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豐田問題解決方法,Toyota Business Practices__TBP,「豐田問題解決法」 ?什么是「豐田問題解決法」？ ?問題解決的基本意識 ?什么是豐田所謂的問題？ ?「問題解決」的具體順序?步驟 －－STEP1.～STEP8.,學(xué)習內(nèi)容,１．什么是「豐田問題解決方法」,,Continuous Improvement 智慧與改善,Respect for People 尊重人性,Kaizen,Genchi Genbutsu,Respect,Teamwork,Challenge,THE TOYOTA WAY 豐田之道,,問題解決方法,豐田工作方式,,,,,,１.明確問題 ２.分解問題 ３.確定目標 ４.把握根本原因 ５.制定對策 ６.貫徹實施對策 ７.評價結(jié)果和過程 ８.鞏固成果,客戶至上 經(jīng)常自問自答“為了什么” 當事者意識 可視化 根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷 徹底地思考和實行 速度?時機 誠實?正直 （用正確的方法做正確的事） 實現(xiàn)徹底的溝通 全員參加,豐田的資料制作技能,豐田的溝通技巧,×,＋,,豐田的問題解決,基本意識,具體步驟,其它技能,,實事求是，堅定地貫徹,集合每個人的智慧,為了顧客以及相關(guān)人士,朝著更高的目標,追求更高更好,,PDCA,▼ PLAN（計劃）的重要性：,1．什么是「豐田問題解決法」,什么是「豐田問題解決法」,為實踐Toyota Way的問題解決法 （Toyota Business Practices）,豐田汽車對迄今為止的一些優(yōu)秀實踐了Toyota way的工作方式進行了整理和匯總,,,基礎(chǔ)篇 (TBP1),通過采訪張副會長和銷售部門的數(shù)十位優(yōu)秀工作人員，開發(fā)出了問題解決（基礎(chǔ)篇）的教材,1．什么是「豐田問題解決法」,,,,TOYOTA WAY和問題解決的關(guān)系,▼TOYOTA WAY是我們工作時的”價值觀” ▼”價值觀”不是能夠立刻被理解的。 要通過實際工作中不斷的實踐或者自己實踐后對部下進行指導(dǎo)來理解 ▼我們平時的工作就是解決問題， 問題解決（TBP）具體總結(jié)了在工作中（解決問題時）如何貫徹Toyota Way的方式方法。,通過在具體工作中貫徹實踐問題解決以理解TOYOTA WAY,在工作中實踐了問題解決的人就是理解并實踐TOYOTA WAY的人,1．什么是「豐田問題解決法」,豐田人的理解,通過工作中的實踐和指導(dǎo)，提高問題解決的能力，使其體驗并真正領(lǐng)悟Toyota Way,員工在實際工作中實踐問題解決，提高能力，同時也體驗并真正領(lǐng)悟Toyota Way內(nèi)涵，反作用于問題解決的實踐。,1、問題解決是豐田工作方法的核心（基本）。 2、問題解決是開展工作所必須的基本意識。 3、問題解決是掌握運用專業(yè)知識的“思考視點”和判斷基準。,實際工作,公司的一員,? 每個員工都代表著公司 ? 必須共同遵守公司的價值觀 ? 這個價值觀就是Toyota Way,為什么掌握「豐田問題解決」非常重要？,? 互相尊重(CS)、 發(fā)揮智慧進行改善 ? ?智慧和改善?的具體做法就是 ?問題解決?,問題解決,? 這種做法帶來了豐田的發(fā)展 支撐培養(yǎng)未來人才的支柱就是 「問題解決」,,,,,1．什么是「豐田問題解決法」,所謂的「問題」,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,,,差距＝問題,3．什么是豐田所謂的問題,個人理解,,目的,,,理想狀態(tài),現(xiàn)狀,現(xiàn) 狀,目前的“理想狀態(tài)”,更高的“理想狀態(tài)”,,,發(fā)生型問題,?既定的“理想狀態(tài)” （基準值?目標）和現(xiàn)實的差距,差 距,差距,正 常,解決問題,設(shè)定型問題,?重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準值?目標），有意識地 創(chuàng)造出來的差距,2種「問題」,3．什么是豐田所謂的問題,沒有問題的人，才是問題最大的 by 大野耐一,3．什么是豐田所謂的問題,2．問題解決的基本意識,經(jīng)常自問自答 “為了什么”,當事者意識,直接的目的_工作真正的目的是什么 目的的目的_目的的貢獻關(guān)系。 不要將當前的手段混淆為目的。,當事者_擔當者(肩負的擔子與使命) 個人價值_只有認識到自己的價值,才能理解自己工作的使命,產(chǎn)生自豪感.。才會有【我一定要達成目的】的意愿。 相反:“要我做”是強調(diào)責任的結(jié)果,客戶至上,誰是客戶_每天每件事都存在“客戶”。 為客戶做到什么_在為本部門或公司推進工作時,應(yīng)始終將客戶的利益放在第一位。 不是做了什么，而是做到什么。,可視化,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,WHY：信息的共有、方便、快捷 WHAT：問題、方法、工具、方案、意見、認識、成果等 HOW：目視板、資料、手冊、日程表、共享文件夾等,依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷,首先是把握事實—親臨現(xiàn)場、自己去看、去聽、感受并確認事實 判斷是以后的事—摒棄先入為主，不將臆測和事實混淆。,速度·時機,徹底的思考和執(zhí)行,避免錯失做事的良機—— 迅速對應(yīng)。如果對策的實施尚需一定時間,可先采取適當措施。 嚴守交貨期（納期）——客戶的信任的必要條件,徹底的思考_深入思考;想不清楚,暫不實施 徹底的執(zhí)行_ “不到最后決不放棄” ,依強大意志和堅韌不拔的精神,將工作進行到最后。,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,誠實·正直,實現(xiàn)徹底的溝通,誠實地做事——按規(guī)則做事，不是敷衍他人。 誠意地依賴——為完成使命，誠心誠意請教、依賴他人 正直地做人——對自己的行為負起責任。,WHO——所有的客戶或相關(guān)人員（不能有遺漏） HOW MUCH ——想盡一切辦法使對方理解、達成共識。,全員參與,問題、方法、信息、成果等都屬于全員的，個人體現(xiàn)不同的貢獻和價值。 每個人都可以參與任何事；每件事都需要全員參與 集思廣益，以達到效果和效率的最大化。 工作分工僅是賦予個人的使命不同（擔不同的擔子）,10個基本意識,2．問題解決的基本意識,追加練習1 設(shè)問,請閱讀追加練習中“設(shè)計工作”的事例，對照豐田汽車問題解決的基本意識，指出案例中“我”沒有做到的和做到/意識到的地方。 請先自己閱讀材料，自己思考答案（10分） 之后分組發(fā)表意見，進一步進行討論 ?將小組討論的結(jié)果在全體參加者面前進行發(fā)表 １．〇〇的地方?jīng)]有做到，原因是??? ２．□□的地方做到了，原因是??? ３．