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第四章環(huán)境分析與理性決策 組織活動是在一定環(huán)境中進行的 組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點 環(huán)境的復雜與動態(tài)特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制 本章旨在通過對環(huán)境結構及其要素的討論 分析理性決策的要求與限制 探討提高決策理性以及正確程度的方法 第一節(jié)組織的內外部環(huán)境要素 環(huán)境是由眾多因素交錯而成的整體 管理學研究中有許多不同的分類方法 這里采用較常見的一種分類 即把環(huán)境分成三大層次或三個大類 即一般或宏觀環(huán)境 具體或微觀環(huán)境以及組織內部環(huán)境 一 環(huán)境分類 任何時期對所有組織均能產生影響的外部環(huán)境因素 一 環(huán)境分類 一 一般或宏觀環(huán)境 對組織的影響更頻繁 更直接的外部環(huán)境因素 與某一具體的決策活動和處理轉換過程直接相關的各種特殊力量 與組織目標的制定與實施直接相關的因素 一 環(huán)境分類 二 具體或微觀環(huán)境 對組織影響最頻繁 最直接的環(huán)境因素 也可以認為組織內部環(huán)境因素就是組織的一部分 一 環(huán)境分類 三 組織內部環(huán)境 一般環(huán)境的改變對組織的影響往往是通過具體環(huán)境對組織產生作用力表現(xiàn)出來的 在組織管理中 一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對的 一般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉化 一 環(huán)境分類 四 環(huán)境各層次間的關系 PEST分析 就是指從政治與法律環(huán)境 P 經濟環(huán)境 E 社會與文化環(huán)境 S 技術環(huán)境 T 四個方面來探察 認識影響組織發(fā)展的重要因素 表4 1一般環(huán)境分析的主要內容 二 環(huán)境分析的常用方法 一 一般環(huán)境分析方法 PEST 邁克爾 波特發(fā)現(xiàn) 在企業(yè)經營環(huán)境中 能夠經常為企業(yè)提供機會或產生威脅的因素主要有五種 二 環(huán)境分析的常用方法 二 具體環(huán)境分析方法 波特五力模型 潛在進入者 是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭者分析 二 環(huán)境分析的常用方法 二 具體環(huán)境分析方法 波特五力模型 進入障礙 行業(yè)外部的企業(yè)進入這一領域時必須付出的 而行業(yè)內企業(yè)無須再付出的一筆損失 替代產品 即識別替代威脅 二 環(huán)境分析的常用方法 二 具體環(huán)境分析方法 波特五力模型 短期看 一種產品的價格和性能都受到替代產品的限定 長期看 一種產品或行業(yè)的興起有可能導致另一種產品或行業(yè)的消失 買方和賣方議價實力 即分析買方和賣方掌控交易價格的能力 二 環(huán)境分析的常用方法 二 具體環(huán)境分析方法 波特五力模型 交易雙方在交易過程中總希望爭得對自己有利的價格 而價格的變化使一方獲得超額收益的同時 直接導致另一方的損失 行業(yè)競爭者 即對現(xiàn)有競爭對手的分析 二 環(huán)境分析的常用方法 二 具體環(huán)境分析方法 波特五力模型 對行業(yè)內部要分析主要競爭者的基本情況 對本企業(yè)構成威脅的原因以及分析競爭對手的發(fā)展動向 二 環(huán)境分析的常用方法 三 內外部環(huán)境綜合分析方法 SWOT分析法 SWOT分析是最常用的內外部環(huán)境綜合分析技術 是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法 二 環(huán)境分析的常用方法 四 針對環(huán)境變化的分析方法 情境分析法 在環(huán)境分析中 一種或一組情況也可被稱為一個腳本 在組織各項決策中 一個腳本就是一個決策方案 顯然 方案腳本以環(huán)境腳本為基礎 即先形成環(huán)境腳本 再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本 第二節(jié)理性決策與非理性決策 一 理性決策 一 理性決策的理論基礎 理性決策通常也被稱為科學決策 它假設管理者在決策時運用理性和邏輯 