ChiefFinancialOfficer 高級(jí)財(cái)務(wù)管理 所謂的高級(jí)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理 是多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理 本書(shū)從介紹企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì) 以及財(cái)務(wù)管理特征 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制著手 然后逐步展開(kāi)討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各部分內(nèi)容 全書(shū)總有十三章 分九次課講完 教材內(nèi)容新穎 詞句簡(jiǎn)練抽象 有一定的難度 是中央電大統(tǒng)設(shè)課程 由中央電大統(tǒng)一命題 要求同學(xué)們研讀此書(shū) 在理解的基礎(chǔ)上加以記憶 才有可能取得較好的學(xué)習(xí)成績(jī) 根據(jù)復(fù)習(xí)大綱本學(xué)期不作要求的章節(jié)有 第三章第四節(jié) 第四章第三節(jié) 第七章第三節(jié) 第九章 第一章高級(jí)財(cái)務(wù)管理概述 本章主要討論 1 企業(yè)集團(tuán)組織形式與本質(zhì)的差異 2 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)特征 第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì) 一 企業(yè)集團(tuán)組織形式的產(chǎn)生市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展和股份制企業(yè)成熟 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 企業(yè)為在日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)中生存 不得不謀求資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢(shì) 即產(chǎn)生了多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體一 企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 二 企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)意義及基本特征企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人 即不具備法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利 而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體 能不能隨意將多個(gè)法人企業(yè)捆綁在一起就可以冠以 企業(yè)集團(tuán) 的名義 回答應(yīng)該是否定的 屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán) 各聯(lián)合公司必須能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨 確能實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì) 達(dá)不到這兩個(gè)要點(diǎn)的所謂 企業(yè)集團(tuán) 只是一個(gè)湊合體而已 這種湊合體 將面臨更多的矛盾 更嚴(yán)重的內(nèi)耗 更低的效率和必然失敗的結(jié)局 企業(yè)集團(tuán)雖不是法人 又不能行使民事權(quán)利 是不是違反了民法的基本通則呢 回答也應(yīng)該是否定的 因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)中的子母公司都擁有彼此平等的法人地位與權(quán)利 都能遵循民法的基本通則 并能行使民事權(quán)利 而是將 個(gè)性 統(tǒng)一在企業(yè)集團(tuán)的 共性 之中 形成了一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng) 進(jìn)行了權(quán)利與地位的整合重組 具有本質(zhì)意義的企業(yè)集團(tuán)具有四方面的特征 1 資源聚集整合性與管理的協(xié)同性 2 子母公司及其他各成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一 規(guī)范 實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性的運(yùn)行 3 必須使所確立的 規(guī)范 有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo) 同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo) 4 管理總部母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)的功能 并通過(guò)制定集團(tuán)組織章程 發(fā)展戰(zhàn)略 管理政策 管理制度等 為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序的運(yùn)行 確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則 不具備上述四大特征就不能視為企業(yè)集團(tuán) 三 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障企業(yè)集團(tuán)組建是否成功 關(guān)鍵在于有優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展線(xiàn)與高效率的管理控制線(xiàn)依存互動(dòng) 而構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ) 教材從諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn) 所存在著四個(gè)共同的 致命的缺陷來(lái)闡述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 而我們可以從正面來(lái)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 第一 集團(tuán)的組建與資源的配置上要有明確的企業(yè)發(fā)展主線(xiàn) 第二 集團(tuán)的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)特征 資源屬性等方面與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)差異不大 能使總部在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的 核心編織 下進(jìn)行資源與作業(yè)的整合配置 使信息及管理共享 第三 集團(tuán)生成應(yīng)出于成員企業(yè)的自愿 使得管理總部能從集團(tuán)整體上實(shí)施一體化的管理與決策 第四 集團(tuán)總部應(yīng)有一位具有企業(yè)家素質(zhì) 極富戰(zhàn)略膽識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者 并加之有一批志同道合的中堅(jiān)骨干力量來(lái)管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán) 第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征 從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體 目標(biāo) 