△△的地方雖然沒有做到，但本人注意到了?? ?????? 的形式總結(jié)一下 （小組討論10分鐘） 小組發(fā)表3分鐘/組,追加練習1,「設(shè)計工作」發(fā)表形式,客戶第一,經(jīng)常自問自答“為了什么”,當事者意識,可視化,根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷,沒有做到的,做到的/注意到的,,,追加練習1,速度?時機,誠實?正直,實現(xiàn)徹底的 溝通,全員參加,徹底地思考和執(zhí)行,沒有做到的地方,做到的/注意到的,,,「設(shè)計工作」發(fā)表形式,追加練習1,【設(shè)計工作】解答例,沒有做到的地方,做到的/注意到的地方,「4.5cm能夠組裝就好了」，沒有為后工序著想。,剛開始時說「好像是···」，好像在說別人的事,把「寬改為4厘米」目的化，浪費了時間和勞力,最后意識到「應(yīng)該把自己抱著的問題盡早地告訴別人」,最初零件廠商說“做不到”時，沒有經(jīng)過自己確認，而直接報告說“好像做不到”,觀察類似的車種的零件，在工廠觀察組裝線等，現(xiàn)地現(xiàn)物地進行考察,自己一個人抱著煩惱，沒有和周圍將問題共有化,自己為了達到零件寬幅的小型化，而進行了思考·行動。并且為了挽回拖延的日程而東奔西走,考慮零件本來的機能（目的）想出了改變彎曲方法的對策,為了不給生產(chǎn)部門添麻煩，進行了一系列協(xié)調(diào)工作,,,客戶第一,經(jīng)常自問自答“為了什么”,當事者意識,依據(jù)現(xiàn)場事實 進行判斷,追加練習1,可視化,【設(shè)計工作】解答例,為了達到目標，堅持不懈地思考，終于想出了新的方案,結(jié)果延誤了交貨期,對自己的新想法，在公司內(nèi)征詢了意見。并從上司的意見中得到了靈感,沒有就不能做到的理由和煩惱和相關(guān)者進行具體的溝通,只考慮到自己的零件的事，沒有通過和相關(guān)者的商談，來利用團隊的智慧,對不理解的零件廠商，基于事實進行了細致的說明，并得到了理解,「以前也探討過了」，于是直接報告說「不可能」「4.5cm已經(jīng)是極限，所以想到此為止」。,最初只是在電話中說「拜托了」，缺乏誠意。 本來應(yīng)該到組裝的現(xiàn)場進行確認的，但卻略過了這個步驟,為了保證檢查的日程，迅速進行了協(xié)調(diào),集合零件廠商的智慧，進行了反復(fù)的討論,沒有做到的地方,做到的/注意到的,,,速度?時機,誠實?正直,實現(xiàn)徹底的 溝通,全員參加,徹底地思考和執(zhí)行,追加練習1,解說,例如···,徹底地思考和執(zhí)行,4.5cm已經(jīng)是極限了，我就 到此為止吧,沒有做到的地方,追加練習1,解說,速度、時機,我們再進一步思考一下“工作中的基本意識”,沒有趕上交貨期,沒有做到的地方,“我”為了達到4.5cm以下的設(shè)計，而不斷的思考·改進，但結(jié)果卻沒有趕上交貨期。大家是否覺得“速度·時機”與“徹底地思考和執(zhí)行”存在矛盾呢？,追加練習1,休 息,10分鐘,問題解決的具體行動·步驟,（STEP1 ~ STEP8）,STEP1．明確問題,在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的 問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題。 任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，要志存高遠，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與 現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化,STEP1.明確問題,▼ 追溯自己工作目的的目的,確認自己工作產(chǎn)生的起因， 為自己的工作定位,并能夠理解自己的工作對公司的 價值和意義. ▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能喚起對自己工作 的“當事者意識”.,① 追溯自己工作的目的的目的,（１）思考工作的目的和“真正目的”,STEP1.明確問題,在豐田，一般情況下，工作的來源有四種： 上司指示、方針課題、日常工作改善、他人（部門）委托 注：對公司沒有價值的事情不能做,（例）質(zhì)量月活動的目的的思考,,,,,,,,,,宗旨,,,為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，具體體現(xiàn)客戶第一的理念,,,“,工作目的,”,的,目的,,,提高員工質(zhì)量意識，實施人才培養(yǎng)，改善質(zhì)量工作,,,工作的目的,,,為有序,高效 地實施活動 提供規(guī)則、 方法,,,工作,擔當者,?,,,提高企業(yè)實力,,,員工理解、取得共識,,,強化組織作用 提高團隊效應(yīng),,,必要的內(nèi)容,,,確保方向性 和有效性,,,管理進步,,,活動策劃,,,說明會 宣傳、激勵,,,成立組織,,,實施展開,,,點檢、評價,,,鞏固成果,【企劃擔當】,【,部門領(lǐng)導(dǎo),】,【,部門,】,【,公司全員,】,【,領(lǐng)導(dǎo),】,【管理擔當】,,,,STEP1.明確問題,思考工作的 “真正目的”,②從自己的工作是由“誰”,“為誰”,“做什么”,“怎么做”角度出發(fā),具體的考慮,例：開展促銷業(yè)務(wù)的目的 大而模糊的目的 ? 為了賣車 更具體的目的 ? 經(jīng)銷店的員工、能夠向家庭購買 者生動有效地介紹COROLLA的魅力,向誰,做什么,怎樣,,,,誰,,STEP1.明確問題,思考工作的目的和“真正目的”,Who,Whom,What,How,貢獻,3W1H的思考方法,模糊的“理想狀態(tài)” ? 使顧客了解COROLLA 具體工作的“理想狀態(tài)”?讓經(jīng)銷店的員工 配合一般發(fā) 獎金的時期，使所有經(jīng)銷店的 家庭客戶的80%很好地理解新 COROLLA的特征,（２）思考工作的“理想狀態(tài)”,何時,什么程度,,,“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的目的，自己工作應(yīng)實現(xiàn)的理想水平。 只有通過「5W2H」具體地把握工作的“理想狀態(tài)”,才容易和現(xiàn)狀進行比較，從而找到其中的差距。,何地,,whom,when,How much,,誰,向誰,什么,,,what,where,who,STEP1.明確問題,怎樣做,how,,5W2H的思考方法,“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別,目的（誰、向誰、做什么、怎么做） + 要素「何時」「何地」「什么程度」 = “理想狀態(tài)”,STEP1.明確問題,,（３）把握現(xiàn)狀,▼ 避免紙上談兵或憑借自己的記憶、 應(yīng)該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情況。 ▼ 按照「誰」,「向誰」,「何時」,「何地」, 「做什么」,「什么程度」,「結(jié)果怎么樣」 把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)。,STEP1.明確問題,▼具體地把握了「理想狀態(tài)」和「現(xiàn)狀」,之間的差距也就容易「可視化」了。 ▼使差距「可視化」,可以采取多種方法，比如: ? 制作銷售計劃和實際業(yè)績圖表， 將其差距用數(shù)字「可視化」。 ? 將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況, 將延遲的狀況「可視化」。,（４）使差距“可視化”,STEP1.明確問題,×把“理想狀態(tài)”的單純否定形式作為問題 ×單純把現(xiàn)狀作為問題,例如： 成本： 實際-計劃=差距→問題 3200-3000=200,與相愛的家人一起健康、衣食無憂的生活， 同時擁有自己的事業(yè)，達到工作和個人生活的平衡。,1. 30歲前成為外資企業(yè)銷售領(lǐng)域的專業(yè)人才；2. 存款達到20萬；3. 在個人生活方面、周末與家人一起去郊外旅游、一起打網(wǎng)球等，充實地安排休閑時間。,1.工作方面，按照銷售領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的標準，專業(yè)知識方面 的差距還相當大。 2.經(jīng)濟方面，在25歲的現(xiàn)階段，存款已達到10萬元，預(yù)計30 歲時可以達到20萬元的存款。 3.生活方面，每天加班到很晚、周末也經(jīng)常緊急出勤。 每月平均加班60個小時，在家里的時間很少。,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（明確問題）,加班占用了過多的個人時間, 使得學(xué)習銷售方面的專業(yè)知識 的時間以及與家人在一起休閑 的時間非常少。,,差距,小李的人生 “目的”,小李30歲前人生 的“理想狀態(tài)”,現(xiàn)狀,問題,STEP1.明確問題,Ｑ：將銷售業(yè)績反饋中的問題明確化。,,＜現(xiàn)狀的反饋＞ 每日報告：銷售臺數(shù)的每日業(yè)績變化情況，去年同期比 每月報告：銷售臺數(shù)合計、車型別單月銷售業(yè)績、去年同期比、 計劃達成率,STEP1.明確問題_案例練習,小A在某汽車廠商T公司的銷售部負責銷售計劃的制定和實際銷售業(yè)績管理。 具體工作就是制訂銷售計劃，總結(jié)每日的銷售業(yè)績，向部門進行反饋。然而今年以來，銷售任務(wù)一直都完成不了，結(jié)果每個月都被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)斥。“你就不能早點想出對策嗎？看看每天的業(yè)績不就能大概看出這個月能否完成任務(wù)了嗎？等到每個月末以后再來想該如何如何不就晚了嗎？”聽到這樣的斥責，小A開始重新審視自己的工作。 “每天反饋給部門的情況，是否給銷售部的每個人工作的改善帶來了參考作用呢？”,,,為了促進銷售業(yè)績的提高,首先考慮工作的目的,A的 工作,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,,我向部門員工盡早反饋銷售業(yè)績，盡早發(fā)現(xiàn)問題找到對策，從而促進銷售業(yè)績的提高,【銷售業(yè)績管理的目的】 （誰、向誰、做什么、怎么做）,,【工作的“理想狀態(tài)”】,根據(jù)目的明確理想狀態(tài),加入「何時」、「何地」、「什么程度」,STEP1.明確問題,我作為擔當在部門內(nèi)部將銷售業(yè)績整理為一目了然的數(shù)據(jù)，在尚可以采取對策的階段，將有助于發(fā)現(xiàn)問題的有用信息及時地傳達給部門員工，以便盡早采取對應(yīng)措施。,「誰」 「向誰」,「何時」 「何地」,「做什么」,「到什么程度」,who,whom,when,where,what,How much,,,,,,,「怎樣」,how,,STEP1.明確問題_案例練習,,,雖然將每日、每月銷售業(yè)績反饋給了部門， 但一直未能達成銷售計劃,現(xiàn)狀：（誰、對象、時間、地點、內(nèi)容、程度、狀態(tài)）,【盡量具體表述】,我雖然在部門內(nèi)部將每日（每日銷售臺數(shù)，去年同期比）和每月（每月銷售臺數(shù)、車型別單月銷售業(yè)績、去年同期比、計劃比）的銷售業(yè)績情況進行一般的總結(jié)并反饋給了部門員工，但一直未能達成銷售計劃,×,〇,,依據(jù)事實說明現(xiàn)狀,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,雖然將銷售業(yè)績進行了反饋，但是沒能達到及時發(fā)現(xiàn)問題和盡早 采取對策的目的,問題=“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差,只要能夠具體確切地把握“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”， 也就自然而然能夠把握他們之間的差距。 這就是“可視化”的意義所在,明確問題并可視化,STEP1.明確問題,STEP1.明確問題_案例練習,有問題的因素：what、when、how much 、how 沒有問題的因素：who、whom、where,,（１）思考工作的「真正的目的」 ① 追溯目的的目的 ② 將目的具體到“對象”“內(nèi)容”“怎么做” （２）思考工作的“理想狀態(tài)” ①將理想狀態(tài)具體到“對象”“時間”“內(nèi)容”“程度”“怎么做” ②確認是否能為“真正的目的”的達成作出貢獻 （３）將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”,■問題解決的「出發(fā)點」 必須強烈地意識到這是——問題解決的第一步 ■關(guān)鍵在于“具體化”（5W2H）,總結(jié),STEP1.明確問題_總結(jié),一般情況下 技術(shù)問題比較直觀， 管理問題比較模糊,STEP2．分解問題,將大而模糊的問題逐步分解，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。 決定問題解決的優(yōu)先順序、并現(xiàn)地現(xiàn)物地觀察產(chǎn)生問題的具體環(huán)節(jié)，收集定量·定性的事實，確定問題點,～分解問題，依據(jù)事實決定要解決的問題點～,STEP2.