南京大學(xué)MBA管理學(xué)案例集第一章管理與管理學(xué)（案例）百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙改編自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2003.3.20。原文作者茅以寧。北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請了十一位MBA，另外還有一名學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。根據(jù)我國加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國將正式開放醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對國內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前國內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營管理常識。更為嚴(yán)峻的競爭現(xiàn)實(shí)是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過營銷可以擴(kuò)大市場規(guī)模的市場醫(yī)院不能指望通過市場手段刺激每年病人數(shù)量的增長。同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代會(huì)上對同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時(shí)他們開出藥方：引入MBA，對醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評價(jià)及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營開發(fā)等。 目前，國內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒有利潤的概念，只計(jì)算年收入。但在國外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤率可高達(dá)20%。這也是外資對國內(nèi)醫(yī)療市場虎視眈眈的重要原因。同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹立“以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長期利潤觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢、實(shí)行整合營銷；通過擴(kuò)大對外宣傳、開展義診咨詢活動(dòng)、開設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場。 同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。這些職能管理與醫(yī)學(xué)知識相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專業(yè)。同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個(gè)月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度。對于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、醫(yī)療市場服務(wù)營銷、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。幾乎所有的中國醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來中國醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資獎(jiǎng)金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的激勵(lì)效果，醫(yī)生的價(jià)值并沒有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅包問題。如何真正體現(xiàn)員工價(jià)值、并使激勵(lì)制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為當(dāng)前首先要解決的問題。這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開始，這就是未來中國醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢。思考題：1.結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？第二章管理思想的發(fā)展（案例）自我改善的柔性管理改編自張承耀主編的中國企業(yè)經(jīng)營與管理案例經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第272278頁。 大連三洋制冷有限公司(簡稱大連三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會(huì)社、中國大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的企業(yè)。 大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當(dāng)時(shí)他們對外，面對來自國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場壓力；對內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來自各方面有著文化程度、價(jià)值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識。 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是，隨著國內(nèi)外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場競爭中的應(yīng)變能力。大連三洋的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”。基于此，大連三洋形成了自己特有的經(jīng)營理念和企業(yè)價(jià)值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。 通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個(gè)大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容：員工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠開始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場就是市場”為意識的危機(jī)教育。他們在吸納和研究員工危機(jī)意識與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念：1拋棄僵化固定的觀念。 2過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。 3立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。 4真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生。5從不可能中尋找解決問題的方法。6只要你開動(dòng)腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。7改善的成功，來源于集體的智慧和努力。8更要重視不花大錢的改善。9完美的追求，從點(diǎn)的改善開始。10改善是無止境的。 這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導(dǎo)思想和自覺的行為。大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，遵守制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長需要的自覺行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對的靈活性。 例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營銷人員，總會(huì)收到總經(jīng)理親自操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎(jiǎng)，未被采納的也會(huì)受到鼓勵(lì)。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。思考題：1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？第三章管理的基本原理（案例1）人為本、爭第一、零起點(diǎn)改編自王纓，“問玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，中外管理2003年第4期。廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。 1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。 當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時(shí)，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭第一、零起點(diǎn)”。 