客體 管理方式及管理環(huán)境等方面 來(lái)討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征 一 財(cái)務(wù)管理主體及其特征 從二方面去理解 其一 企業(yè)集團(tuán)中的母公司借助資本杠桿效應(yīng) 對(duì)成員企業(yè)實(shí)施層層控股與參股 對(duì)所控制的子公司及其成員企業(yè)的融 投資決策及利潤(rùn)分配 來(lái)制定統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施 統(tǒng)一規(guī)劃 母公司成為企業(yè)集團(tuán)管理的核心 發(fā)揮一元中心的作用 其二 企業(yè)集團(tuán)中的母公司 子公司及其他成員企業(yè) 都具有獨(dú)立的法人地位 有相應(yīng)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖灾鳈?quán) 這就決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體不可能只有一個(gè) 而體現(xiàn)了一種一元核心下的多層級(jí)的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 二 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其他企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)無(wú)本質(zhì)上的差異 都必須實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為理財(cái)?shù)幕灸繕?biāo) 而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性緣于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)這樣表述 總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位 必須從集團(tuán)整個(gè)利益最大化出發(fā) 依據(jù)一體化戰(zhàn)略 對(duì)母公司與子公司 母公司與其他成員企業(yè) 子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃 最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下 實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化 三 財(cái)務(wù)管理客體及其特征財(cái)務(wù)管理客體就是財(cái)務(wù)管理對(duì)象 財(cái)務(wù)管理對(duì)象通常都限定于資金或資金運(yùn)動(dòng)的范疇 教材通過(guò)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象與單一法人企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的比較 來(lái)闡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的特征 一 單一法人制企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)在單一財(cái)務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng) 而企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的層面 是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系 二 單一法人制企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄 而企業(yè)集團(tuán)有著廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域 三 單一法人制企業(yè) 資金可調(diào)劑的彈性較小 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的整體中可調(diào)劑的彈性較大 四 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)關(guān)系上 較單一法人企業(yè)所面臨的問(wèn)題 涉及的利益關(guān)系 采取的財(cái)務(wù)對(duì)策及手段要復(fù)雜得多 四 財(cái)務(wù)管理方式及其特征 多層級(jí)的財(cái)務(wù)主體 復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對(duì)象 日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 處理好各方面的利益關(guān)系 最大限度的調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性 創(chuàng)造性 不斷強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的高效率性 決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式應(yīng)選擇全面預(yù)算制度管理方式 利用這種管理方式意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)化 也是反映企業(yè)集團(tuán)管理日趨科學(xué)化的標(biāo)志 五 財(cái)務(wù)管理環(huán)境及其特征財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指財(cái)務(wù)資源的環(huán)境 與單一法人制企業(yè)相比 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源環(huán)境是廣泛的 為滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要而廣泛涉及到商品市場(chǎng)與金融市場(chǎng) 如籌集資金 收付各種款項(xiàng) 償還債務(wù)本息 派發(fā)股息紅利等 有些大型企業(yè)集團(tuán) 還設(shè)有獨(dú)立從事金融投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)公司 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)取決于以下三個(gè)方面 教材P9 10 本章小結(jié) 理解教材列出的3點(diǎn)小結(jié) P11教材P11 第二章企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制 本章有五節(jié)內(nèi)容只討論6個(gè)問(wèn)題 第一節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)概述 一 公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容 一 什么是公司治理結(jié)構(gòu) P13 二 公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容 1 公司治理的首要問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)制度的安排 因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)明晰及其結(jié)構(gòu)的配置直接牽涉到公司的控制權(quán)以及與之相關(guān)的其他各種權(quán)利 這是研究公司治理結(jié)構(gòu)的前提條件 2 公司治理結(jié)構(gòu)由所有者 董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)者三個(gè)基本層面構(gòu)成 其中董事會(huì)屬于核心地位 