分解問題,大而模糊的問題,問題,問題,問題,,,,問題,問題,問題,,,,,問題,,問題,,,,問題,,問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,決定優(yōu)先順序,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,審視流程,,(1)將問題分層次,具體化,■在這個環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的是要盡量多的找出不同的切入點 ■將What/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點 ■針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果”，試著 尋找“合適的切入點”,大而模糊的問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,分解,what? where ? when ? who?,,再分解,,STEP2.分解問題,例）分析“未完成銷售任務(wù)”的問題的切入點,What ：按車型 Where ：按地域、經(jīng)銷店、銷售渠道 When ：按月、周、平日或周末 Who ：按年齡、性別、老客戶/新客戶 …etc.,STEP2.分解問題,(1)將問題分層次,具體化,STEP2.分解問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A店,B店,C店,,銷售好的車,,銷售不好的車,,D店,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,轎車,面包車,箱車,,SUV,不合適的切入點,合適的切入點,例）合適的切入點和不合適的切入點 （關(guān)于未達成銷售任務(wù)的問題的切入點）,,(1)將問題分層次,具體化,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,▼ 針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進行綜合的考慮、 決定優(yōu)先順序 ?重要度： 對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻(范圍·程度)？ ?緊急度： 不立刻處理,是否會導(dǎo)致嚴重的后果？ ?擴大傾向： 如果擱置,其影響或程度是否會擴大？,(2)決定優(yōu)先順序、選定自己要著手解決的問題,,決定「要優(yōu)先著手解決的問題」,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,決定優(yōu)先順序,,分解,,,,,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,(3)「現(xiàn)地現(xiàn)物」觀察過程，明確問題點,▼ 對于「要著手解決的問題」，按照時間軸依據(jù)事實， 現(xiàn)地現(xiàn)物進行考察，明確過程。 ▼ 在明確過程后，確認是在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了問題,將 「問題點」確定下來。,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,,決定優(yōu)先順序,,觀察自然過程,,STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,加班過多,1月???50H,2月???150H,3月???30H,4月???20H,When 工作的時期,上司指示的工作 120H,其他部門 委托的工作 30H,Who 工作的來源,會議,調(diào)查,制作企劃書,制作決裁,? ? ?,車展,經(jīng)銷商 大會,What 工作的內(nèi)容,? ? ?,? ? ?,? ? ?,大而模糊的問題,分解,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,要向上司取得決裁前幾天、加班特別多,,,,,確定優(yōu)先順序的結(jié)果,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,,觀察過程,問題點：事前沒有有計劃地合理地安排好向上司決裁報告的時間,,具體的 問題點,要向上司取得決裁前、加班特別多,按照上司 的指示 修改資料,確定該工作 的「理想狀態(tài)」 調(diào)查現(xiàn)狀等, 進行工作的 準備,接受上司 的指示,制作 決裁書,預(yù)約上司 的決裁 報告時間,向上司 報告 修改后 的決裁,基于方針 開始工作,向上司 進行決裁 報告,取得 決裁,按照決裁 開始工作,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE（分解問題),STEP2.分解問題,STEP2.分解問題,追加練習2 設(shè)問,小李是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經(jīng)營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。小李非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,追加練習2,某手機專賣店的內(nèi)景,追加練習2,解說（將問題層別化的切入點的例子）,(What-什么的銷售額),(Where-地點),,,(When-什么時候的銷售量),,(Who-對象),?不同機型 ?不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） ?不同價格帶 ?其他店內(nèi)沒有的/有的 ?不同功能（如帶/不帶攝像頭等）,?月 ?星期 ?時間帶 ?每小時來店客人數(shù) ?新品上市日期/以外 ?優(yōu)惠酬賓時期/以外 ?平日/節(jié)假日,?男性/女性 ?年齡 ?來店頻度 ?老會員/新會員 ?不同職業(yè)/不同收入,?城市中心店/郊區(qū)店 ?省/城市 ?商圈人口 ?大型店/小型店 ?營業(yè)時間長的店/短的店 ?附近有競爭對手/沒有 ?店長有經(jīng)驗/新任店長,,追加練習2,找到更多切入點的切入點 ?What＝內(nèi)容 ?Where＝在哪里 ?When＝時間 ?Who＝誰 通過這些盡量找到更多的切入點,解說（將問題層別化的·具體化的要點）,追加練習2,從各個切入點的分析結(jié)果看,可以發(fā)現(xiàn)比較過去①促銷期,②20,30歲的年輕顧客群，③附近出現(xiàn)了競爭對手的經(jīng)銷店的銷售業(yè)績下降嚴重。針對這3個問題，從「緊急度」「重要度」「擴大傾向」方面綜合評價、確定了優(yōu)先順序.,,,,附近出現(xiàn)了競爭對手的經(jīng)銷店的業(yè)績下滑現(xiàn)象尤其嚴重,追加練習2,追加練習2 設(shè)問,小李是某大型手機連鎖店的地區(qū)擔當員。 該連鎖店經(jīng)營不同品牌的不同型號的手機。 最近兩個多月，銷售業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。小李非常著急。 （1） 針對這個問題，能想出什么樣的切入點？ 請最低想出10個切入點。 （2） 請考慮顧客從想買手機到最后實際付錢購買手機的過程。