1985年玉柴突破3000臺大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)”；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”！ 永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：干部“十字”要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”。 “干部六項(xiàng)基本功”：(1)要對職工說清楚要求目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求反饋機(jī)制。 今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。思考題：1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？2. 結(jié)合案例談?wù)勀銓θ吮驹砗拓?zé)任原理的理解。第三章管理的基本原理（案例2）文化病變：人性與責(zé)任改編自吳維庫、李鋼，“一個(gè)上市公司的文化病變”，企業(yè)管理2002年第12期。X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。重視人才從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。唯才是舉每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報(bào)告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。缺乏人情味A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。等級制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門各不相讓。時(shí)間耽擱長了，銷售部開始著急因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。思考題：1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法。第四章管理的基本方法（案例）西安楊森的人性化管理改編自代凱軍編著，管理案例博士評點(diǎn)：中外企業(yè)管理案例比較分析，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331335頁。 西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司?？偼顿Y1.9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52，中方占48，合資期限50年。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。從“人員職位組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 在1996年底的銷售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71的飛行范圍”。“當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”。三、充滿人情味的工作環(huán)境每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫我們的家，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25，公司相應(yīng)支出35，建立職工購房基金。四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8公里的96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動(dòng)。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，個(gè)不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國!”思考題：1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營理念會(huì)成功得到貫徹嗎？3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？第五章管理倫理（案例1）南京冠生園事件根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚(yáng)子晚報(bào)等相關(guān)媒體的報(bào)道整理。一、良心的“霉變”通過央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏，來年重新出庫解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個(gè)公開的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來說，對廠家的此等下作之事早就見怪不怪，央視的報(bào)道還能讓他感受震驚，無非是此回的坑人者竟是南京冠生園。冠生園是一家百年老號，素以童叟無欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。其原本所生產(chǎn)的各類食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個(gè)東南亞、日、韓等國都很有口碑。南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時(shí)候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也就這么敗了”曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動(dòng)了。 南京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請的理由是“經(jīng)營不善，管理混亂，資不抵債”。使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場沖擊。工商部門進(jìn)廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測，“南冠”月餅在全國范圍內(nèi)被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)蘇果超市的營銷人士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽說是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生園事件”事件對月餅市場的影響“南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購買月餅的意愿；有14%的消費(fèi)者表示今年不會(huì)買月餅。這是中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對中國傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響?！皯?yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場；25%的消費(fèi)者表示，這種事時(shí)下太多了，對他們來說無所謂，大不了以后不買月餅就是了。現(xiàn)在月餅在中國人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會(huì)買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過節(jié)。任何對傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來就艱難。附：冠生園資料 冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)品一時(shí)名傾大江南北。1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前身。1956年，冠生園進(jìn)行公私合營。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上?？偛俊耙环譃槿保鞯胤值昶髽I(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無關(guān)系。目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號的統(tǒng)一，成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號。合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。2001年9月3日，中央電視臺報(bào)道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。 2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級法院申請破產(chǎn)。思考題1. 1. 如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？2. 2. 如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？第五章管理倫理（案例2）榮事達(dá)的自律宣言改編自蘇勇、陳小平主編，管理倫理學(xué)教學(xué)案例精選，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年，第173-182頁。