南開大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理綜合 專業(yè)：企業(yè)管理管理學(xué)部分（100分）一、簡(jiǎn)述題（請(qǐng)簡(jiǎn)要回答下列問題，每題不得超過400字，每題6分，共計(jì)30分） 1管理追求“l(fā)+l>2”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同效應(yīng)的因素有哪些? 2試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。 3雙因素理論的基本內(nèi)容是什么?在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論? 4說明有效的控制工作對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。 5為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用? 二、分析論述題（共計(jì)70分） 1簡(jiǎn)述提高決策科學(xué)水平的措施?（10分） 2請(qǐng)討論“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”和“管理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之間的關(guān)系。（15分）3美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan）提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）動(dòng)態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復(fù)雜性程度：簡(jiǎn)單復(fù)雜層面。（1）請(qǐng)分別分析處于低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織，其管理重點(diǎn)應(yīng)該是什么?（2）請(qǐng)指出一種有助于應(yīng)對(duì)高不確定性環(huán)境的管理理論或方法，并說明理由。（20分） 評(píng)估環(huán)境不確定性模型（II）低一中程度不確定性1大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2要素維持不變或緩慢變化（IV）高不確定性1大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似2要素常常變化且不可預(yù)測(cè)（I）低不確定性1外部環(huán)境要素少，而且要素相似2要素維持相同或慢慢變化（III）高一中程度不確定性1少量外部環(huán)境要素，而且要素相似2要素常常變化且不可預(yù)測(cè) 環(huán)境復(fù)雜程度復(fù)雜簡(jiǎn)單 穩(wěn)定（靜態(tài)） 不穩(wěn)定（動(dòng)態(tài)） 環(huán)境變化的程度4認(rèn)真分析下面的圖示，回答以下問題：（25分） （1）造成產(chǎn)品生命周期快速縮短的原因有哪些? （2）管理工作的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里?管理工作會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)?（3）管理者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力? 微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）一、解釋下列概念（每題5分，共計(jì)20分） 1經(jīng)濟(jì)模型 2需求的收入彈性 3均衡價(jià)格 4恩格爾定律二、簡(jiǎn)要回答下列問題（每題10分，共計(jì)20分） 1簡(jiǎn)述公平的標(biāo)準(zhǔn) 2簡(jiǎn)述等產(chǎn)量曲線的特征三、計(jì)算題（10分）某大型機(jī)電設(shè)備公司是在兩個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行銷售的壟斷廠商，它在第一個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益曲線為MR1=20-2Q1，在第二個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益曲線為MR2=15-3Q2，其中MR1和MR2分別為兩個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益，Q1和Q2分別為兩個(gè)市場(chǎng)上的月銷售量。如果一臺(tái)機(jī)電設(shè)備的邊際成本為6萬美元，那么該公司應(yīng)在兩個(gè)市場(chǎng)上每月各銷售多少臺(tái)機(jī)電設(shè)備?參考答案南開大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理綜合 專業(yè)：企業(yè)管理管理學(xué)部分（100分）一、簡(jiǎn)述題（請(qǐng)簡(jiǎn)要回答下列問題，每題不得超過400字，每題6分，共計(jì)30分）1管理追求“l(fā)+l>2”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同效應(yīng)的因素有哪些? 答：管理中的協(xié)同效應(yīng)指兩個(gè)或兩個(gè)以上群體相互作用后所產(chǎn)生的效果，不同于單個(gè)群體產(chǎn)生的作用和。群體相互作用后所產(chǎn)生的效果小于單個(gè)群體產(chǎn)生的作用和，稱之為負(fù)向協(xié)同效應(yīng)；反之稱之為正向協(xié)同效應(yīng)。影響協(xié)同效應(yīng)的因素有：（1）群體間的協(xié)調(diào)程度；（2）群體的要素質(zhì)量以及互補(bǔ)、相容的程度；（3）群體的內(nèi)外部環(huán)境；（4）群體的管理水平等。2試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上?？紤]到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，可以把組織戰(zhàn)略分為四種類型，對(duì)應(yīng)四種不同的戰(zhàn)略類型，分別建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。（1）防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類組織由于具有嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。（2）風(fēng)險(xiǎn)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩不定的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活反應(yīng)。