,追加練習2,Check list ■ 前一個狀態(tài)完成后是否能夠開始下一個狀態(tài) 例）從“找到了想買的手機”→”拿到柜臺付款” 之間應(yīng)該有更多的過程 ■ 請思考一下你在手機專賣店買手機的時候是什 么過程？有沒有遺漏的地方？,解說（觀察過程）,追加練習2,這樣來寫的話很難看出“銷售額下降” 是在哪里出了問題,解說（觀察過程）,來到手機專賣店,看是否有自己喜歡的手機,選出自己最中意的一款手機,拿到 付款臺,支付 金額,購買,追加練習2,這樣來看就很容易明白客人在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題,解說（觀察過程）,向營業(yè)員了解所選手機的性能和功能,支付,了解·接受售后服務(wù)的內(nèi)容,請營業(yè)員拿出真機比較,權(quán)衡性價比，最終選定一款,決定購買,沒有 手機,看廣告,選擇在哪買手機,經(jīng)過比較后，決定去哪家店購買,確認自己想買什么價位、什么樣式、具有什么功能的 手機,鎖定幾款比較中意的手機,入店,手機樣式老了,手機 壞了,想換 手機,想買手機,上網(wǎng)查詢,經(jīng)朋友 介紹,看柜臺上擺放著的各種手機模型,了解·接受優(yōu)惠活動的內(nèi)容,追加練習2,■ 考慮怎樣才能引起“后道工序”的開始,觀察過程的要點,追加練習2,（１）將問題分層·具體化 （２）決定要著手的問題 （３）現(xiàn)地現(xiàn)物地考察流程，明確問題點 ■ 找到盡可能多的切入點 （What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）確定·明確問題時、必須 現(xiàn)地現(xiàn)物地確認,總結(jié),STEP2.分解問題,STEP3．設(shè)定目標,把握了「要著手解決的問題」后、不要馬上 進入「要因分析」??！,▼ 目標是為解決「問題點」而設(shè)定的。如果在「要因分析」后，再設(shè)定 「目標」，那么「目標」即是為了解決「真因」。 這樣的話,如果有 多個「真因」，那么也要設(shè)立多個目標。而且一旦「真因」把握錯誤 的話，針對該真因設(shè)定的「目標」也是錯誤的， 也就不可能解決 問題點。____沒有針對性 ▼ 如果在把握了「要著手解決的問題點」后設(shè)定「目標」，那么之后的 「要因分析」的步驟中尋找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 就可以根據(jù)「如果消除了這個根本原因、是否可以達成這個目標」來 進行檢查了。____無法判定,不能根據(jù)要因設(shè)定目標__為什么? 應(yīng)根據(jù)問題點設(shè)定目標,例：“小S的體脂肪率增加了5%”是「要著手解決的問題點」。 對此，他沒有設(shè)定目標、就直接進行了「要因分析」。 假設(shè)這個問題點的根本原因被認定為「飲食不調(diào)」,那么 為了解決「飲食不調(diào)」這個問題設(shè)定了目標。但是、其實 真正的原因是「運動不足」，那么為解決「飲食不調(diào)」而 設(shè)定的目標是不能解決「小S的體脂肪率增加了5% 」這個 問題點的，目標本身也就失去了意義。,,～帶著熱忱和責任感，制定成果測定的尺度～,目標,要著手解決的問題點,,程度？ 期限？,是否定量、具體、具有挑戰(zhàn)性？,朝著解決問題的方向努力，制定較高的目標。 較高的目標指“定量”“具體”“具有挑戰(zhàn)性的”的目標,STEP3.設(shè)定目標,新目標 ≠ 原來的理想狀態(tài),設(shè)定「定量?具體?具有挑戰(zhàn)性的目標」,在「設(shè)定目標」時、根據(jù) 「到何時」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具體、定量、具有挑戰(zhàn)性的把握目標、并用成果的形式表現(xiàn)出來。 但是，沒有能夠衡量工作的定量的指標怎么辦？,包含事務(wù)性的工作在內(nèi)，任何工作都一定可以設(shè)定定量的目標,STEP3.設(shè)定目標,設(shè)定定量的目標，可以有多種方法。 比如： ?針對「顧客的滿意度低」的問題、可以分解成「經(jīng)銷店的清潔狀況」、「銷售人員的態(tài)度」、「商品知識量」等KPI (Key Performance Indicator)指標，并將各指標設(shè)定為幾個達成水平，從而定量地把握。 ?針對「培訓(xùn)的效果不好」的問題、可以設(shè)定「內(nèi)容的理解度」、「期待值的達成度」等指標、向聽課人進行問卷調(diào)查。對「內(nèi)容的理解度」，還可以通過測試的形式,用測試得分來進行評價。,STEP3.設(shè)定目標,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE(設(shè)定目標),事前沒有有計劃地合理地安排好向上司決裁報告 的時間，（總是到了快接近交貨期的時候，才匆匆忙忙制 作完決裁書，做完之后才向上司預(yù)約決裁報告的時間。而決 裁書又總是被要求多次修改，為了趕上交貨期而不得不加 班到很晚。）,問題點,,（按照業(yè)務(wù)計劃，有條不紊地推進工作，合理安排決裁報告的時間。并且制作的決裁書水平很高，不需要上司作較大的修改，從而減少為取得決裁所需要的時間）將過去為取得決裁所進行的加班在3個月以內(nèi)從每月平均10小時減少到2小時。,目標,STEP3.設(shè)定目標,下面內(nèi)容是針對某種狀況而設(shè)定的「目標」。請針對此目標的設(shè)定方法指出有問題的部分。然后修改為更「具體?定量?挑戰(zhàn)」的表現(xiàn)形式。 在修改的時候可自行設(shè)定更為詳細的狀況，也可自行增加一些信息。 （１）（一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標） 「讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用」,追加練習3 設(shè)問,追加練習3,你認為上面的目標設(shè)定中存在哪些問題？請總結(jié)一下并進行發(fā)表 請在發(fā)表時用這樣的格式總結(jié), × × × × ○ ○ ○ ○ △ △ △ △ ＜修正＞ ～～～～～～～～～～～～,回答形式,追加練習3,□ 是否寫明了期限 □ 是否明確了定量的程度 □ 是否具體寫了“內(nèi)容”，“如何做” □ 是否體現(xiàn)了成果而不是手段,解說（Check List）,追加練習3,（一位人事?教育擔當對新人教育制定的目標） 「讓全體新人扎實地掌握基本的工作禮儀,并能夠在工作崗位上迅速運用」 問題點） 期限？應(yīng)明確地表述期限 “工作禮儀”太抽象。由于“工作禮儀”包含很多含義，看到這個表述的人對“學(xué)習什么內(nèi)容”的理解恐怕會不一致。應(yīng)舉出具體的項目 “扎實地掌握”“迅速運用”這樣的表述也不夠準確，無法衡量。應(yīng)設(shè)定定量的目標。,解說,追加練習3,■修正例 在新人培訓(xùn)結(jié)束后，向全體新人就以下內(nèi)容： ?遞送名片的方式 ?