零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達(dá)十幾年經(jīng)營成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識。 1以和為貴的“和商理念” 1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推出了榮事達(dá)企業(yè)競爭自律宣言，據(jù)稱這是中國第一部“自律宣言”。 在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個(gè)企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠信至上，文明經(jīng)營；以義生利，以德興企?！睒s事達(dá)副總經(jīng)理李洪峰說，“和商”是中國商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財(cái)”、“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個(gè)“和”字，浸透了中國商業(yè)文化的原汁原味。 榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。那時(shí)候洗衣機(jī)屬賣方市場，各地的營銷商都來找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳榮珍說：“我沒有像銷路不錯(cuò)的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個(gè)原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說：“我當(dāng)時(shí)的信心除了對自己企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營銷商們的鼓舞，他們聽說我要?jiǎng)?chuàng)牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達(dá)洗衣機(jī)出來后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場。 2同行交惡引發(fā)“自律宣言” 海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競爭事件。據(jù)上海媒體報(bào)道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購買，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓30萬臺云云，在上海市場的許多大商場里公開散發(fā)，新飛對此提出抗議。海爾的答復(fù)是，“海爾散發(fā)的歪曲事實(shí)的宣傳單頁”純屬招聘工作人員的個(gè)人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對簿公堂。 1999年6月，在濟(jì)南市人民商場，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”公司員工發(fā)生過毆打事件，而在南京，也發(fā)生過類似事件。許多惡性競爭事件的主角都是如雷貫耳的國產(chǎn)名牌。當(dāng)前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場之后爆發(fā)的惡性競爭。自榮事達(dá)自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000年7月，中國VCD行業(yè)剛剛經(jīng)過遍體鱗傷的價(jià)格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在一起第一件事就是商量搞出一個(gè)“自律宣言”。思考題：1.結(jié)合案例談?wù)勀銓芾韨惱淼恼J(rèn)識。2.請談?wù)勛月膳c他律的關(guān)系、行業(yè)自律與合謀的關(guān)系。第六章組織文化（案例1）TCL的企業(yè)文化改編自李東生，銷售與市場1998年的TCL網(wǎng)絡(luò)制勝?？?，以及TCL集團(tuán)公司主頁的相關(guān)介紹。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國知名品牌中排第5名。TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值”。這是TCL文化生生不息的價(jià)值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品、全方位的服務(wù)滿足社會(huì)廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這就要求TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位。“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。這是TCL文化生生不息的動(dòng)力源，明確員工既為手段又為目的。TCL要建立一個(gè)科學(xué)、公平的員工考核和價(jià)值評價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障?！盀樯鐣?huì)創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命。TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)?！皥F(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助。 “創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。?chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。TCL提出的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個(gè)相互支撐的企業(yè)文化體系。思考題：1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？第六章組織文化（案例2）華為基本法 華為基本法摘錄自http:/www.eduyang.com/exellence/haweifa.html.華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學(xué)以上學(xué)歷。總結(jié)華為二十多年來的迅速發(fā)展，其獨(dú)特的企業(yè)文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工華為公司基本法（摘要）一、核心價(jià)值觀（追求）第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。（員工）第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（技術(shù)）第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。（精神）第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。（利益）第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。（文化）第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。（社會(huì)責(zé)任）第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目標(biāo)（質(zhì)量）第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。（人力資本）第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。（核心技術(shù)）第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。（利潤）第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長（成長領(lǐng)域）第十二條 我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。（成長的牽引）第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長。（成長速度）第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。（成長管理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。四、價(jià)值的分配（價(jià)值創(chuàng)造）第十六條 我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。（知識資本化）第十七條 我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。（價(jià)值分配形式）第十八條 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價(jià)值分配原則）第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價(jià)值分配的合理性）第二十條 我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。思考題：1. 華為文化的重要特征是什么?2. 企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展有自身特色的企業(yè)文化?