（3）分析者型。采用這種類型戰(zhàn)略的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不定的，但是決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化作出反應(yīng)。（4）反應(yīng)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。 3雙因素理論的基本內(nèi)容是什么?在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論?答：雙因素理論也叫“保健激勵(lì)理論”，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。（1）雙因素理論的基本內(nèi)容是：影響人們行為的因素主要有兩類，保健因素和激勵(lì)因素。保健因素（也稱外部因素），是指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意；激勵(lì)因素（也稱內(nèi)部因素）這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們的積極性。 激勵(lì)因素 保健因素·成就·承認(rèn)·工作本身·責(zé)任·晉升·成長(zhǎng)·監(jiān)督·公司政策·與監(jiān)督者的關(guān)系·工作條件·工資·同事關(guān)系·個(gè)人生活·地位·保障·與下屬關(guān)系 極滿意 極不滿意（2）根據(jù)雙因素理論的基本內(nèi)容，在現(xiàn)實(shí)管理中，我們應(yīng)該注意以下問題：由上面的理論闡述可知，“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對(duì)里面則是“沒有不滿意”。這和傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對(duì)立面就是不滿意，認(rèn)為滿意與不滿意是質(zhì)的差別的觀點(diǎn)是不一樣的。激勵(lì)的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工會(huì)感到滿意；不表?yè)P(yáng)、不授權(quán)，員工也不會(huì)感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作由報(bào)酬，員工不會(huì)感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報(bào)酬，員工就會(huì)不滿意。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。管理中要注意給予員工激勵(lì)因素的滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的，如果通過激勵(lì)因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵(lì)。因此要學(xué)會(huì)強(qiáng)化成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會(huì)等主要令人“滿意”的“激勵(lì)因素”，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用?？傊?，在管理實(shí)踐中我們應(yīng)該明白：滿足各種需要所引起的激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會(huì)導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵(lì)的基本前提。管理激勵(lì)的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵(lì)因素”的作用。4說明有效的控制工作對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。（許明波，8.16）答：有效的控制工作一般由三個(gè)方面的工作組成： 建立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差信息和采取矯正措施。有效的控制工作對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性的作用表現(xiàn)在：（1）有利于形成明確的且合理的目標(biāo)；控制目標(biāo)必須實(shí)事求是，科學(xué)可行。目標(biāo)不能太低，低的目標(biāo)缺乏壓力，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。目標(biāo)過高過嚴(yán)，下級(jí)和員工經(jīng)過努力之后仍然不能達(dá)到，就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。所以有效的控制工作有利于形成明確的且合理的目標(biāo)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。（2）有利于及時(shí)反饋；有效的控制工作要重視反饋，不僅要建立制度化的反饋機(jī)構(gòu)，更為重要的是要讓下級(jí)暢所欲言，敢講、愿講真話，全面及時(shí)地反映真實(shí)情況。這樣，就有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。（3）有利于自我控制；自我控制也稱自律，指的是在管理控制中，控制對(duì)象自覺地遵守計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)地完成組織所規(guī)定的任務(wù)，自覺地遵守組織的規(guī)則的行動(dòng)。可以說自律是管理控制的最高境界。（4）有利于改善對(duì)員工的行為績(jī)效測(cè)評(píng)。有效的控制工作有助于改善對(duì)員工的行為績(jī)效測(cè)評(píng)，讓員工的表現(xiàn)和收益更好的掛鉤，就會(huì)從根本上調(diào)動(dòng)其積極性。5為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用?答：SWOT分析法是當(dāng)前最實(shí)用也最流行的一種制定戰(zhàn)略的方法。所謂SWOT分析法，就是通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)（Strengths）和弱項(xiàng)（Weaknesses），以及外部環(huán)境的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats），并以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這一方法的基本點(diǎn)就是：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲得投資的成功。