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南京大學(xué) MBA管理學(xué)案例集 第一章　管理與管理學(xué)（案例） 百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙[①]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，2003.3.20。原文作者茅以寧。 [①] 　 北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請了十一位MBA，另外還有一名學(xué)習(xí)會計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。 　　內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。 　　根據(jù)我國加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國將正式開放醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對國內(nèi)數(shù)十個城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前國內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營管理常識。更為嚴(yán)峻的競爭現(xiàn)實(shí)是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過營銷可以擴(kuò)大市場規(guī)模的市場——醫(yī)院不能指望通過市場手段刺激每年病人數(shù)量的增長。 　　同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代會上對同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時他們開出藥方：引入MBA，對醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評價及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營開發(fā)等。 目前，國內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒有利潤的概念，只計(jì)算年收入。但在國外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤率可高達(dá)20%。這也是外資對國內(nèi)醫(yī)療市場虎視眈眈的重要原因。 　　同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹立“以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長期利潤觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢、實(shí)行整合營銷；通過擴(kuò)大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場。 同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個方面的內(nèi)容。這些職能管理與醫(yī)學(xué)知識相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專業(yè)。 　　同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度。對于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)療市場服務(wù)營銷、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。 　　幾乎所有的中國醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來中國醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的激勵效果，醫(yī)生的價值并沒有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅包問題。如何真正體現(xiàn)員工價值、并使激勵制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為當(dāng)前首先要解決的問題。 　　這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開始，這就是未來中國醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢。 思考題： 1.結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。 2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？ 第二章　管理思想的發(fā)展（案例） 自我改善的柔性管理[②]改編自張承耀主編的《中國企業(yè)經(jīng)營與管理案例》經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第272－278頁。 [②] 大連三洋制冷有限公司(簡稱大連三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會社、中國大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會社三家合資興辦的企業(yè)。 大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當(dāng)時他們對外，面對來自國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場壓力；對內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來自各方面有著文化程度、價值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識。 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價值的需要。更為重要的是，隨著國內(nèi)外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場競爭中的應(yīng)變能力。 大連三洋的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”?；诖耍筮B三洋形成了自己特有的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。 通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容： 員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場就是市場”為意識的危機(jī)教育。他們在吸納和研究員工危機(jī)意識與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念： 1．拋棄僵化固定的觀念。 2．過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。 3．立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。 4．真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生。 5．從不可能中尋找解決問題的方法。 6．只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。 7．改善的成功，來源于集體的智慧和努力。 8．更要重視不花大錢的改善。 9．完美的追求，從點(diǎn)的改善開始。 10．改善是無止境的。 這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導(dǎo)思想和自覺的行為。 大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，遵守制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長需要的自覺行動時，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對的靈活性。 例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時到公司時，請撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經(jīng)理親自操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎，未被采納的也會受到鼓勵。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強(qiáng)大動力。 思考題： 1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？ 第三章　管理的基本原理（案例1） 人為本、爭第一、零起點(diǎn)[③]改編自王纓，“問玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，《中外管理》2003年第4期。 [③] 　　廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。 1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。 當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長王建明回答了9個字：“人為本、爭第一、零起點(diǎn)”。 1985年玉柴突破3000臺大關(guān)時，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬公里不出故障時，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”！ 永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。 　　尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在： 　　干部“十字”要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”。 “干部六項(xiàng)基本功”：(1)要對職工說清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。 今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。 思考題： 1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？ 2. 結(jié)合案例談?wù)勀銓θ吮驹砗拓?zé)任原理的理解。 第三章　管理的基本原理（案例2） 文化病變：人性與責(zé)任[④]改編自吳維庫、李鋼，“一個上市公司的文化病變”，《企業(yè)管理》2002年第12期。 [④] 　　X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。 　　在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。 　　重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。 唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。 　　但是，A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。 缺乏人情味 　　A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死……”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。 等級制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動性和創(chuàng)造力 　　A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。 過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉 　　這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個部門各不相讓。時間耽擱長了，銷售部開始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。 思考題： 1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。 2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法。 第四章　管理的基本方法（案例） 西安楊森的人性化管理[⑤]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評點(diǎn)：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331－335頁。 [⑤] 西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。總投資1.9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。從“人員—職位—組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 在1996年底的銷售會議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“……當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊(duì)友提供了‘向上之風(fēng)’。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。 　　“當(dāng)某只雁離隊(duì)時它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)’繼續(xù)前進(jìn)”。 三、充滿人情味的工作環(huán)境 　　每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會親自前去看望，或?qū)懶艈柡颉T工結(jié)婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。 　　經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔(dān)，由部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。 四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育 　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8公里的‘96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征’”活動。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進(jìn)行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元的藥品。 1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。 　　前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，—個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國!” 思考題： 1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？ 2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營理念會成功得到貫徹嗎？ 3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？ 第五章　管理倫理（案例1） 南京冠生園事件[⑥]根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚(yáng)子晚報等相關(guān)媒體的報道整理。 [⑥] 一、良心的“霉變” 通過央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏，來年重新出庫解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線…… 年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個公開的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來說，對廠家的此等下作之事早就見怪不怪，央視的報道還能讓他感受震驚，無非是此回的坑人者竟是南京冠生園。 冠生園是一家百年老號，素以童叟無欺、貨真價實(shí)作為經(jīng)商的理念。其原本所生產(chǎn)的各類食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個東南亞、日、韓等國都很有口碑。 南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也就這么敗了……” 曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動了。 南京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請的理由是“經(jīng)營不善，管理混亂，資不抵債”。 使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場沖擊。工商部門進(jìn)廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測，“南冠”月餅在全國范圍內(nèi)被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)——蘇果超市的營銷人士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時顧客一聽說是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生園事件”事件對月餅市場的影響 “南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購買月餅的意愿；有14%的消費(fèi)者表示今年不會買月餅。這是中國社會調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對中國傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響。 　　“應(yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場；25%的消費(fèi)者表示，這種事時下太多了，對他們來說無所謂，大不了以后不買月餅就是了。 　　現(xiàn)在月餅在中國人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過節(jié)。任何對傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來就艱難。 附：冠生園資料 ●冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)品一時名傾大江南北。 ●1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前身。 ●1956年，冠生園進(jìn)行公私合營。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上海總部“一分為三”，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無關(guān)系。 ●目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號的統(tǒng)一，成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號。 ●合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。 ●2001年9月3日，中央電視臺報道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。 ●2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級法院申請破產(chǎn)。 思考題 1. 1. 如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？ 2. 2. 如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？ 第五章　管理倫理（案例2） 榮事達(dá)的自律宣言[⑦]改編自蘇勇、陳小平主編，《管理倫理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年，第173-182頁。 [⑦] 　　零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達(dá)十幾年經(jīng)營成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識。 1．以和為貴的“和商理念” 1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國內(nèi)一些大報上以整版廣告的形式推出了《榮事達(dá)企業(yè)競爭自律宣言》，據(jù)稱這是中國第一部“自律宣言”。 在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠信至上，文明經(jīng)營；以義生利，以德興企?！睒s事達(dá)副總經(jīng)理李洪峰說，“和商”是中國商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財”、“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個“和”字，浸透了中國商業(yè)文化的原汁原味。 榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。那時候洗衣機(jī)屬賣方市場，各地的營銷商都來找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳榮珍說：“我沒有像銷路不錯的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說：“我當(dāng)時的信心除了對自己企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營銷商們的鼓舞，他們聽說我要創(chuàng)牌子，紛紛表示大力支持。”榮事達(dá)洗衣機(jī)出來后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場。 2．同行交惡引發(fā)“自律宣言” 海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競爭事件。據(jù)上海媒體報道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購買，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓30萬臺云云，在上海市場的許多大商場里公開散發(fā)，新飛對此提出抗議。海爾的答復(fù)是，“海爾散發(fā)的歪曲事實(shí)的宣傳單頁”純屬招聘工作人員的個人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對簿公堂。 1999年6月，在濟(jì)南市人民商場，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”公司員工發(fā)生過毆打事件，而在南京，也發(fā)生過類似事件。許多惡性競爭事件的主角都是如雷貫耳的國產(chǎn)名牌。 　　當(dāng)前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場之后爆發(fā)的惡性競爭。 　　自榮事達(dá)自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000年7月，中國VCD行業(yè)剛剛經(jīng)過遍體鱗傷的價格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在一起第一件事就是商量搞出一個“自律宣言”。 思考題： 1.結(jié)合案例談?wù)勀銓芾韨惱淼恼J(rèn)識。 2.請談?wù)勛月膳c他律的關(guān)系、行業(yè)自律與合謀的關(guān)系。 第六章　組織文化（案例1） TCL的企業(yè)文化[⑧]改編自李東生，《銷售與市場》1998年的TCL網(wǎng)絡(luò)制勝?？?，以及TCL集團(tuán)公司主頁的相關(guān)介紹。 [⑧] 　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。 TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益”。 “為顧客創(chuàng)造價值”。這是TCL文化生生不息的價值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品、全方位的服務(wù)滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價值。這就要求TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位。 “為員工創(chuàng)造機(jī)會”。這是TCL文化生生不息的動力源，明確員工既為手段又為目的。TCL要建立一個科學(xué)、公平的員工考核和價值評價體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長和發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。 “為社會創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會創(chuàng)造效益，是為國家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命。 TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”。 “敬業(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。 “團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵、互相關(guān)心和幫助。 “創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。 TCL提出的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個相互支撐的企業(yè)文化體系。 思考題： 1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。 2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 第六章　組織文化（案例2） 華為基本法[⑨] 《華為基本法》摘錄自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html. [⑨] 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學(xué)以上學(xué)歷。 總結(jié)華為二十多年來的迅速發(fā)展，其獨(dú)特的企業(yè)文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工 《華為公司基本法》（摘要） 一、核心價值觀 （追求） 　　第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 （員工） 　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 　?。夹g(shù)） 　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 　?。ň瘢? 　　第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。 　?。ɡ妫? 　　第五條 華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 　　（文化） 　　第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 　?。ㄉ鐣?zé)任） 　　第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標(biāo) 　?。ㄙ|(zhì)量） 　　第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。 （人力資本） 　　第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。 　?。ê诵募夹g(shù)） 　　第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。 　?。ɡ麧櫍? 　　第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。 三、公司的成長 　?。ǔ砷L領(lǐng)域） 　　第十二條 我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。 　?。ǔ砷L的牽引） 　　第十三條 機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。 　?。ǔ砷L速度） 　　第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 　?。ǔ砷L管理） 　　第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 四、價值的分配 　?。▋r值創(chuàng)造） 　　第十六條 我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。 　　（知識資本化） 　　第十七條 我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。 　?。