決策的目標是組織利益最大化 一 理性決策 一 理性決策的理論基礎 在古典決策理論的基礎上 西蒙等人提出以 令人滿意的 準則代替 最優(yōu)化 準則作為決策的準則完善了這一理論 理性決策的過程主要包括 二 行為決策 一 決策中的行為基礎 從是否參與決策出發(fā) 西蒙和馬奇兩位學者按照人的假設對管理理論作了分類 決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式 這種模式認為 組織成員 管理者和員工 都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者 二 行為決策 一 決策中的行為基礎 決策者把學習 記憶 習慣等心理學因素作為決策的行為基礎 二 行為決策 二 行為決策代表性模型 1 DHS模型 由丹尼爾 赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學者于1998年提出的模型 分析決策者對信息的反應程度時 更強調過度自信和有偏差的自我歸因 二 行為決策 二 行為決策代表性模型 2 HS模型 由宏和斯坦于1998年提出的模型 研究重點在不同作用者的作用機制上 而不是作用者的認知偏差方面 二 行為決策 二 行為決策代表性模型 3 BHS模型 由學者巴伯瑞斯 黃和桑托斯于1999年提出的模型 將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類 即直覺偏差 該模型的前提在于 人們自行解決問題的過程 通常采用試錯的方法 這就容易導致人們形成一些經驗規(guī)則 但是 這個過程常常帶來其他錯誤 即該模型識別出這些經驗規(guī)則的原理以及與它們聯(lián)系的系統(tǒng)性錯誤 這些經驗規(guī)則自身被稱為直覺 三 非理性決策 一 漸進決策模型 林德布洛姆 漸進決策 是說在以往的政策 慣例的基礎上制定新政策 新政策是對過去政策的延伸和發(fā)展 只對過去的政策做局部的調整與修改 三 非理性決策 二 政治協(xié)調決策模型 政治協(xié)調決策模型實質是把公共政策看成利益集團斗爭的產物 它是決策者制定政策時 廣泛地通過對話 協(xié)商 討論 協(xié)調利益關系 在達成妥協(xié) 諒解的基礎上進行決策 這一模型的缺點是過分夸大了利益集團的重要性 認為政府甚至立法和司法機關在政策制定過程中都完全處于被動的地位 三 非理性決策 三 領導集體決策模型 領導集體決策模型是認為政策選擇是建立在領導者優(yōu)秀的素質和管理經驗的基礎上 由領導者或領導集體依據(jù)自己的應變能力和判斷力進行決策 其優(yōu)點是決策迅速 但決策的質量同領導者個人的素質 經驗密切相關 是決策是否成功的決定性因素 精英決策模型 忽略公眾對社會發(fā)展的影響 而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好 認為是他們決定了政策 四 價值理性與工具理性的對立 理性在決策中究竟發(fā)揮何等程度的作用 VS 價值理性 第三節(jié)決策方法 一 決策背景研究方法 一 決策背景的性質分析決策背景具有不穩(wěn)定性 并對決策工作產生復雜的影響 給決策者認知 適應和改變環(huán)境帶來困難 一 決策背景研究方法 二 決策背景的不確定性模型 在決策背景的各種性質和特點中 核心是環(huán)境中蘊含的高度不確定性 一 決策背景研究方法 三 決策背景的分析步驟 二 活動方案生成與評價方法 一 活動方案生成方法 1 5W2H法 二 活動方案生成與評價方法 一 活動方案生成方法 2 頭腦風暴法請一定數(shù)量的專家 對預測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷 通過面對面的信息交流 引起思維共振 產生組合效應 進行創(chuàng)造性思維 在較短的時間內取得較明顯的成果 專家的人選和對會議的精心組織至關重要 一般地說 專家小組規(guī)模以10 15人為宜 會議時間以40 60分鐘為佳 二 活動方案生成與評價方法 一 活動方案生成方法 3 德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見 各抒己見 管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋 經過幾輪循環(huán) 使分散的意見逐步統(tǒng)一 最后達到較高的預測精度 該法的不足之處是時間較長 費用較高 二 活動方案生成與評價方法 一 活動方案生成方法 4 強迫聯(lián)系法將無關的觀點和目標之間建立關系是這種方法的基礎 一個目標是固定的 其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇 參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯(lián)系起來 聯(lián)系的強迫性會導致許多新的方法產生 二 活動方案生成與評價方法 二 活動方案評價方法 1 定量評價方法與定性評價方法定量指標較為具體 直觀 通常可用貨幣金額 產銷數(shù)量 完成比率 完成階段等來表示 定量指標有很多優(yōu)點 如可以制定明確的評價標準 衡量實際績效時也可以計算出該指標的實際值 而且通過量化的表述 使評價結果給人以直接 清晰的印象 然而 不是所有反映方案水平的因素都能夠量化 這就要求對這些因素設計定性指標予以反映 評價指標的選擇既要包括定量指標 又要包括定性指標 遵循定量指標與定性指標相結合的原則 二 活動方案生成與評價方法 二 活動方案評價方法 2 財務評價方法與非財務評價方法傳統(tǒng)的財務評價 多注重可用貨幣單位計量的財務指標 但在很多情況下非財務指標越來越重要 如在評價企業(yè)運營方案時 產品質量 技術進步 生產效率 市場占有率等指標 對最終的選擇是否全面 準確也非常關鍵 二 活動方案生成與評價方法 二 活動方案評價方法 3 動態(tài)評價方法與靜態(tài)評價方法決策評價指標體系在指標的內涵 指標的數(shù)量 體系的構成等方面均應有相對的穩(wěn)定性 隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化 決策評價體系也應做相應的變更 因此 績效評價體系還具有明顯的動態(tài)性特征 三 選擇活動方案的評價方法 一 決策樹方法 以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較 例 這里不考慮貨幣的時間價值 某公司為滿足市場對某種新產品的需求 擬規(guī)劃建設新廠 預計市場對這種新產品的需求量比較大 但也存在銷路差的可能性 公司有兩種可行的擴大生產規(guī)模方案 一是新建一個大廠 預計需投資30萬元 銷路好時可獲利100萬元 銷路不好時虧損20萬元 二是新建一個小廠 需投資20萬元 銷路好時可獲利40萬元 銷路不好仍可獲利30萬元 假設市場預測結果顯示 此種新產品銷路好的概率為0 7 銷路不好的概率為0 3 根據(jù)這些情況 下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案 用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果 需要進行以下幾個步驟的工作 1 根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解 繪出決策樹圖形 三 選擇活動方案的評價方法 一 決策樹方法 用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果 需要進行以下幾個步驟的工作 2 計算各個方案的期望收益值 第一方案的期望收益 100 0 7 20 0 3 64 萬元 第二方案的期望收益 40 0 7 30 0 3 37 萬元 三 選擇活動方案的評價方法 一 決策樹方法 用決策樹的方法比較和評價不同方案的經濟效果 需要進行以下幾個步驟的工作 3 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額 該數(shù)額標記在相應的方案枝下方 比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案 在上例中 第一方案預期的凈收益 64 30 34 萬元 第二方案預期的凈收益 37 20 17 萬元 比較兩者 可看出應選擇第一方案 在決策樹圖中 未被選中的方案以被 剪斷 的符號來表示 三 選擇活動方案的評價方法 一 決策樹方法 蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創(chuàng)新性的機會 主要從從八個方面評價創(chuàng)業(yè)機會的價值潛力 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 三 選擇活動方案的評價方法 二 機會評價框架 思考題 1 如何理解組織與環(huán)境的關系 2 環(huán)境分析有哪些主要方法 如何應用 3 請用實例說明理性決策 非理性決策和行為決策 4 決策方案生成的主要方法是什么 5 請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案 6 請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)機會