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1 2 3 內(nèi)部劣勢(shì)（W）1 2 3 外部機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略·依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)·利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略·利用外部機(jī)會(huì)·克服內(nèi)部劣勢(shì)1 2 3外部威脅（T）ST戰(zhàn)略·依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)·回避外部威脅WT戰(zhàn)略·減少內(nèi)部劣勢(shì)·回避外部威脅1 2 3 SWOT分析戰(zhàn)略選擇矩陣SWOT分析之所以能廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)的管理實(shí)踐中，成為最常用的管理工具之一，原因在于：（1）它把內(nèi)、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)而幫助人們認(rèn)識(shí)和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間地動(dòng)態(tài)關(guān)系，及時(shí)地調(diào)整組織的經(jīng)營(yíng)策略，謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）它把錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個(gè)二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡(jiǎn)單；（3）它促使人們辨證地思考問題。優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都是相對(duì)的，只有在對(duì)比分析中才能識(shí)別。例如，從一般意義上講，耐磨程度是衡量鞋的質(zhì)量的重要指標(biāo)，所以制鞋商會(huì)因自己生產(chǎn)鞋經(jīng)久耐用而驕傲，并將此看成自身的優(yōu)勢(shì)。然而，隨著收入水平的提高，顧客已不關(guān)心鞋的耐用性，而是更關(guān)心款式。在這樣的環(huán)境下，這家制鞋商原有的優(yōu)勢(shì)便不再是優(yōu)勢(shì)。目前許多企業(yè)的管理人員都陷入“高質(zhì)量產(chǎn)品”沒有人買的困境中，他們所謂的“高質(zhì)量”大多數(shù)來自企業(yè)的自我感覺和判斷。（4）SWOT分析可以組成多種行動(dòng)方案供人們選擇，加上這些方案又是在認(rèn)真對(duì)比分析的基礎(chǔ)商產(chǎn)生的，因此可以提高決策的質(zhì)量。如果作為單獨(dú)的分析方法使用，在具體識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅時(shí)，SWOT缺乏可操作性的分析工具。因此，在實(shí)際分析中更多地是把這種方法作為分析結(jié)果地表述形式，即在對(duì)一般環(huán)境、具體環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分、深入分析地基礎(chǔ)上，再將分析結(jié)果整理成SWOT矩陣形式。由于這種方法簡(jiǎn)明扼要，對(duì)于溝通內(nèi)外部環(huán)境綜合分析地結(jié)果特別又幫助。二、分析論述題（共計(jì)70分）1簡(jiǎn)述提高決策科學(xué)水平的措施?（10分）答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在多個(gè)備選方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。為了提高決策的效率和效果，進(jìn)行科學(xué)決策可以采取以下措施： （1）遵循重要性原則。組織資源和決策者時(shí)間的有限性決定了決策者不可能對(duì)組織中每天出現(xiàn)的所有問題同時(shí)進(jìn)行決策，組織也沒有足夠的資源來同時(shí)解決所有的問題。這就需要決策者必須分清楚重點(diǎn)，對(duì)解決問題的優(yōu)先次序和應(yīng)當(dāng)投入的時(shí)間、精力、資金等資源的數(shù)量作出判斷。 （2）遵循靠近問題原則。在盡可能地靠近問題產(chǎn)生或機(jī)會(huì)出現(xiàn)地地方進(jìn)行決策，將會(huì)更容易、更便捷地獲取真實(shí)信息，快速地作出并實(shí)施決策。這樣做有利于保證決策的有效性和及時(shí)性。 （3）遵循目標(biāo)準(zhǔn)確原則。決策者在進(jìn)行決策時(shí)，必須建立起明確的決策目標(biāo)，以便確定努力方向，在進(jìn)行方案抉擇時(shí)提供參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也有利于決策者對(duì)決策實(shí)施的最終效果進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。 （4）遵循職責(zé)明確原則。由于決策具有普遍性和相互關(guān)聯(lián)性，一項(xiàng)決策很可能對(duì)其他人的責(zé)任范圍產(chǎn)生影響。所以，為了確保決策的權(quán)威性和防止混亂，就必須明確職責(zé)，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)作出決策。 另外，在決策之前，必須首先分清決策問題的類型，是確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策還是不確定型決策，根據(jù)決策問題的類型，選擇恰當(dāng)?shù)臎Q策方法，在必要的時(shí)候注重運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，如決策支持系統(tǒng)（DDS）、專家系統(tǒng)（ES）等，輔助決策的制定。 2請(qǐng)討論“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”和“管理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之間的關(guān)系。（15分）答：這兩句話都是對(duì)管理的經(jīng)典定義，只是下定義的角度不同而已。前者是從管理的具體職能方面對(duì)管理下的定義；后者是比較概括地從管理要達(dá)到的目的來對(duì)管理下的定義。（1）管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃。計(jì)劃活動(dòng)就是要設(shè)定或明確組織的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑或方案。計(jì)劃是規(guī)律的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能所要完成的兩大任務(wù)。組織。為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所預(yù)定的目標(biāo)，管理者必須分析需要進(jìn)行哪些必要的活動(dòng)，對(duì)這些活動(dòng)應(yīng)該如何分類組合，誰向誰匯報(bào)工作，各種決策權(quán)限如何在組織的不同層次上分配，如何為各種不同的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T等等。這些活動(dòng)便構(gòu)成了管理的組織職能的內(nèi)容。指揮。包括維持組織中人員的活動(dòng)。協(xié)調(diào)。就是把所有的活動(dòng)和工作結(jié)合起來，使之統(tǒng)一并和諧?？刂啤榱舜_保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，組織的管理者必須從頭到尾地對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)或預(yù)見到問題后就要及時(shí)采取措施予以糾正，以保證組織活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。（2）管理就是通過其它人來完成工作。這一概念有以下兩個(gè)方面的含義：管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通過其他人的活動(dòng)來收到工作效果，管理者只需完成那些不得不由自己來做的事情。管理工作是通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)來進(jìn)行的，它追求的是群體的“協(xié)同效應(yīng)”。從這種角度分析，通過別人完成任務(wù)的說法把握住了管理工作的本質(zhì)，也是管理者應(yīng)該牢牢記住的工作理念。這種說法，歸結(jié)一點(diǎn)就是說，管理就是去營(yíng)造一種激勵(lì)環(huán)境，使處于其中的所有工作人員努力工作，發(fā)揮群體的協(xié)同效應(yīng)，以達(dá)到企業(yè)或組織的目標(biāo)。（3）通過以上比較分析，可以看出，兩種定義雖然表面上表述不同，但兩者的基點(diǎn)是一樣的，即管理是一種活動(dòng)，一種協(xié)調(diào)性活動(dòng)。如果我們把計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)的目的放在一起考察的話，我們可以看出管理的這5項(xiàng)智能都是在協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，通過其它人來完成工作。3美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan）提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）動(dòng)態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復(fù)雜性程度：簡(jiǎn)單復(fù)雜層面。（20分） 評(píng)估環(huán)境不確定性模型 （II）低一中程度不確定性1大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似2要素維持不變或緩慢變化（IV）高不確定性1大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似2要素常常變化且不可預(yù)測(cè)（I）低不確定性1外部環(huán)境要素少，而且要素相似2要素維持相同或慢慢變化（III）高一中程度不確定性1少量外部環(huán)境要素，而且要素相似2要素常常變化且不可預(yù)測(cè)環(huán)境復(fù)雜程度 復(fù)雜 簡(jiǎn)單 穩(wěn)定（靜態(tài)） 不穩(wěn)定（動(dòng)態(tài)） 環(huán)境變化的程度（1）請(qǐng)分別分析處于低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織，其管理重點(diǎn)應(yīng)該是什么?答：組織離不開環(huán)境的影響，環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤，而環(huán)境具有不確定性，這對(duì)管理工作產(chǎn)生了復(fù)雜的影響，管理者應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，把握管理工作的重點(diǎn)：（1）低不確定性環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織所面臨的環(huán)境比較簡(jiǎn)單而且確定，那么，除規(guī)模外，它的組織結(jié)構(gòu)就是簡(jiǎn)單的，而且變異也很小。企業(yè)的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)部門都是名義上的。由于影響未來的因素是已知的并且可以預(yù)測(cè)，所以計(jì)劃相對(duì)來說也非常容易。與此同時(shí)，又由于未來的環(huán)境和過去很相似，企業(yè)的戰(zhàn)略與策略也就合二為一。這時(shí)，管理工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在提高工作的結(jié)構(gòu)化。如果組織的規(guī)模很大，就可以發(fā)展出一套高度理性化的任務(wù)結(jié)構(gòu)，機(jī)器、程序和手段的標(biāo)準(zhǔn)化都有利于把資源集中到內(nèi)部效率中去。管理者要努力將任務(wù)指定和理性化；使雇傭或訓(xùn)練后的員工必須符合這些任務(wù)的要求；通過適當(dāng)?shù)募?lì)，取得最大的生產(chǎn)效率。（2）高不確定性環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織的核心直接處理不確定性和復(fù)雜性。不確定性和無知使研究活動(dòng)變得重要，任務(wù)安排頻繁變動(dòng)。這時(shí)，管理工作的重點(diǎn)是及時(shí)對(duì)外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)。此時(shí)權(quán)威廣義已不合適；在提供結(jié)構(gòu)以維持確定性的同時(shí)也組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，對(duì)模糊性是寬容的。