電話接聽的方式 ?對公司的上司?前輩和客人的用語 ?商務(wù)郵件、書信的書寫方法 ?著裝 etc. 并對此進行確認測試,目標為平均分80分 ■更高的目標 ー提高定量目標（如：將80分提高到90分） ー導(dǎo)入更嚴格的評價尺度 例： 在實際上崗2個月后對部門上司進行問卷調(diào)查，就新人的禮儀， 以5分為滿分，目標為平均分達到4.5分以上,解說,追加練習3,（１）下定解決問題的決心 （２）制定定量、具體、富有挑戰(zhàn)性的目標 ■ 重要的是具有“當事者意識” ■ 表述目標時，應(yīng)包含“到何時”“到什么程度”， 體現(xiàn)“成果” ■ 制定具有挑戰(zhàn)性的目標,總結(jié),STEP3.設(shè)定目標,STEP4．把握真因,～為抓住根本原因，深入調(diào)查發(fā)生問題的環(huán)節(jié)～,制定目標后,調(diào)查為什么會發(fā)生問題，通過不斷地追問“為什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能夠想當然，也不要把責任歸于他人，而應(yīng)基于事實。,STEP4.把握真因,,,,,,不斷追問為什么,是否會產(chǎn)生連續(xù)的成果,？,,,,,,,,,要著手的問題點,根本原因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對策,,要因,要因,,,,,,,要因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,要因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為什么,？,（,假設(shè)原因,）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,當事實明確因果關(guān)系,不存在時，就放棄繼續(xù),詢問,“,為什么,”,,（１）摒棄先入為主的觀念,多方面思考原因,▼ 不能因為上司或者有經(jīng)驗的人是這樣說的， 或者過去一直以來都是這樣做的，就停止了 尋求真因 ▼ 在思考原因的時候，首先從自己工作的責任 范圍內(nèi)尋找原因，而不要武斷地將原因推卸到 他處。,STEP4.把握真因,不能主觀臆斷，應(yīng)依據(jù)事實，客觀分析,為進行要因分析???對事情「考慮構(gòu)成要素」有代表性的切入點,資源問題 ? 人、物品、資金、信息 產(chǎn)品問題(QCD) ? Quality質(zhì)量、Cost成本、Delivery交貨期 生產(chǎn)現(xiàn)場(４M) ? Man：人、Machine：設(shè)備、Material：材料、Method：方法 人的能力?思想?技術(shù)?體能 銷售問題（4P）?商品、價格、銷售渠道、促銷政策,,（２）現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復(fù)追問“為什么”,①尋找要因分析的切入點,避免“不經(jīng)過慎重思考就立刻下結(jié)論” 不斷思考“還有沒有其他原因”,STEP4.把握真因,某工廠某部門的某月生產(chǎn)效率下降。 那么，我們可以從什么樣的切入點 去考慮呢？,例）比較典型的切入點范例,STEP4.把握真因,▼ 反復(fù)自問“為什么”，有邏輯地推理原因。 當通過事實確認因果關(guān)系不成立，或不符合邏輯 關(guān)系時，就停止追問“為什么”。,② 針對各切入點、反復(fù)追問“為什么”,（２）現(xiàn)地現(xiàn)物確認事實，反復(fù)追問“為什么”,STEP4.把握真因,■ 通過事實確認，將不是根本原因的排除掉 ■ 提煉出盡可能少的「根本原因」 真因過多，要全部一一解決的話,無論是資源上還是速度上都很難 做到。即使有多個真因，也應(yīng)盡量提煉。 ■ 不要將真因隨便的歸結(jié)為人的“意識”和“愿望” 例）拜托給××的工作沒有按時做好” → 如果歸結(jié)為“討厭我”“根本沒有幫忙的意思”的話，問題就 很難得到改善。應(yīng)從問題產(chǎn)生的背景、狀況來分析,（３）明確根本原因（真因）,①找出根本原因,STEP4.把握真因,（３）明確根本原因,② 檢驗真因,?針對這個要因采取對策，問題是否可以得到解決， 并能獲得可持續(xù)性的成果。 ?是否是引起問題連鎖反應(yīng)的終極原因。 ?對該要因往前按“因為···所以···”追溯， 是否可以說明問題發(fā)生的因果關(guān)系,STEP4.把握真因,事前沒有有 計劃地合理 地安排好向上 司進行決裁報 告的時間,不知道決裁書的 制作需要多長 時間,收集·整理決裁 書所需信息， 需要相當?shù)?時間,不確定決裁書 的內(nèi)容是否符 合上司的要求,不知道決裁 報告的合適 的時機,切入口②,不知道在正式取 得上司的決裁之 前，決裁書會被 要求進行多大程 度上的修改,不能把握好 為取得決裁所 需要的準備時間,決裁書的制作 總是很花時間,切入口①,不知道上司的 日程,,,資料制作水平 不高,真因①,沒有制定自己的 業(yè)務(wù)日程,事前沒有向上司 確認決裁的大 方向,真因②,沒有事前確認 上司的日程,沒有理解日程 管理的重要性,不知道日程的 制作方法,真因③,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE （把握真因 ）,基于事實,反復(fù)追問“為什么”。通過事實確認，排除不是真因的原因。,,STEP4.把握真因,真因④,對STEP2中手機專賣連鎖店的銷售量下降的問題，進行層次化·具體化，并觀察過程的結(jié)果顯示，特別是附近出現(xiàn)了競爭對手的店，來店客人數(shù)雖然有所增加，但實際購買的顧客人數(shù)卻減少了。 于是對沒有購買的顧客進行了采訪，其中相對集中的意見是“轉(zhuǎn)了半天，沒有找到中意的手機”。 讓我們考慮一下“為什么顧客找不到中意的手機”,追加練習4 設(shè)問,STEP4.把握真因,? 店內(nèi)，手機按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等 品牌設(shè)立專柜，每個專柜都有專門的銷售人員管理。 ?進什么商品，基本由各連鎖店自行決定?？偛扛鶕?jù)各連鎖店的進貨 申請，向各品牌的廠家·代理商統(tǒng)一進貨，并發(fā)往需要的連鎖店。,追加練習4 補充信息1,追加練習4,首先篩選出“能想到的主要原因” 為做到這一點： 首先考慮切入點 我們首先發(fā)揮自己的想象力，思考一下可能會有哪些原因。 然后參照下張PPT的形式，來總結(jié)一下。,解說,追加練習4,更進一步對顧客和店員了解情況后，又聽到了以下的意見。 ? 你們店的機型有點老?？磸V告已經(jīng)有新的機型上市了，但是到你們店 一看,還沒有到貨呢。 不太想等,所以就到附近的別的手機專賣店去買了。反正價格也沒有什么太大差別（顧客） ? 送話費、消費券,禮品，或向會員提供優(yōu)惠價格等，我們經(jīng)常推出各種各樣的促銷活動。反響也還不錯（店內(nèi)宣傳擔當） ? 很難把握什么樣的機型該進多少貨。