人力資源管理培訓(xùn) 勝任能力管理 招聘 員工發(fā)展 績效管理 薪酬管理 職位管理 價值定位 人力資源規(guī)劃 人力資源管理體系包括如下功能 員工發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展通道 職位管理崗位設(shè)計撰寫職位說明書 招聘人員招聘 績效管理建立指標體系績效考核根據(jù)業(yè)績 對員工進行獎懲 薪酬管理職位評估薪酬定位體系維護 價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則 人力資源規(guī)劃未來人力資源需求培養(yǎng)規(guī)劃人員補充規(guī)劃 紅色字體為本次培訓(xùn)內(nèi)容 今日議題 人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展 人力資源規(guī)劃的目的 使人力資源應(yīng)用達到最佳經(jīng)濟效果 適時 適量 提供 適用人才 組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)量人員穩(wěn)定性預(yù)期職位空缺 晉升補充訓(xùn)練發(fā)展職涯發(fā)展 人力資源規(guī)劃的模式 發(fā)展規(guī)劃 現(xiàn)有人力資源盤點 人力需求預(yù)測 人力供給預(yù)測 凈人力需求量 匹配政策 執(zhí)行計劃 執(zhí)行反饋 人員過剩 人員短缺 辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出退休縮減工作時間 加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào) 人力資源規(guī)劃程序 一 3年發(fā)展規(guī)劃組織變革方案員工流失率 審視發(fā)展規(guī)劃及綜合變革方案 預(yù)測人員需求狀況 與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求 比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況 發(fā)現(xiàn)差距和富余 就人員需求數(shù)達成共識 HR 一線經(jīng)理 確認技能素質(zhì)要求 確認差額及富余 HR 一線經(jīng)理 HR 一線經(jīng)理 人力資源盤點 輸入 任務(wù) 輸出 負責(zé)人 人力資源規(guī)劃程序 二 如果必要的話實施減員計劃 審視確認的人員數(shù)額 技能差額及減員戰(zhàn)略 在既有的預(yù)算范圍內(nèi) 分析與制定填補差額 制定不同的人員配置計劃 確定人員需求與減員戰(zhàn)略 HR 公司領(lǐng)導(dǎo) 制定人員配置計劃如果必要的話 減員 人員配置計劃如 招聘 發(fā)展 外包 繼任等 HR 一線經(jīng)理 HR 一線經(jīng)理 輸入 任務(wù) 輸出 負責(zé)人 今日議題 人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展 個人發(fā)展職業(yè)機會報酬生活方式安全感地位 榮譽 工作業(yè)績遵循企業(yè)價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作的時間和強度地理位置 獲取與付出將決定企業(yè)對員工的吸引力 獲取 付出 員工價值定位 員工價值定位將決定企業(yè)對員工的吸引力 根據(jù)不同類型人才需求及可獲得性特點 制定具競爭力的價值定位 是人才獲取保留的重要手段 價值定位調(diào)整方法 目的 對 獲取 的調(diào)整 提高薪酬中長期激勵比例 明確職業(yè)發(fā)展通道從更大范圍內(nèi)考慮薪酬競爭性提供高福利 營造和協(xié)的團隊氛圍對 付出 的調(diào)整不強求與企業(yè)長期合作 給予高薪降低員工對 工作地理位置 的付出允許 亞文化 存在 關(guān)鍵人才長期合作 擴大人才可獲取范圍 獲取并保留研究型人才 獲取 漂流型 人才 快速彌補能力空白 吸引 保留對生活環(huán)境要求較高的人才 吸引創(chuàng)新型人才 根據(jù)不同員工的價值定位 制定人力資源管理的基本原則 從外部招聘企業(yè)急需的關(guān)鍵人才加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗在技能和業(yè)績不能達到要求時 各層次都有大量人員流動 招聘入門水平的人員 實行內(nèi)部提升員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后 能保持長期的人員穩(wěn)定 業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義 每周 每季度 本年的效益直接決定獎勵 提升或解職 明星文化 個人目標 個人能力根據(jù)個人目標和能力大幅加薪結(jié)合個人和單位業(yè)績給予獎金和股票 實現(xiàn)長期抱負 關(guān)注長期目標對進展過程進行間接考查定性考查人員能力列出具體改進要求和理由 外聘 個人 近期效益 自行培養(yǎng) 集體 長期成就 團隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進行業(yè)績評估 考核和獎勵 人才獲得 價值取向 績效 能力標準 今日議題 人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展 勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征 知識技能 社會角色 自我概念 特質(zhì) 動機 優(yōu)秀干部 一般干部 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗 權(quán)威 探討 啟發(fā)下屬怎么做 權(quán)威 要求下屬怎么做 我可以做好 我們可以做好 具體的 細致的 宏觀的 全面的 個人功績 權(quán)力動機 可見的外顯的 深藏的 內(nèi)隱的 外顯的知識 技能已難以判斷人才的潛能 是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機 特質(zhì) 知識 技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準 能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征 勝任能力管理是人力資源管理的基礎(chǔ) 培訓(xùn)與發(fā)展 考核與評估 報酬與晉升 招聘與任用 勝任能力 戰(zhàn)略必需與能力相結(jié)合 愿景 產(chǎn)品及服務(wù) 企業(yè)核心競爭力 部門的能力 個人的能力素質(zhì) 通用能力對員工素質(zhì)的要求 勝任能力模型 能力素質(zhì)管理 能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn) 以保證變革能夠與組織愿景 使命及企業(yè)目標結(jié)合起來 通用能力 強 弱 兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經(jīng)理人 具備較強后臺支持管理能力 較弱綜合管理能力的專業(yè)人員 兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)能力及綜合管理能力的經(jīng)理人 具備較強專業(yè)技術(shù)能力 較弱綜合管理能力的技術(shù)人員 支持管理崗位 支持崗位 業(yè)務(wù)崗位 業(yè)務(wù)管理崗位 前臺專業(yè)技術(shù)部門 后臺支持管理部門 綜合管理能力 后臺專業(yè)技術(shù)能力 前臺專業(yè)技術(shù)能力 能力素質(zhì)包含三大組成部分 通用能力 綜合管理能力 專業(yè)能力 確定能力素質(zhì)項 A級初級 展示最基本的 有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念 B級中級 能熟練 獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識 完成一般復(fù)雜度的事項能夠認知在應(yīng)用該方面能力時可能遇見的潛在風(fēng)險和機會能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗 C級高級 能精通某一方面的知識 流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項能夠指導(dǎo)小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力 D級專家級 能被征詢意見 解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R 流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力 能力素質(zhì)層級劃分的基本原則 企業(yè)使命和價值觀基本技能 企業(yè)的通用能力 團隊 員工的通用能力 能力模型 通用能力的設(shè)計步驟 明確企業(yè)的發(fā)展愿景及目標 提煉企業(yè)的核心價值觀 劃分通用能力級別 設(shè)計每個級別的行為樣標 綜合管理能力示例 領(lǐng)導(dǎo)能力 專業(yè)能力素質(zhì)是考慮公司運營所需職能來確定 詳細設(shè)計步驟為 考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé) 每項職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容 每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為 最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述 職能 主要職責(zé) 主要工作內(nèi)容 具體行為 匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì) 員工專業(yè)能力素質(zhì)的詳細設(shè)計步驟 說明 每個專業(yè)能力包含 能力名稱 能力定義 適用范圍及具體的行為描述 每個部門在主導(dǎo)撰寫專業(yè)能力時 皆會遵循 立足本部門 全公司 的設(shè)計原則 以致于增強專業(yè)能力的通用性 可衡量性與客觀性 專業(yè)能力素質(zhì)示例 專業(yè)素質(zhì)能力及別及行為樣標示例 建立崗位素質(zhì)模型 今日議題 人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展 基本工資 浮動薪酬 獎金 福利 長期激勵 關(guān)鍵因素 計算方法 可選擇方案 職位在公司中的相對價值市場薪酬 根據(jù)職位價值 市場薪酬水平 浮動比例確定 領(lǐng)先策略適中策略滯后策略 職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績 浮動工資 目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金績效獎金利潤分享 國家政策公司規(guī)定 根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績對公司的重要程度 根據(jù)具體方案 股票期權(quán)股票模擬股票 總薪酬 全面薪酬由四個部份構(gòu)成 具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵 是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施 年收入規(guī)劃 確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 影響因素 出勤 出勤 經(jīng)營業(yè)績 職位重要性國家和公司政策 個人績效組織績效 主要特點 法定福利 強制性 補充福利 個性化 體現(xiàn)合法性 固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性 實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性 遠期按約定價格購買公司一定數(shù)量股票的權(quán)利回報期長體現(xiàn)薪酬激勵的中長期性 整體薪酬 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 關(guān)鍵員工 主要作用 激勵 保障 職位評估與付薪理念 職位說明 職位評估 目標設(shè)定 績效考核 薪酬政策 人才能力發(fā)展 職位管理 能力管理體系 績效管理體系 根據(jù)職位付薪 根據(jù)業(yè)績付薪 根據(jù)能力付薪 職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價值 并在盡可能一致的條件下 系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程 職位評估的重點是 職位 而不是職位上的 人怎樣 或 做得怎么樣 職位評估的主要方法 職位與標準比較 職位間相互比較 職位分類法 排序法 計分法 市場定價法 定性法 定量法 從整體上評價一個職位 從各個因素來評價一個職位 職位評估方法比較 特點 優(yōu)勢 局限 根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序 如 重要性 工作復(fù)雜性等 根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級 再將職位放入不同的類別和級別 將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系 非標準職位參照放入系統(tǒng) 選擇普遍使用的因素和權(quán)重 對職位進行每個因素的衡量和打分 根據(jù)公司的特點選擇衡量因素 定義每個因素的級別和分數(shù)點 簡單易維護 易解釋易修改適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān) 比較不同職能部門間的職位客觀 連續(xù)性 潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被 強迫 分類潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定 稍欠靈活管理復(fù)雜 需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜 簡單 復(fù)雜 排序法 職位分類法 市場定價法 標準因素計分法 定制因素計分法 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 溝通 對象 創(chuàng)新 復(fù)雜性 知識 團隊 應(yīng)用范圍 國際職位評估系統(tǒng)采用四因素 十維度進行評估 通過職位評估確定職位得分和級別 評估后 總經(jīng)理 總監(jiān) 經(jīng)理 總分數(shù) 崗位級別 職位評估能量化職位價值 匯報關(guān)系 崗位價值 崗位評估的作用 采用統(tǒng)一 客觀的標準衡量所有職位 直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻 而不是頭銜 有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間 評估前 職務(wù) 作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ) 9000080000700006000050000400003000020000100000 無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 9000080000700006000050000400003000020000100000 有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況 薪資范圍隨級別升高而增加 基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu) 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 15 00010 0005 000 浮動幅度 薪酬曲線 設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu) 職位與任職者比較 衍生出新的職責(zé) 并重新評估 找不到稱職者的前提下 可適當(dāng)撤分職責(zé) 適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?