董事會(huì)的職責(zé)有三個(gè)方面 1 公司重大事項(xiàng)決策權(quán) 包括對(duì)經(jīng)營(yíng)者 總經(jīng)理 的選聘與解聘權(quán) 2 確立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的督導(dǎo)機(jī)制 以規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的行為 以其能達(dá)到既定的價(jià)值目標(biāo) 3 通過(guò)酬薪計(jì)劃的制定與實(shí)施 塑造對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制 以保障資本保值和增值的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高效率與高效益 董事會(huì)是企業(yè)集團(tuán)重大事項(xiàng)決策機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的督導(dǎo)機(jī)構(gòu) 它由董事長(zhǎng)和若干董事組成 董事會(huì)各成員 在企業(yè)集團(tuán)負(fù)有一定的職責(zé) 因此 還要建立董事問(wèn)責(zé)制 一但公司業(yè)績(jī)不準(zhǔn) 必須首先追究董事長(zhǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 然后依次追究直接執(zhí)行各董事的責(zé)任 因?yàn)?公司失敗的根源是來(lái)自于決策的失誤 4 在董事會(huì)外部還應(yīng)由中小股東代表 債僅人代表 雇員工會(huì)代表 金融機(jī)構(gòu)代表 政府稅收機(jī)構(gòu)代表 政府法律部門(mén)代表 社會(huì)審計(jì)部門(mén)代表 企業(yè)外部業(yè)內(nèi)專(zhuān)家代表 社區(qū)街道組織代表組成監(jiān)事會(huì) 監(jiān)事會(huì)不隸屬股東大會(huì) 主要對(duì)董事會(huì) 特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用 從而保護(hù)中小投資者的利益 綜上所述 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排 而是委托人與代理人 所有者與經(jīng)營(yíng)者 債權(quán)人與債務(wù)人 管理者與被管理者在不同利益相關(guān)者之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的互動(dòng)和博弈的過(guò)程 是產(chǎn)權(quán)配置基礎(chǔ)上的決策機(jī)制與督導(dǎo)機(jī)制塑造與發(fā)揮作用的過(guò)程 所謂博弈不是管理層內(nèi)部的勾心斗角 而是在同一盤(pán)棋中 明確各自的責(zé)權(quán)利關(guān)系 并使之相互對(duì)稱(chēng)與制衡協(xié)調(diào) 以達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益與效益最大化的目的 二 公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式 公司治理結(jié)構(gòu)按照投資者行使權(quán)力的情況分為兩種基本模式 一 外部人模式 英美模式 其主要特征是 1 股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中 2 以資本市場(chǎng)為基礎(chǔ)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督 3 通過(guò)建立和建全法律 法規(guī)體系來(lái)保護(hù)投資者利益和保障信息披露 二 內(nèi)部人模式 日德模式 其主要特征1 股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中 2 通過(guò)公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督 內(nèi)部人模式又有三種形式 1 以銀行為中心的模式 2 交叉持股模式 3 家族和政府模式 第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題 在多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)里 公司治理的基本宗旨是在謀求集團(tuán)整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的責(zé)權(quán)利關(guān)系 圍繞著這一宗旨 總部必須解決好幾個(gè)核心問(wèn)題 一 股權(quán)控制結(jié)構(gòu) 總部 母公司 不能對(duì)子公司及其他成員企業(yè)實(shí)施有效控制 就不能談及治理問(wèn)題 母公司要實(shí)施有效控制必須是子公司的第一大股東 擁有子公司50 以上的股權(quán) 就于子公司有絕對(duì)控股權(quán) 或?yàn)榻^對(duì)的第一大股東 雖然有些母公司擁有子公司50 以下的股權(quán) 但在所有股東里所持的股權(quán)比例最高 即可以成為相對(duì)第一大股東 同樣可以相對(duì)控制子公司 但母公司的股權(quán)要注意第三者的收購(gòu) 母公司爭(zhēng)取絕對(duì)控股方式 還是爭(zhēng)取相對(duì)控股方式 以及持股比例大小 要結(jié)合下列因素把握 一 子公司的重要程度 二 股本規(guī)模與股權(quán)集中程度 三 市場(chǎng)效率 母公司應(yīng)想盡一切辦法來(lái)達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益最大化 以及資本報(bào)酬達(dá)到期望的目標(biāo) 應(yīng)穩(wěn)住中小投資者 不使其轉(zhuǎn)移投資方法 從而保持對(duì)子公司的控制權(quán) 也可以將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入股權(quán)結(jié)構(gòu) 機(jī)構(gòu)投資者就是一個(gè)典型例子 二 管理的集權(quán)制與分權(quán)制 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題 關(guān)系到集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)積極性的判斷與專(zhuān)業(yè)分工和團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的塑造 一 權(quán)的涵義及層次結(jié)構(gòu) 按法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō) 權(quán) 是指決策管理權(quán) 包括生產(chǎn)權(quán) 經(jīng)營(yíng)權(quán) 財(cái)權(quán) 及人事權(quán)等 集權(quán)與分權(quán)的差別不在于 權(quán) 的集中或分散 而在于 權(quán) 的范疇的界定與層次的劃分 大致可以分為五個(gè)基本層次 第一層次 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu) 股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與公司政策及其制度保障體系的制定 解釋與調(diào)整權(quán) 第二層次 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非例外事項(xiàng)的處置權(quán) 第三層次 對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán) 第四層次 從集團(tuán)總部角度來(lái)看 屬于一般的日常性的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 