第七章管理信息（案例）上海港龍吳港務(wù)公司信息化管理改編自謝陽群、賴檳，“中國國有企業(yè)面臨的信息問題研究上海港龍吳港務(wù)公司案例分析”，圖書情報(bào)工作，2002年第6期，第30-36頁。上海港龍吳港務(wù)公司是一家典型的國有中型企業(yè)。20世紀(jì)80年代，上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局，在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港區(qū)。建港初期，公司主要依靠港務(wù)局下達(dá)的計(jì)劃指令來組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)，運(yùn)行狀況還算不錯(cuò)。但自從1993年逐漸向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，公司每況愈下。面對嚴(yán)峻的形勢，公司領(lǐng)導(dǎo)開始越來越清楚地意識到信息對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開始加強(qiáng)信息工作。公司有關(guān)部門陸續(xù)購進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫存管理、財(cái)務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人才、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進(jìn)展緩慢，且存在著很多問題。1. 信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個(gè)小時(shí)的航程，時(shí)間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢。這是一個(gè)典型的因缺乏信息調(diào)研而導(dǎo)致的決策失誤。2. 對信息及信息的重要性認(rèn)識不足調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識到信息已成為一種商品，50%的被調(diào)查者沒有意識到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調(diào)查者認(rèn)識到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會(huì)賴以發(fā)展的三大支柱之一。此外，只有四成的被調(diào)查者意識到信息對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，6.67的被調(diào)查者認(rèn)為信息只起到一定的作用?？梢?，我國國有企業(yè)職工信息意識極為薄弱。3. 信息獲取渠道狹窄，信息溝通領(lǐng)域閉塞調(diào)查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，23以上的信息來自于政策文件和內(nèi)部文件，而來自于專業(yè)技術(shù)企業(yè)、技術(shù)市場、各類信息網(wǎng)絡(luò)的信息只占很小的比例。同時(shí)，調(diào)查表明國有企業(yè)對信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場調(diào)查、利用網(wǎng)絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充?？梢?，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡(luò)、市場調(diào)查等新渠道為輔。4. 信息管理機(jī)構(gòu)地位低公司的技術(shù)部設(shè)有一個(gè)所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作，根本沒有發(fā)揮對企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營、管理、決策工作了。公司有13的職工甚至不知道公司設(shè)有信息中心這一機(jī)構(gòu)。5. 信息系統(tǒng)建設(shè)落后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞以外，其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過陳舊的文獻(xiàn)形式。6. 信息化建設(shè)資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備陳舊龍吳公司僅經(jīng)理辦公室與市場經(jīng)營部有?？钣糜谛畔⒐ぷ?，其余部門的信息費(fèi)用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開展。資金嚴(yán)重不足，致使該公司關(guān)于建設(shè)LAN(局域網(wǎng))、加快企業(yè)信息化進(jìn)程的愿望無法實(shí)現(xiàn)，這一在國企中普遍存在的現(xiàn)象應(yīng)引起全社會(huì)的廣泛重視。 7. 專業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專)畢業(yè)生占一半以上(54.5%)，大專(相當(dāng)大專)畢業(yè)生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏既懂現(xiàn)代信息技術(shù)又懂經(jīng)營管理的復(fù)合性專業(yè)人員。思考題：1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？2. 龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見？第八章管理決策（案例）一個(gè)決策成功的案例改編自紀(jì)建國，“一個(gè)決策成功的案例”，北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，1991年第1期，第72-75頁。紹興自行車總廠1980年開始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車，到1983年已達(dá)到31萬輛的生產(chǎn)能力?！帮w花”質(zhì)量也逐年有所提高，為消費(fèi)者所喜愛，銷路不錯(cuò)。根據(jù)該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今后5年的年產(chǎn)量。(見表1) 表一單位：輛NYixx2yix19801308-24-2616198160056-11-600561982200227000198331351011313510198440000024800000n=5yi =9751010x2=10yix =1050836有： yi a+bx195020.2+105083.6x預(yù)測結(jié)果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是， 1、根據(jù)當(dāng)時(shí)國家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競爭是十分激烈的； 2、如果按每年10萬輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時(shí)，是否能保證全部售出；3、若銷不出，將怎么辦?4、國內(nèi)三大名牌自行車聲譽(yù)好、銷路好。“飛花”與之比較，競爭能力有限。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦?根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個(gè)解決思路。 思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋找一家生產(chǎn)名牌自行車的廠家進(jìn)行聯(lián)營。 思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車，眼前銷路不成問題，但若干年后就很難說了。聯(lián)營初步考慮為5年。據(jù)測算，5年產(chǎn)量為306萬輛。若銷路差則按產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位成本）；“鳳凰”為32元。該廠生產(chǎn)能力只有50萬輛，若擴(kuò)建成年生產(chǎn)能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。分析評價(jià)：1、計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E，2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結(jié)點(diǎn)和，可知聯(lián)營方案優(yōu)于不聯(lián)營方案。3、擴(kuò)建與否的決策。比較結(jié)點(diǎn)和結(jié)點(diǎn)，應(yīng)擴(kuò)建。4、聯(lián)營決策。市場上有三種商標(biāo)的自行車質(zhì)量好、聲譽(yù)高、銷路暢。為此，有必要從九個(gè)方面對三家聯(lián)營廠定性定量分析。具體見表2 通過對方案A、B、C的分析評價(jià)，最后確定同生產(chǎn)“鳳凰”自行車的上海自行車三廠進(jìn)行聯(lián)營。企業(yè)于1984年同上自三廠聯(lián)營生產(chǎn)“鳳凰”65型自行車，一直供不應(yīng)求。在聯(lián)營的基礎(chǔ)上，該廠又進(jìn)一步擴(kuò)建，使年生產(chǎn)能力達(dá)到l00萬輛。經(jīng)過5年來的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益十分明顯。