宏觀了解崗位間的互相關(guān)系 作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù) 被認可的 挑戰(zhàn)性的 有風(fēng)險的 不現(xiàn)實的 職位級數(shù) 參考工資 提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績 根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線 以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性 確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 外部競爭性 以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準 體現(xiàn)外部競爭性 內(nèi)部公平性 根據(jù)不同高管職位貢獻大小 能力要求高低 確定位職薪酬水平 體現(xiàn)職位間的公平性 弱 合理的薪資體系 薪資水平 職級 a c b d f e g 政策線或薪資線 c d b a a b e f g 某等級最大值 某等級最小值 帶寬 層寬 相鄰等級的重疊 某等級中位值 f e g f 相鄰等級中位值級差 薪酬參數(shù) 職級薪酬分位及特點 職級帶寬 最高值 中位值 最低值 下四分位 上四分位 經(jīng)驗豐富 有機會可考慮提拔 有經(jīng)驗 業(yè)績優(yōu)異 能力達到崗位要求 有潛力 需要更多開發(fā) 新任職者 個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置 更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動 績效傾斜強調(diào)總體薪酬概念寬帶結(jié)構(gòu) 薪酬管理的新趨勢 長期激勵 獎金 福利 基本工資 傳統(tǒng) 現(xiàn)狀 未來 占全部薪酬的比例 崗位 人 組織結(jié)構(gòu)和策略 基本薪資結(jié)構(gòu)策略 功能由上至下多層級 層次減少以流程 項目為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ) 扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊 傳統(tǒng)的崗位評估 等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強化知識的范圍和深度強化晉升 寬級設(shè)計以級別和能力為基礎(chǔ)知識 能力的深度和廣度 寬帶架構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工的職業(yè)生涯 角色 薪酬管理的新趨勢 今日議題 人力資源規(guī)劃員工價值定位勝任能力管理薪酬管理員工發(fā)展 高效的績效管理體系是進行員工發(fā)展管理的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 自已申報崗位調(diào)查 技能分析 員工發(fā)展計劃 業(yè)績能力 素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價 推薦 人事考核 晉升 晉級 獎金 福利 C 發(fā)出警告 進行指導(dǎo) 安排不同職位 C 淘汰這部分人員 A 職位調(diào)整或特殊項目 B 不動這部分員工 管理他們的薪資基于合理水平 A 制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵 A 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力 績效 能力 低 中 高 中 高 最差的5 員工 最優(yōu)秀的5 員工 低 根據(jù)業(yè)績矩陣強制排名的結(jié)果 對不同類型的員工制定針對性的發(fā)展措施 個人發(fā)展計劃流程 公司員工發(fā)展規(guī)劃 制定個人發(fā)展意愿 指導(dǎo)員 個人發(fā)展建議 個人發(fā)展計劃 實施 評估 跟蹤改進 被評估人 被評估人提出個人發(fā)展意愿指導(dǎo)人根據(jù)人事部提供的考核結(jié)果 結(jié)合公司發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿 擬定個人發(fā)展建議并提交人力資源管理部門人力資源部門根據(jù)公司發(fā)展目標綜合公司整體情況制定個人發(fā)展計劃 個人發(fā)展計劃是公司發(fā)展目標及個人發(fā)展意愿的結(jié)合點 個人職責(zé) 這是一種期望 而不是一份協(xié)議 確定自己的職業(yè)興趣并向主管溝通 引導(dǎo)職業(yè)計劃的討論 個人職責(zé) 負責(zé)起草個人發(fā)展計劃確保計劃的可實施性 即能通過具體行動以提高自己的能力 建議主管應(yīng)采取的行動 確保個人發(fā)展計劃及時更新 主管職責(zé) 通過談話 了解員工的職業(yè)計劃 幫助員工理解職業(yè)計劃討論的結(jié)果并不是對于員工在一定時期內(nèi)轉(zhuǎn)換工作的承諾 是為了幫助員工探求職業(yè)的選擇 確保在進行工作安排時了解了員工的職業(yè)興趣 主管職責(zé) 提供提高員工表現(xiàn)的行動建議 承諾包含主管在內(nèi)的行動 作為教練提供咨詢和引導(dǎo) 確保個人發(fā)展計劃年回顧一次 個人發(fā)展計劃表 分析具體情況 按總數(shù) 控制分析人數(shù) 發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部 觀察后再考核 建立明確標準 轉(zhuǎn)入觀察期 調(diào)換部門 降級 職 立即離開 衡量淘汰執(zhí)行情況 無需進一步行動 用硬性排名方法 根據(jù)比例找出排名靠后的員工 干部 將明顯不需淘汰個案減去 根據(jù)績效 工作能力和態(tài)度進行分析 能力低下 績效差 素質(zhì)不好或留下會對公司有明顯負面影響 能力不夠 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 高潛力或原因不清楚 再給一次機會 處理方法 因部門優(yōu)秀 全體員工合格 轉(zhuǎn)崗 淘汰程序 謝謝