正因如此，要求管理者花更多的精力在組織資源管理方面，使資源在組織各部門和各團(tuán)隊(duì)間順暢流通；同時(shí)任務(wù)安排的頻繁變動(dòng)，管理者要努力使員工清楚其責(zé)權(quán)關(guān)系，同時(shí)要注重激勵(lì)。（2）請(qǐng)指出一種有助于應(yīng)對(duì)高不確定性環(huán)境的管理理論或方法，并說明理由。 答：處在高不確定環(huán)境中的組織，可以選擇矩陣系統(tǒng)作其管理模式，來對(duì)應(yīng)環(huán)境的高度不確定性。矩陣式系統(tǒng)，指組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織管理系統(tǒng)。（如下圖） 采用矩陣式系統(tǒng)的原因在于： （1）矩陣結(jié)構(gòu)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間地協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題；（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；（3）把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人才能力方面具有很大的靈活性。在矩陣系統(tǒng)中，影響該系統(tǒng)的因素有很多，而且，不確定性同時(shí)影響組織的所有部門而不是少數(shù)幾個(gè)部門，它能夠很好的應(yīng)對(duì)這些不確定因素。對(duì)于一個(gè)矩陣系統(tǒng)來說，它是一個(gè)永久性的組織，它所面臨的是新任務(wù)而不是重復(fù)的任務(wù)。4認(rèn)真分析下面的圖示，回答以下問題：（25分）（1）造成產(chǎn)品生命周期快速縮短的原因有哪些?答：產(chǎn)品生命周期正在變得越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度日益加快，這種現(xiàn)象在許多行業(yè)都變得非常明顯，尤其是計(jì)算機(jī)行業(yè)。結(jié)合上圖，具體分析導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短的各種原因：（1）在研發(fā)管理上，企業(yè)盡量縮短產(chǎn)品的引入期，降低研發(fā)費(fèi)用，從而縮短整體產(chǎn)品生命周期。引入期的長(zhǎng)短可能關(guān)系到下一個(gè)產(chǎn)品的引進(jìn)，甚至關(guān)系到整體銷售計(jì)劃能否完成。例如，通常來說，筆記本產(chǎn)品的生命周期是3個(gè)月左右，通常引入期為1個(gè)月多，火爆1個(gè)月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半個(gè)到一個(gè)月，就會(huì)占據(jù)一些先機(jī)，同時(shí)庫(kù)存壓力小，否則廠商的產(chǎn)品更新?lián)Q代很頻繁，當(dāng)下一款產(chǎn)品推出的時(shí)候，如果你的資金還被這款機(jī)器占?jí)褐蜁?huì)影響新產(chǎn)品引進(jìn)，一步差會(huì)步步差，后果將會(huì)很嚴(yán)重。（2）技術(shù)進(jìn)步的加快也導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。這點(diǎn)從我們?nèi)丈钪兴褂玫氖謾C(jī)中就可以看出來，從黑白屏到彩屏，從單一的只具有通話功能手機(jī)，到現(xiàn)在既能拍照錄像又能聽MP3的手機(jī)，發(fā)展歷程不過短短34年時(shí)間。新技術(shù)的開發(fā)，推動(dòng)新產(chǎn)品的上市，同時(shí)促進(jìn)原有產(chǎn)品生命周期的縮短。（3）顧客需求的變化，使企業(yè)不斷創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品生命周期?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念代替了原來的產(chǎn)品觀念，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷以顧客為中心，而隨著人們生活水平的日益提高，對(duì)消費(fèi)品的需求也在不斷變化，這促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，研制新產(chǎn)品，以滿足顧客不同的需要，這也促進(jìn)了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。（4）現(xiàn)代知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理也促進(jìn)了產(chǎn)品生命周期的縮短。一般而言，發(fā)明專利的權(quán)利保護(hù)年限為20年，而實(shí)用新型專利為10年，所以企業(yè)在對(duì)自己研發(fā)的產(chǎn)品申請(qǐng)專利保護(hù)以后，總是盡快進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)開始準(zhǔn)備其它新技術(shù)的開發(fā)工作。（5）競(jìng)爭(zhēng)的壓力也促使產(chǎn)品生命周期的縮短。現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，由于信息高速流通，企業(yè)很難再憑一項(xiàng)秘密技術(shù)獨(dú)占市場(chǎng)，所以為了爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)往往采取不斷開發(fā)新產(chǎn)品，誘導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買，以領(lǐng)先的速度占領(lǐng)市場(chǎng)，這在很大程度上促進(jìn)了產(chǎn)品生命周期的快速縮短。總之，技術(shù)的進(jìn)步、客戶需求變化、競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等方面的要求都促使制造商縮短產(chǎn)品生命周期。（2）管理工作的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里?管理工作會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)?答：（1）管理工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在產(chǎn)品研發(fā)階段、產(chǎn)品引入期，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的信息、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事等方面的管理工作，切實(shí)做好整個(gè)產(chǎn)品生命周期管理（PLM）。