(見表3)企業(yè)被輕工業(yè)部列為全國自行車生產(chǎn)的九個(gè)地方名牌之一，“鳳凰”QE65型自行車榮獲國家銀質(zhì)獎(jiǎng)。“飛花”QE80l型自行車獲部優(yōu)、省優(yōu)稱號，“飛葉”牌自行車、20時(shí)BMX越野車出口美國、加拿大等國。1988年5月通過省級先進(jìn)企業(yè)驗(yàn)收，1989年又被評為國家二級企業(yè)。思考題1. 決策樹分析法有什么優(yōu)點(diǎn)？2. 你對該廠的決策過程有什么評價(jià)？第九章計(jì)劃與計(jì)劃工作（案例） “XX膠囊”商業(yè)計(jì)劃書（綱要）改編自陳宇，“XX膠囊商業(yè)計(jì)劃書（綱要）”，中國商人，2002年第4期，第44-46頁。一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團(tuán)公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實(shí)驗(yàn)證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。二、xx膠囊生產(chǎn)計(jì)劃 2001年生產(chǎn)50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。三、xx膠囊的市場前景分析 （一）我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國保健品銷售額超過500個(gè)億，其中年銷量超過10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號等。我國保健品市場在經(jīng)過前些年的風(fēng)雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽(yù)為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。同時(shí)由于百姓消費(fèi)觀念的變化，花錢買健康將漸漸成為消費(fèi)時(shí)尚。 xx膠囊是一個(gè)具有國際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達(dá)國家如美國、日本等已形成一股熱潮。公司審時(shí)度勢，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品xx。 (二)國際上體內(nèi)環(huán)保消費(fèi)及產(chǎn)品開發(fā)情況（略） (三)xx膠囊的市場優(yōu)勢 人們由于年齡的增長、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機(jī)理失去平衡。通過攝入xx體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)自然排毒除污的功能。 1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產(chǎn)品定位點(diǎn) (1)xx在我國首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍?，這一鮮明而獨(dú)特的口號，必將沖破市場競爭的巨大壓力，在市場競爭中取勝。 (2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國體內(nèi)環(huán)保的一場深刻革命和消費(fèi)熱潮。 3、市場機(jī)會(huì)點(diǎn) (1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而xx所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)?！备拍?，迎合了國際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場潛力巨大。 4、xx膠囊的消費(fèi)群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費(fèi)的主力軍。(2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對象。(3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。因此，xx膠囊市場發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｋ?、營銷策略 1、市場目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場，以東北、華北、西南為次重點(diǎn)市場，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場。在第一年里，公司不以利潤為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場部署工作，為以后的全國市場作演習(xí)。 2、營銷策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對性地實(shí)施差異化的市場策略，以重點(diǎn)市場為主要戰(zhàn)場。在廣告方面，以電視、報(bào)紙為主要媒體。 五、經(jīng)濟(jì)效益分析項(xiàng)目 年20012002200320042005發(fā)展計(jì)劃（萬盒）50500100018002000產(chǎn)值（萬元）34003400068000122400136000收入（萬元）237523750475008550095000支 出成本費(fèi)6306300126002268025200廣告費(fèi)17005000440040003000合計(jì)（萬元）233011300170002668028200毛利（萬元）4512450305005882066800六、投資風(fēng)險(xiǎn)分析 1、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。保健食品品種繁多，競爭激烈。2、廣告風(fēng)險(xiǎn)。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。七、投資說明1、資金需求及用途2001年生產(chǎn)50萬盒xx膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等630萬元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)1700萬元，收入2375萬元，廣告投入與收入之比為1：2。2002年生產(chǎn)膠囊500萬盒，需原材料、包裝費(fèi)6300萬元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)5000萬元，收入23750萬元，廣告投入與收入之比為1：5。從第三年開始，可以滾動(dòng)發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會(huì)越來越大。 2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資，并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會(huì)參與公司的經(jīng)營管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。八、公司基本情況 (一)公司概況 珠海JL藥業(yè)集團(tuán)公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二)公司管理體系 1、集團(tuán)管理架構(gòu)（略） 2、管理團(tuán)隊(duì)（略） 3、人力資源計(jì)劃（略）4、激勵(lì)機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。思考題：1、一份完整的計(jì)劃書需要包括哪些內(nèi)容？2、該案例中的計(jì)劃屬于什么類型的計(jì)劃？第十章戰(zhàn)略性計(jì)劃（案例）戰(zhàn)略決策是成功之母改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析”，中國物資流通，2000年第11期，第4-5頁。1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過國際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。一、向紡織行業(yè)開拓華源脫胎于紡織工業(yè)部，對紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行業(yè)的選擇時(shí)，紡織是首先考慮的方向。行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。中國在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說是一個(gè)潛在的利好因素。從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術(shù)開發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競爭中占據(jù)有利地位。在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過重組、購買等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購并的常州合纖廠、南通復(fù)合纖維公司、錫山長苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國內(nèi)資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證