為了減少庫存的風險，我們一般采取小量進貨的政策，賣完了再進。但這樣一來，經(jīng)常發(fā)生柜臺上斷貨的現(xiàn)象。（庫存擔當） 請從這些意見出發(fā),思考問題到底發(fā)生在什么地方。,補充信息2,追加練習4,沒有找到中意的手機,原因是???,原因是???,,,,,,,,,,,,,原因是???,原因是???,,,,回答形式,追加練習4,①把有問題的地方像放電影一樣，想象具體的情景 ②把影像中所有的事物，毫無遺漏地表達出來 （涵蓋對狀況起到影響作用的全部要素）,思考切入點的竅門,追加練習4,想象一下你進入一家手機專賣店，看到了一款你中意的手機，并想把他買下 來。這之間的過程中，具體可能會發(fā)生什么呢？ 店內(nèi)的情景怎么樣？比如 →店門前立著減價宣傳的牌子，牌子上醒目地寫著“○○手機，減價××百元” →手機專柜上擺放著促銷贈送的禮品，看上去很不錯的樣子 →墻上貼著會員優(yōu)惠的宣傳報，上面寫著“會員酬賓，積分返點···” 柜臺的情況怎么樣？比如 →在醒目的地方張貼著新機型的宣傳廣告，廣告上的手機看上去很炫目 →在柜臺上擺放著各種機型的模型,其中有一款手機的別致的顏色和小巧的外觀一下子映入了你的眼簾 銷售員怎樣對手機進行銷售？ →對各品牌的各機型進行比較說明,從專業(yè)的角度給你推薦了一款手機 →銷售員說○○手機是現(xiàn)在銷的最好的 等等,思考切入點的竅門,追加練習4,□ 從邏輯樹的最左邊觀察是否有重復(fù)、遺漏 □ 各個層次之間是否有必然的聯(lián)系 例）“沒有找到中意的手機是因為???” “AAA是因為BBB” 而“BBB是因為CCC” ??? □ 比較一下同一序列中的項目，看看抽象和具體是否混雜在一起,解說 Check List,追加練習4,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設(shè)定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內(nèi)容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,追加練習4,沒有找到 中意的手機,商品 不適合,價格設(shè)定不合理,機型少,受店鋪空間的影響,進貨以大品牌為中心,銷售員的銷售方法不好,促銷活動不好,價格高,沒有了解競爭對手的定價政策,解說（解答例）,新品上貨慢,跟不上潮流,宣傳的要點不符合顧客需求,市場上暢銷的機型沒有在柜臺里擺著,暢銷機型斷貨,銷售 不恰當,店鋪不好,次數(shù)少,內(nèi)容不合顧客需求,接待禮儀不好,進價高,,,,,,,,,追加練習4,從剛才篩選的結(jié)果來看，原因是： １、新品上貨晚,跟不上潮流 ２、暢銷機型斷貨 這些是真正的原因嗎？ 還有什么需要增加嗎？——繼續(xù)追問“為什么？”,解說（提煉原因）,追加練習4,解說（反復(fù)追問“為什么”）,追加練習４,沒有就銷售的基礎(chǔ)知識對包括店長在內(nèi)的全體員工進行過培訓(xùn),■ 在思考原因的切入點時，將狀況“影像化” ■ 對于思考的眾多的原因，應(yīng)該通過現(xiàn)地現(xiàn)物 進行篩選 ■ 不斷追問“為什么”,解說（演習重點）,追加練習4,（１）拋棄先入為主的觀念，從多方面思考原因 （２）本著現(xiàn)地現(xiàn)物的精神，在尊重事實基礎(chǔ)上反復(fù)追問“為什么” ①對可能成為原因的事實進行推定 ②確認事實 ③反復(fù)問“為什么” （3）特定真因 ■ 將狀況影像化，篩選出所有的要素 （記住一些代表性的切入點將很有幫助） ■ 現(xiàn)地現(xiàn)物的進行分析、篩選 ■ 總結(jié)歸納真因，盡量詳細，并且應(yīng)該少而精煉,,總結(jié),STEP4.把握真因,STEP5．制定對策,固有觀念的框架 本職工作的框架,～廣泛地考慮相關(guān)者和風險，制定附加價值高的對策～,對策,對策,對策,對策,對策,交貨期？,對策,真因,對策,,風險？,在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍，不因困難而放棄，需要廣泛地從內(nèi)外尋求建設(shè)性的意見。 從“效果”“成本”“交貨期”“風險”等觀點來商討對策，制定實施計劃。這時需要獲得相關(guān)人士，相關(guān)部門的共識。,STEP5.制定對策,成本？,能否消除？,,,執(zhí)行運營,①思考出盡可能多的對策 跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。 對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復(fù)，將對策具體化。,制定對策的步驟,對策a,對策b,對策e,對策d,對策c,,,對策a,對策a,對策a,對策a,對策a,a.思考對策,b.整理對策,,STEP5.制定對策,,,,,,,,,,對策a,對策b,對策c,,,,,對策d,對策e,A,B,,,是否有遺漏或者重復(fù)？還有其他嗎？,制定對策的步驟,為解決 根本原因,,c.將對策具體化,,,,,,,,,,,,,how,how,how,STEP5.制定對策,制定對策的步驟,② 篩選出附加價值高的對策 ■效果：考慮這個對策「是否能夠消除真因」、「是否可以達成設(shè)定 的目標」 ■成本：對策執(zhí)行·運營上「投入的成本是否合適」； ■交貨期： 思考「速度、交貨期是否合適」 ■風險：從「執(zhí)行時是否有障礙（執(zhí)行風險）」、「是否能夠順利的運營， 效果是否可以得到維持（運營風險）」的兩方面，考慮在什么方 面，潛在著怎樣的風險. ※不要忘了還要從社會倫理角度出發(fā)進行確認,STEP5.制定對策,②篩選出附加價值高的對策,判斷標準： a.效果＞成本＋交貨期＋風險 ?不論效果的高低,可以實施 b.効果＜成本＋交貨期＋風險 ?不合算、不實施 c.効果＝成本＋交貨期＋風險 ①效果、成本都很高→考慮是否可以控制成本,縮短交貨期,回避風險 ②效果、成本都很低→考慮成本,交貨期,風險是否和效果相匹配， 思考是否有實施的意義,,STEP5.制定對策,制定對策的步驟,③ 取得共識 為了達成更好的對策，應(yīng)多聽相關(guān)部門、相關(guān)者的意見，爭取 全體利益的最大化，應(yīng)盡早將各個部門、相關(guān)者加入進來 ④ 制定明確具體的實施計劃 僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的 重要的是制定明確具體的行動計劃，明確5W2H,制定對策的步驟,STEP5.制定對策,,,◎,○,○,○,◎,◎,◎,△,○,○,◎,,,○,○,△,◎,△,△,△,×,×,,例:A公司銷售部小李加班過多的CASE （制定對策）,STEP5.制定對策,你是一家小型生產(chǎn)用檢查機器制造公司營業(yè)部的員工。最近發(fā)生了 顧客對應(yīng)不佳的問題，請考慮如何解決。 分析了問題的所在后，發(fā)現(xiàn)對于郵件形式的關(guān)于產(chǎn)品P操作法的 詢問對應(yīng)較慢。雖然在閱讀郵件后，很快就確定了對應(yīng)方針，但是郵件 的回信一般卻會滯后2-3天。 