PLM是一種新的電子商務(wù)解決方案，它通過充分利用設(shè)計(jì)人員和工程人員的知識(shí)和創(chuàng)新能力以及供應(yīng)鏈上各個(gè)合作伙伴、客戶和企業(yè)其它部門的創(chuàng)造力來激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力。產(chǎn)品生命周期管理（PLM）打破了限制產(chǎn)品設(shè)計(jì)者、產(chǎn)品制造者、銷售者、使用者之間進(jìn)行溝通的技術(shù)桎梏。通過互連網(wǎng)進(jìn)行協(xié)作，PLM可以讓公司在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新上突飛猛進(jìn)，同時(shí)可以縮短開發(fā)周期，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。當(dāng)今由設(shè)計(jì)來驅(qū)動(dòng)以客戶為中心的企業(yè)需要生產(chǎn)大量定制和個(gè)性化的產(chǎn)品，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同部分又在全球的不同地方進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造。為了做了，PLM的管理工作，要盡量縮短產(chǎn)品的研發(fā)階段和產(chǎn)品的引入期，為產(chǎn)品爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)銷售時(shí)間；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)以后，要調(diào)動(dòng)各方面的力量（包括信息、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人事等）做好產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷工作，使產(chǎn)品銷路順暢，提高產(chǎn)品銷售量。如果產(chǎn)品不快速打開市場(chǎng)的話，就會(huì)影響下一個(gè)新產(chǎn)品的上市。（2）由于產(chǎn)品生命周期的縮短，會(huì)給管理工作帶來不少難題和挑戰(zhàn)：由于產(chǎn)品生命周期的縮短，企業(yè)往往會(huì)在這個(gè)產(chǎn)品還沒上市的時(shí)候就開始研發(fā)另一個(gè)產(chǎn)品，這就要合理安排時(shí)間、人員、資金等各種生產(chǎn)要素，綜合考慮幾方面的進(jìn)展情況。增加了市場(chǎng)營(yíng)銷的壓力。因?yàn)槠髽I(yè)推出新產(chǎn)品的速度加快，所以當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上市以后，就要求營(yíng)銷工作順利展開，打開市場(chǎng)，避免造成產(chǎn)品積壓?？傊?，產(chǎn)品生命周期的縮短，會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)更加復(fù)雜，對(duì)產(chǎn)品線的管理更加復(fù)雜，要求管理工作更加快速、及時(shí)和準(zhǔn)確。（3）管理者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力?答：在產(chǎn)品生產(chǎn)快速多變的情況下，要求企業(yè)的管理者必須具備以下基本素質(zhì)：（1）創(chuàng)新能力。前面說過，技術(shù)進(jìn)步快、消費(fèi)者需求變化快，管理者必須要能敏銳地觀察市場(chǎng)變化，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，懂得如何創(chuàng)新產(chǎn)品。（2）及時(shí)應(yīng)變能力。市場(chǎng)在變、環(huán)境在變，企業(yè)在從一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)到另一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)的過程中，要求管理者，反應(yīng)快速，行動(dòng)快速，才能抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，節(jié)約企業(yè)成本。（3）要有統(tǒng)籌全局的能力。前面講到，企業(yè)可能同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，管理者要有在眾多產(chǎn)品上恰當(dāng)分配人力、財(cái)力和物力的能力。統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展全局。（4）要有發(fā)展的眼光。在對(duì)新產(chǎn)品的生產(chǎn)決策上，必須選擇那些有價(jià)值的、對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的產(chǎn)品進(jìn)行投入生產(chǎn)，而不是一味盲目的求新，而不管它是否真的適合企業(yè)的需要?？傊?，產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，對(duì)企業(yè)管理者提出了更高的要求。管理者要懂得在什么時(shí)候?qū)⑴f產(chǎn)品撤出市場(chǎng)，在什么時(shí)候講新產(chǎn)品推向上市；要?jiǎng)拥酶屿`活、機(jī)動(dòng)地安排和協(xié)調(diào)本企業(yè)的各種資源，求得企業(yè)利益最大化。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）一、解釋下列概念（每題5分，共計(jì)20分） 1經(jīng)濟(jì)模型答：經(jīng)濟(jì)模型是現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)理論的一種主要分析方法，也稱為經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型，指用數(shù)學(xué)形式所表述的經(jīng)濟(jì)過程或經(jīng)濟(jì)理論結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：以所要研究的問題為中心，從錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中概括出一些變量，設(shè)立某些假定前提，并根據(jù)一定的經(jīng)濟(jì)理論把這些變量列成一定的方程式或方程式體系，以表示各經(jīng)濟(jì)變量之間的關(guān)系，反映經(jīng)濟(jì)過程的運(yùn)行情況，模擬在不同的經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)濟(jì)主體的行為；同時(shí)據(jù)以分析過去和現(xiàn)在，并預(yù)測(cè)未來?