綢緞 可能的惡果：子弟不務正業(yè)，揮金如土 票號財東為什么會信任掌柜 如果財東是官員，不擔憂，財東也可能結交官員 在長期交往是認識的，或者長期在本商號工作 掌柜是本地人，而且往往有比較好的家庭背景與聲譽 擔保人往往是名門望族 隆重的聘任儀式 籌資 提出方案額度、形式、期限等 論證 戰(zhàn)略評估 經(jīng)濟性評估 風險評估 審批董事會、股東大會 執(zhí)行 監(jiān)視與評價 投資 提出方案考慮到開展戰(zhàn)略、經(jīng)濟環(huán)境等 可行性論證 技術上可行 經(jīng)濟上可行 決策 決策者與方案制訂者適當別離 執(zhí)行 監(jiān)視、考核 采購業(yè)務流程：編制需求方案和采購方案、請購、選擇供應商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議或采購合同、購置、驗收、付款、退貨。 銷售人員或客戶經(jīng)理離職跳槽，可能導致公司損失客戶 解決方法： 客戶信息記錄平臺： 每個銷售參謀有自己的賬號，在里面記錄客戶的詳細信息 不能有空選項，客戶描述不少于*字，跟蹤后的信息錄入，成交的客戶要有歷史記錄，否者無績效 專門的公關人員與客戶進展接觸，休閑娛樂，送禮，建立感情 提供良好的效勞，額外的優(yōu)惠，增加客戶的轉換本錢 與員工簽訂協(xié)議，約定：離職后假設干年內(nèi)，不能到競爭對方單位工作 長期鼓勵方案，跳槽后沒法獲得 不同行業(yè)，不同規(guī)模，在此方面的風險不同. v