▋r值分配形式） 　　第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 　?。▋r值分配原則） 　　第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。 　　按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 　?。▋r值分配的合理性） 　　第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進(jìn)，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。 思考題： 1. 華為文化的重要特征是什么? 2. 企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展有自身特色的企業(yè)文化? 第七章　管理信息（案例） 上海港龍吳港務(wù)公司信息化管理①改編自謝陽群、賴檳，“中國國有企業(yè)面臨的信息問題研究——上海港龍吳港務(wù)公司案例分析”，《圖書情報工作》，2002年第6期，第30-36頁。 上海港龍吳港務(wù)公司是一家典型的國有中型企業(yè)。20世紀(jì)80年代，上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局，在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港區(qū)。建港初期，公司主要依靠港務(wù)局下達(dá)的計(jì)劃指令來組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)，運(yùn)行狀況還算不錯。但自從1993年逐漸向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，公司每況愈下。面對嚴(yán)峻的形勢，公司領(lǐng)導(dǎo)開始越來越清楚地意識到信息對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開始加強(qiáng)信息工作。公司有關(guān)部門陸續(xù)購進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫存管理、財務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人才、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進(jìn)展緩慢，且存在著很多問題。 1. 信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤 龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個小時的航程，時間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢。這是一個典型的因缺乏信息調(diào)研而導(dǎo)致的決策失誤。 2. 對信息及信息的重要性認(rèn)識不足 調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識到信息已成為一種商品，50%的被調(diào)查者沒有意識到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調(diào)查者認(rèn)識到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會賴以發(fā)展的三大支柱之一。此外，只有四成的被調(diào)查者意識到信息對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，6.67％的被調(diào)查者認(rèn)為信息只起到一定的作用?？梢姡覈鴩衅髽I(yè)職工信息意識極為薄弱。 3. 信息獲取渠道狹窄，信息溝通領(lǐng)域閉塞 調(diào)查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，2／3以上的信息來自于政策文件和內(nèi)部文件，而來自于專業(yè)技術(shù)企業(yè)、技術(shù)市場、各類信息網(wǎng)絡(luò)的信息只占很小的比例。同時，調(diào)查表明國有企業(yè)對信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場調(diào)查、利用網(wǎng)絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充。可見，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡(luò)、市場調(diào)查等新渠道為輔。 4. 信息管理機(jī)構(gòu)地位低 公司的技術(shù)部設(shè)有一個所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作，根本沒有發(fā)揮對企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營、管理、決策工作了。公司有1／3的職工甚至不知道公司設(shè)有信息中心這一機(jī)構(gòu)。 5. 信息系統(tǒng)建設(shè)落后 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞以外，其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過陳舊的文獻(xiàn)形式。 6. 信息化建設(shè)資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備陳舊 龍吳公司僅經(jīng)理辦公室與市場經(jīng)營部有?？钣糜谛畔⒐ぷ鳎溆嗖块T的信息費(fèi)用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開展。資金嚴(yán)重不足，致使該公司關(guān)于建設(shè)LAN(局域網(wǎng))、加快企業(yè)信息化進(jìn)程的愿望無法實(shí)現(xiàn)，這一在國企中普遍存在的現(xiàn)象應(yīng)引起全社會的廣泛重視。 7. 專業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專)畢業(yè)生占一半以上(54.5%)，大專(相當(dāng)大專)畢業(yè)生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏既懂現(xiàn)代信息技術(shù)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合性專業(yè)人員。 思考題： 1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？ 2. 龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見？ 第八章　管理決策（案例） 一個決策成功的案例①改編自紀(jì)建國，“一個決策成功的案例”，《北京商學(xué)院學(xué)報》，1991年第1期，第72-75頁。 紹興自行車總廠1980年開始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車，到1983年已達(dá)到31萬輛的生產(chǎn)能力。“飛花”質(zhì)量也逐年有所提高，為消費(fèi)者所喜愛，銷路不錯。根據(jù)該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今后5年的年產(chǎn)量。(見表1) 　 　　表一　　　　　　單位：輛 N Yi x x2 yix 1980 1308 -2 4 -2616 1981 60056 -1 1 -60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yix =1050836 有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x 預(yù)測結(jié)果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是， 1、根據(jù)當(dāng)時國家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競爭是十分激烈的； 2、如果按每年10萬輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時，是否能保證全部售出； 3、若銷不出，將怎么辦? 4、國內(nèi)三大名牌自行車聲譽(yù)好、銷路好?！帮w花”與之比較，競爭能力有限。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦? 根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個解決思路。 思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋找一家生產(chǎn)名牌自行車的廠家進(jìn)行聯(lián)營。 思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車，眼前銷路不成問題，但若干年后就很難說了。 聯(lián)營初步考慮為5年。據(jù)測算，5年產(chǎn)量為306萬輛。若銷路差則按產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位－成本）；“鳳凰”為32元。該廠生產(chǎn)能力只有50萬輛，若擴(kuò)建成年生產(chǎn)能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。 分析評價：1、計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E，2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結(jié)點(diǎn)②和③，可知聯(lián)營方案優(yōu)于不聯(lián)營方案。3、擴(kuò)建與否的決策。比較結(jié)點(diǎn)④和結(jié)點(diǎn)⑤，應(yīng)擴(kuò)建。4、聯(lián)營決策。市場上有三種商標(biāo)的自行車質(zhì)量好、聲譽(yù)高、銷路暢。為此，有必要從九個方面對三家聯(lián)營廠定性定量分析。具體見表2 通過對方案A、B、C的分析評價，最后確定同生產(chǎn)“鳳凰”自行車的上海自行車三廠進(jìn)行聯(lián)營。