，F(xiàn)實(shí)世界的情況是由各種主要變量和次要變量構(gòu)成的，因而非常復(fù)雜，只有把次要因索排除在外，才能對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)行嚴(yán)格的分析。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)模型，事先做出某些假設(shè)，可以排除掉許多次要因素，從而建立起一定的模型，然后通過運(yùn)用這一模型，可以對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界做出極其簡(jiǎn)單的描述經(jīng)濟(jì)模型的種類很多，主要有宏觀經(jīng)濟(jì)模型和微觀經(jīng)濟(jì)模型，前者用來表述整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的運(yùn)行，后者用來表述單個(gè)經(jīng)濟(jì)主體（消費(fèi)者或生產(chǎn)者）的經(jīng)濟(jì)行為。 2需求的收入彈性答：需求的收入彈性指在收入水平變化時(shí)，某種商品或勞務(wù)需求量反應(yīng)的敏感程度，是購(gòu)買者需求量變動(dòng)百分比與收入變動(dòng)百分比的比值。若以Y表示購(gòu)買者收入，Y表示收入增量，q表示需求量，q表示需求增量，Ey表示需求的收入彈性。則需求收入彈性的計(jì)算公式為： 當(dāng)0<Ey<1時(shí)，稱為低收入彈性；當(dāng)Ey>1時(shí)，稱為高收入彈性；當(dāng)Ey<0時(shí)，稱為負(fù)收入彈性。收入彈性值為正的商品被稱之為“正常物品”，收入彈性值為負(fù)的物品被稱之為“劣等物品”。在需求的收入彈性的基礎(chǔ)上，如果具體的研究消費(fèi)者的收入量和用于購(gòu)買食物的支出量的變動(dòng)之間的關(guān)系，就可以得到食物支出的收入彈性。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的恩格爾定律可以用需求收入彈性的概念表述為：對(duì)于一個(gè)家庭或一個(gè)國(guó)家來說，富裕程度越高，則食物支出的收入彈性就越小；反之，則越大。 3均衡價(jià)格答：均衡價(jià)格指某商品愿意供給的數(shù)量和愿意需求的數(shù)量相等時(shí)的價(jià)格。在這一價(jià)格下，消費(fèi)者愿意繼續(xù)購(gòu)買的數(shù)量正好等于生產(chǎn)者愿意繼續(xù)出售的數(shù)量。供給價(jià)格與需求價(jià)格相一致，市場(chǎng)達(dá)到均衡狀態(tài)。均衡價(jià)格是唯一能持久的價(jià)格。只有在這種情況下，才不會(huì)有價(jià)格波動(dòng)的傾向。任何背離均衡價(jià)格的價(jià)格水平，都會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)的作用下，最終回到均衡價(jià)格水平。競(jìng)爭(zhēng)的均衡必定處于供給曲線和需求曲線的交點(diǎn)處。均衡價(jià)格是經(jīng)過市場(chǎng)供求的自發(fā)調(diào)節(jié)而形成的（如圖）。當(dāng)價(jià)格高于均衡價(jià)格時(shí)，需求量就會(huì)減少到均衡產(chǎn)量之下；另一方面供給量將會(huì)增多，大于均衡點(diǎn)的供給量，這樣就造成了暫時(shí)的供過于求。由于較高的價(jià)格造成了供過于求，會(huì)因?yàn)楣┙o者之間的減價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)價(jià)格的向下壓力，最終回到均衡價(jià)格。當(dāng)價(jià)格下降到均衡價(jià)格之下時(shí)，存在超額需求，從而賣者為提高利潤(rùn)提高價(jià)格，最終迫使價(jià)格回升到均衡價(jià)格。 4恩格爾定律答：恩格爾定律是恩格爾提出的關(guān)于收入與食品消費(fèi)量之間關(guān)系的定律，即當(dāng)收入增加時(shí)，食品消費(fèi)的比重下降。自從19世紀(jì)以來，收入與商品消費(fèi)之間的關(guān)系就被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所研究。抽樣家庭的支出數(shù)據(jù)經(jīng)常被收集。這些數(shù)據(jù)根據(jù)收入被分類，以分析是不是有重要的規(guī)律存在。最著名的恐怕是恩格爾在他的研究中所用的抽樣數(shù)據(jù)。根據(jù)對(duì)1853年伯根地區(qū)153戶家庭的支出模式，恩格爾得出一個(gè)重要結(jié)論：當(dāng)收入增加時(shí)，食品消費(fèi)的比重下降。換句話說，食品在生活中是必需品，當(dāng)收入增加時(shí)它的消費(fèi)量增加的數(shù)量很小，甚至下降。這種理論后來被稱之為著名的恩格爾法則。它已經(jīng)被上百次的研究所證明。它并不僅僅是特別區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的總結(jié)，國(guó)際比較也表明，發(fā)展中國(guó)家的公民在食品上所費(fèi)的支出比重，一般比發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家公民在食品上所費(fèi)的支出比重大。當(dāng)收入增加時(shí)，花費(fèi)在食品上的支出比重趨于下降。例如，美國(guó)人在19世紀(jì)花費(fèi)在食品上的支出比重近50%，而今天他們花費(fèi)在食品上的支出比重僅僅為20%。二、簡(jiǎn)要回答下列問題（每題10分，共計(jì)20分）1簡(jiǎn)述公平的標(biāo)準(zhǔn)。（許明波8.28）答：所謂公平，就是公正平等。公平是和諧社會(huì)的重要特征，只有正確地理解公平的涵義，才能明確和諧社會(huì)的目標(biāo)。公平屬于政治學(xué)、論理學(xué)的范疇，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，公平的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：（1）機(jī)會(huì)的均等。即社會(huì)為每個(gè)成員提供的獲得收入的條件是平等和公平的。機(jī)會(huì)的均等意味著公平的競(jìng)爭(zhēng)，意味著所有參加競(jìng)爭(zhēng)的人在賽跑之前都位于同一條起跑線上。如果在比賽時(shí)，允許一部分人先跑幾步，那就不是機(jī)會(huì)均等，而是機(jī)會(huì)不均等。機(jī)會(huì)的不均等表明競(jìng)賽本身就是不公平的。機(jī)會(huì)的不均等可能來自如下幾個(gè)方面。第一，天生能力的差別。例如，由于天生的體能或智力方面的不同而引起的能力差別；第二，家庭背景的差別。例如，出身于富裕家庭的子女能夠比貧窮家庭的子女受到更多和更好的教育；第三，社會(huì)待遇的差別。