于是，我們制定了一個目標，即不管對于什么疑問的電子郵件， 都在24小時內(nèi)給予提問者答復(fù)，使其放心。根據(jù)目標，進一步尋找原因 后，發(fā)現(xiàn)對于產(chǎn)品P的操作法只有Q負責人了解。但是Q又因為其他的業(yè)務(wù) 非常繁忙，而寫回復(fù)郵件，需要說明操作的方法，添付該部分機器的設(shè) 計圖等，十分繁瑣。所以往往不能給予十分詳盡的回復(fù)。這才是真因。 那么對此我們可以想出什么樣的對策呢？,追加練習5 設(shè)問,追加練習5,回信,思考如何說明,,對應(yīng)詢問的情況不好,對產(chǎn)品P的對應(yīng)不好,產(chǎn)品L,產(chǎn)品M,操作法的詢問,價格,交貨期,郵件,電話,速度慢,內(nèi)容不易懂,態(tài)度差,看郵件,???,???,???,???,,,解說（分解問題）,追加練習5,,了解產(chǎn)品P的操作方法的只有Q,,,,,,,解說（制定對策）,在24小時內(nèi)能回復(fù)對產(chǎn)品P詢問的郵件,目標,真因,在負責回復(fù)顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,,,追加練習5,一般的想法： “負責人Q如果能夠更加認真對應(yīng)一下就好了” 總之，我們會將原因歸結(jié)到負責人Q的身上或者考慮 是否要給Q增加人手 但是 我們需要考慮包含運營·鞏固階段在內(nèi)的整個對應(yīng)的機制。 單純依靠增加工作量，增加人手的方式，是無法從根本上解決 問題的。,解說（制定對策）,追加練習5,□ 看邏輯樹的左端，是否有重復(fù)、遺漏 □ 在邏輯圖的最左端是否一下子有過于具體的內(nèi)容 例）如果最左端是“雇傭派遣員工/小時工”的話， 因為內(nèi)容太具體很可能無法進一步思考下去。 □ 比較一下同一序列中的項目，看抽象和具體內(nèi)容是否混雜在一起,解說（Check List）,追加練習5,在24小時內(nèi)能回復(fù)對產(chǎn)品P詢問的郵件,在不改變回信內(nèi)容的前提下提高回信速度,增加能夠在24小時之內(nèi)回信的工作人數(shù),由Q考慮如何對應(yīng)，回信讓其他人代筆,增加商品負責人,讓其他負責人掌握商品P的操作,增加正式員工/派遣員工,通過學(xué)習會等形式進行交流,?事前做好應(yīng)對每個問題的例子，根據(jù)對象不同進行不同的修改 ?在手冊中寫清具體對應(yīng)方式,減少回信手續(xù),事前定下一天當中的回復(fù)mail優(yōu)先時間,?提前制作回信文案 ?可以通過電話進行回答,?通過手機郵件聯(lián)系 ?通過加班對應(yīng),減少Q(mào)的其他工作,不減少其他工作,解答例,目標,了解產(chǎn)品P的操作方法的只有Q,真因,在負責回復(fù)顧客咨詢的工作之外，Q還擔任其他很多工作,,,,,,,,,,,,,追加練習5,,,,,,對策案,效果,成本,交貨期,風險,,綜合評價,,,,,,,增員,用電話回復(fù),決定郵件回復(fù) 的優(yōu)先順序,加班,制作業(yè)務(wù)手冊,×,○,△,○,○,△,△,◎,○,◎,×,△,△,×,○,○,○,○,×,△,○,○,△,○,△,△,×,○,△,△,解答例,在HP上添附Q&A,,,,追加練習5,解答例,▼(4日)取得產(chǎn)品的 設(shè)計圖照片,,制作手冊草案,▼(20日) 報告,,修正,,印刷,▼(13日)說明會,,總結(jié)經(jīng)常 出現(xiàn)的問題,,針對這些問題 制作標準答案,▼(7日)拜托系統(tǒng)部,,錄入,,維護·更新,追加練習5,（１）思考盡可能多的對策 ① 考慮對策 ② 整理對策 ③ 確認沒有遺漏和重復(fù)，將對策具體化 （２）篩選出附加值較高的對策方案 ①把握對策的相關(guān)者 ②篩選對策 ③決定實施對策 （３）尋求共識 （４）制定明確具體的實施計劃 ■ 通過邏輯樹整理出對策 ■ 從效果、成本、交貨期、風險的角度對比篩選最優(yōu)方案 （不要忽略方案的運營·鞏固階段的風險，以及Compliance的視點） ■ 帶動相關(guān)者、相關(guān)部門，取得共識，制定行動計劃,總結(jié),STEP5.制定對策,STEP6．貫徹實施對策,,,,,,,,,,,齊心協(xié)力，迅速貫徹！,永不言敗，直到最后！,切實檢查,,,及時報告· 聯(lián)絡(luò)·商談,速度固然重要，但總有遇到障礙進展不盡如人意的時候。每當這時，一定不能放棄，要堅持到最后。 齊心協(xié)力，迅速貫徹。通過及時的報告、聯(lián)絡(luò)和商談共享進展信息。,～齊心協(xié)力，迅速貫徹，永不言敗，直到最后！ ！～,STEP6.貫徹實施對策,（1） 齊心協(xié)力，迅速貫徹 ① 集中處理 ② 確認進展 （2）通過及時的報告、聯(lián)絡(luò)和商談共享推進情況 （3）決不放棄、迅速實施下一對策,報告、聯(lián)絡(luò)和商談都要及時。越不順利就越要盡早報告 預(yù)想可能發(fā)生的困難，思考第二、第三備用對策，以便及時· 迅速對應(yīng)。始終追求最徹底的溝通。,STEP6.貫徹實施對策,STEP7．評價結(jié)果及過程,～通過對結(jié)果和過程評價，學(xué)習成功和失敗的經(jīng)驗～,目標達成情況如何,評價,評價,評價,結(jié)果？,過程？,顧客的 角度,公司的 角度,自己的 角度,客觀地評價目標達成情況及過程?？梢詮囊韵路矫孢M行評價：是否提高了客戶滿意度，是否有助于帶來公司的成長，是否實現(xiàn)了個人的成長。 從成功和失敗中學(xué)習，積累知識和技能。,STEP7.評價結(jié)果及過程,（1）對目標達成的情況和過程作出評價，并與相關(guān)人員共享信息 ① 評價實施結(jié)果 ② 評價實施過程 ③ 與相關(guān)人士共享評價結(jié)果 （2）站在客戶，公司和自己的角度上反思 （3）學(xué)習成功和失敗的原因,在豐田，僅僅結(jié)果是好的，是得不到評價的。應(yīng)當將結(jié)果和 過程看作一體。 了解之所以成功和失敗的原因，積累知識、理論，以便在不同 的狀況下能夠同樣取得成功。,STEP7.評價結(jié)果及過程,STEP8．鞏固成果,～鞏固成功的機制，保證標準水平的持續(xù)提高～,,新的理想狀態(tài),改善,改善,改善,,橫向展開,,橫向展開,Ｐ,Ｄ,Ｃ,Ａ,實施,再次循環(huán)ＰＤＣＡ,,成功,,,,失敗,,,,,標準化,標準化,標準化,,,,,,,對所屬的崗位,對公司,將成功的過程，作為機制鞏固下來。這樣即使擔當?shù)娜烁淖兞?，也能夠保證達到同樣的成果。 將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛鉤。,STEP8.鞏固成果,（１）將成功的過程作為機制鞏固下來（標準化） （２）將成功的機制橫向展開 （３）開始下一個改善 ■ 將成功的過程作為機制在組織中鞏固下來，這樣的徹底反復(fù) 的過程是豐田的強勢所在 ■ 一旦成為機制并不意味著終結(jié)。而應(yīng)該不斷