企業(yè)于1984年同上自三廠聯(lián)營生產(chǎn)“鳳凰”65型自行車，一直供不應(yīng)求。在聯(lián)營的基礎(chǔ)上，該廠又進(jìn)一步擴(kuò)建，使年生產(chǎn)能力達(dá)到l00萬輛。經(jīng)過5年來的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益十分明顯。(見表3) 企業(yè)被輕工業(yè)部列為全國自行車生產(chǎn)的九個地方名牌之一，“鳳凰”QE65型自行車榮獲國家銀質(zhì)獎。“飛花”QE80l型自行車獲部優(yōu)、省優(yōu)稱號，“飛葉”牌自行車、20時BMX越野車出口美國、加拿大等國。1988年5月通過省級先進(jìn)企業(yè)驗(yàn)收，1989年又被評為國家二級企業(yè)。 思考題 1. 決策樹分析法有什么優(yōu)點(diǎn)？ 2. 你對該廠的決策過程有什么評價？ 第九章　計(jì)劃與計(jì)劃工作（案例） “XX膠囊”商業(yè)計(jì)劃書（綱要）①改編自陳宇，“‘XX膠囊’商業(yè)計(jì)劃書（綱要）”，《中國商人》，2002年第4期，第44-46頁。 一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團(tuán)公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實(shí)驗(yàn)證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。 二、xx膠囊生產(chǎn)計(jì)劃 2001年生產(chǎn)50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。 三、xx膠囊的市場前景分析 （一）我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國保健品銷售額超過500個億，其中年銷量超過10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號等。我國保健品市場在經(jīng)過前些年的風(fēng)雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽(yù)為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。同時由于百姓消費(fèi)觀念的變化，花錢買健康將漸漸成為消費(fèi)時尚。 xx膠囊是一個具有國際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達(dá)國家如美國、日本等已形成一股熱潮。公司審時度勢，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品——xx。 (二)國際上體內(nèi)環(huán)保消費(fèi)及產(chǎn)品開發(fā)情況（略） (三)xx膠囊的市場優(yōu)勢 人們由于年齡的增長、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機(jī)理失去平衡。通過攝入xx——體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)自然排毒除污的功能。 1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產(chǎn)品定位點(diǎn) (1)xx在我國首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿@一鮮明而獨(dú)特的口號，必將沖破市場競爭的巨大壓力，在市場競爭中取勝。 (2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國體內(nèi)環(huán)保的一場深刻革命和消費(fèi)熱潮。 3、市場機(jī)會點(diǎn) (1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而xx所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)保”概念，迎合了國際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場潛力巨大。 4、xx膠囊的消費(fèi)群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費(fèi)的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對象。 (3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。 因此，xx膠囊市場發(fā)展?jié)摿薮蟆? 四、營銷策略 1、市場目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場，以東北、華北、西南為次重點(diǎn)市場，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場。在第一年里，公司不以利潤為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場部署工作，為以后的全國市場作演習(xí)。 2、營銷策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對性地實(shí)施差異化的市場策略，以重點(diǎn)市場為主要戰(zhàn)場。在廣告方面，以電視、報紙為主要媒體。 五、經(jīng)濟(jì)效益分析 項(xiàng)目 年 2001 2002 2003 2004 2005 發(fā)展計(jì)劃（萬盒） 50 500 1000 1800 2000 產(chǎn)值（萬元） 3400 34000 68000 122400 136000 收入（萬元） 2375 23750 47500 85500 95000 支 出 成本費(fèi) 630 6300 12600 22680 25200 廣告費(fèi) 1700 5000 4400 4000 3000 合計(jì)（萬元） 2330 11300 17000 26680 28200 毛利（萬元） 45 12450 30500 58820 66800 六、投資風(fēng)險分析 1、行業(yè)風(fēng)險。保健食品品種繁多，競爭激烈。 2、廣告風(fēng)險。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。 七、投資說明 1、資金需求及用途 2001年生產(chǎn)50萬盒xx膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等630萬元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)1700萬元，收入2375萬元，廣告投入與收入之比為1：2。2002年生產(chǎn)膠囊500萬盒，需原材料、包裝費(fèi)6300萬元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)5000萬元，收入23750萬元，廣告投入與收入之比為1：5。從第三年開始，可以滾動發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會越來越大。 2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資，并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會參與公司的經(jīng)營管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。 八、公司基本情況 (一)公司概況 珠海JL藥業(yè)集團(tuán)公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二)公司管理體系 1、集團(tuán)管理架構(gòu)（略） 2、管理團(tuán)隊(duì)（略） 3、人力資源計(jì)劃（略） 4、激勵機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。 思考題： 1、一份完整的計(jì)劃書需要包括哪些內(nèi)容？ 2、該案例中的計(jì)劃屬于什么類型的計(jì)劃？ 第十章　戰(zhàn)略性計(jì)劃（案例） 戰(zhàn)略決策是成功之母①改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母——華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析”，《中國物資流通》，2000年第11期，第4-5頁。 1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過國際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。 通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。 一、向紡織行業(yè)開拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行業(yè)的選擇時，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。中國在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說是一個潛在的利好因素。 從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術(shù)開發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競爭中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過重組、購買等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購并的常州合纖廠、南通復(fù)合纖維公司、錫山長苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。 在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國內(nèi)資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證