例如，有些人(特別是女性)可能在就業(yè)和受教育問題上受到各種公開的或隱蔽的歧視。當(dāng)然，與真正的體育比賽不同，要制定一條明確的機(jī)會(huì)均等的起跑線并非一件容易之事。比如，抽象地看，由于天生能力、家庭背景和社會(huì)待遇等等不同而帶來的個(gè)人差異，都屬于機(jī)會(huì)的不均等，但人們?nèi)匀粫?huì)覺得，在這三者之間還是有一定的區(qū)別。一些人可以承認(rèn)天生差別的合理性，但卻可能不大贊同依靠家庭關(guān)系來獲得成功。至于歧視待遇，則更是大多數(shù)人所反對(duì)的。（2）結(jié)構(gòu)的公平。就是分配的結(jié)構(gòu)看，社會(huì)成員之間的收入分配盡管存在一定的差距，但保持在合理的適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，不致懸殊過大。不合理和不合法的收入分配，并不是實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)果；恰恰相反，它們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不健全的表現(xiàn)，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的破壞。這些不合理的和不合法的收入是導(dǎo)致收入分配差距過大的一個(gè)重要原因。特別值得提醒注意的是，這些不合理不合法的收人不僅嚴(yán)重惡化了收入的分配，而且還會(huì)引起群眾的不滿，導(dǎo)致社會(huì)的不穩(wěn)定，影響經(jīng)濟(jì)效率的提高。因此，減少和消除這些不合理和不合法的收入，既可以改善收入的分配，同時(shí)也可以起到提高經(jīng)濟(jì)效率的作用。要正確把握公平的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。具體來說，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：首先，公平是經(jīng)濟(jì)關(guān)系的觀念化的表現(xiàn)，討論公平問題必須研究社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其次，公平是一個(gè)歷史范疇，公平的標(biāo)準(zhǔn)隨著歷史的發(fā)展而發(fā)展，沒有一個(gè)適用于一切社會(huì)制度的統(tǒng)一的、亙古不變的標(biāo)準(zhǔn)，更不能用“永恒的公平”、“公平的分配”等臆想的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)社會(huì)生活、制定具體的社會(huì)經(jīng)濟(jì)政策，而必須從生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的矛盾運(yùn)動(dòng)中去把握公平。第三，不能僅僅從倫理道德觀念出發(fā)去評(píng)判公平。由于我國(guó)正處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度決定了按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度是唯一公平的分配制度，因而既不能把社會(huì)主義和諧社會(huì)中的公平理解為平均，也不能放任收入差距不斷擴(kuò)大。公平是在尊重絕大多數(shù)人利益的基礎(chǔ)上能夠保護(hù)困難群眾的公平，它承認(rèn)差距的存在，但這種差距應(yīng)是合理的、適度的。 兼顧公平效率與公平的矛盾可以從兩個(gè)方面來說明：首先，效率的提高并不一定意味著公平的增進(jìn)。伴隨著效率的提高，收入分配的狀況既可能得到改善，也可能保持不變，甚至還可能進(jìn)一步惡化。其次，公平的增進(jìn)也不一定有利于效率的提高。隨著分配的改善經(jīng)濟(jì)效率可能會(huì)提高，也可能會(huì)下降。效率優(yōu)先不是不要平等。在堅(jiān)持效率優(yōu)先的條件下，還必須兼顧公平。 2簡(jiǎn)述等產(chǎn)量曲線的特征。答：等產(chǎn)量曲線是在假定勞動(dòng)和資本是可以互相替代條件下，勞動(dòng)和資本這兩種生產(chǎn)要素投入的不同數(shù)量組合所可能獲得相同產(chǎn)量的生產(chǎn)無差異曲線。如圖所示，等產(chǎn)量曲線表示生產(chǎn)一定單位的產(chǎn)品，可以有很多種勞動(dòng)和資本數(shù)量組合。當(dāng)勞動(dòng)投入量為L(zhǎng)a單位時(shí)，資本投入量必須是Ka單位；當(dāng)勞動(dòng)量從La單位增加到Lb單位時(shí)，資本投入量就可以從Ka單位減少到Kb單位；以后如果勞動(dòng)仍然繼續(xù)增加固定單位，則資本的減少量會(huì)越來越少。等產(chǎn)量曲線具有以下重要特點(diǎn)：（1）等產(chǎn)量曲線是一條從左上方向右下方傾斜的曲線，具有負(fù)斜率。它表示增加一種生產(chǎn)要素的投入量，可以減少另一種生產(chǎn)要素的投入量。只有具有負(fù)斜率的等產(chǎn)量曲線，才表示勞動(dòng)和資本互相替代是有效率的。（2）坐標(biāo)圖上可以有無數(shù)條等產(chǎn)量曲線。它們按產(chǎn)量大小順次排列，越接近原點(diǎn)的等產(chǎn)量曲線所代表的產(chǎn)量越少，越遠(yuǎn)離原點(diǎn)的等產(chǎn)量曲線所代表的產(chǎn)量越多。（3）任何兩條等產(chǎn)量曲線不能相交。（4）等產(chǎn)量曲線向原點(diǎn)凸出。它表示隨著一種生產(chǎn)要素每增加一個(gè)單位，可以替代的另一種生產(chǎn)要素的數(shù)量將逐次減少。這一點(diǎn)將由邊際技術(shù)替代率遞減規(guī)律來解釋。三、計(jì)算題（10分） 某大型機(jī)電設(shè)備公司是在兩個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行銷售的壟斷廠商，它在第一個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益曲線為MR1=20-2Q1，在第二個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益曲線為MR2=15-3Q2，其中MR1和MR2分別為兩個(gè)市場(chǎng)上的邊際收益，Q1和Q2分別為兩個(gè)市場(chǎng)上的月銷售量。如果一臺(tái)機(jī)電設(shè)備的邊際成本為6萬美元，那么該公司應(yīng)在兩個(gè)市場(chǎng)上每月各銷售多少臺(tái)機(jī)電設(shè)備? 解：由題（萬元）（1）在第一個(gè)市場(chǎng)上，由壟斷廠商短期均衡的條件：得： 解得：（臺(tái)）（2）在第一個(gè)市場(chǎng)上，由壟斷廠商短期均衡的條件：得： 解得：（臺(tái)） 答：在第一個(gè)市場(chǎng)上每月銷售7臺(tái)，在第二個(gè)市場(chǎng)上每月銷售3臺(tái)。