財(cái)務(wù)與人事權(quán)等 第五層次 子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門(mén) 責(zé)任單位以及下屬更低層階的企業(yè)管理決策權(quán) 二 集權(quán)與分權(quán)差別 集權(quán)與分權(quán)的差別 并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的 集中 和 分散 的概念 而主要在于 權(quán) 的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征 集權(quán) 第一 第二層次全部歸總部 其余歸子公司及成員企業(yè) 總部還應(yīng)擁有部分或大部分第三 第四 第五層次權(quán)力 分權(quán) 第一 第二層次全部歸總部 子公司和其他成員企業(yè)擁有第三 第四 第五權(quán)力層次的大部分或者全部 三 集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比效 集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊 而無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣高低之分 集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇 本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策 是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境的約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢(shì)而定的權(quán)變性策略 四 集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素 選擇集權(quán)或分權(quán)管理體制要考慮集團(tuán)的類(lèi)型 發(fā)展的不同階段 不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素 1 企業(yè)集團(tuán)不同類(lèi)型與管理體制的選擇 企業(yè)集團(tuán)有三種基本類(lèi)型 有資本型企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 管理型企業(yè)集團(tuán) 1 資本型企業(yè)集團(tuán) 母公司對(duì)子公司一般選擇集權(quán)管理制 但有些所屬的子公司純屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體 母公司則又可以選分權(quán)管理制 2 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 對(duì)于那些與總部存在母子關(guān)系的成員企業(yè) 是采用何種管理體制 可以類(lèi)似于資本型企業(yè)集團(tuán) 但產(chǎn)業(yè)型集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系突出 總部并不具直接或間接的控股權(quán)甚至沒(méi)有股權(quán)關(guān)系 選擇何種管理體制就不能由總部完全獨(dú)立的選擇 3 管理型企業(yè)集團(tuán) 管理型企業(yè)集團(tuán)不同于資本型企業(yè)集團(tuán) 也不同于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 總部對(duì)全資子公司取集權(quán)或分權(quán)管理體制 全資子公司對(duì)下屬成員企業(yè)順勢(shì)擇取集權(quán)或分權(quán)的管理方式 2 企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段與管理體制的選擇 1 初創(chuàng)階段 完全有必要通過(guò)集權(quán)方式 2 隨著集團(tuán)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大 也稱(chēng)為定向發(fā)展階段在集權(quán)制總體框架下初步分權(quán)管理被提到了議事日程 3 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段 如何把握好分權(quán)與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題 4 當(dāng)集權(quán)與分權(quán)交互融合的管理體系步入成熟階段 在管理體制上 企業(yè)集團(tuán)決不能墨守成規(guī) 而必須順應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革 3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇 1 從戰(zhàn)略角度對(duì)管理體制進(jìn)行抉擇 類(lèi)似于母公司對(duì)子公司股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排 2 對(duì)一些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 核心能力 核心業(yè)務(wù)等沒(méi)有關(guān)系的其他成員企業(yè)則沒(méi)有必要實(shí)行集權(quán)管理 五 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制的選擇與未來(lái)判斷 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團(tuán)的反自然特征 存在著財(cái)權(quán)多層次分割 過(guò)度分散與失控 組織不正規(guī) 管理混亂競(jìng)爭(zhēng)力低下的弊病和問(wèn)題 針對(duì)種種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 顯然有必要首先通過(guò)集權(quán)方式 強(qiáng)制集團(tuán)的組織管理與行為理念無(wú)序逐步走向有序 集權(quán)制具有了現(xiàn)實(shí)的必要性 預(yù)見(jiàn)未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)管理模式 三 組織結(jié)構(gòu) 一 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式 1 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)模式 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu) 而是按照集團(tuán)管理層階的垂直關(guān)系確定各自的權(quán)利與責(zé)任 集團(tuán)總部 子公司 子公司 子公司 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 圖示 優(yōu)點(diǎn) 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單 決策迅捷 政令統(tǒng)一 責(zé)權(quán)明確 有利于決策管理提高 缺點(diǎn) 缺乏合理分工與橫向溝通協(xié)作 且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識(shí)與能力 一旦業(yè)務(wù)龐雜或決策管理者能力素質(zhì)有限 往往會(huì)使決策管理者陷入日?，嵥槭聞?wù)中 且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專(zhuān)行 2 職能制組織結(jié)構(gòu)模式 這種模式是指企業(yè)集團(tuán)按照分工負(fù)責(zé)的原則 建立必要的職能機(jī)構(gòu)并分別在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行使管理與控制 集團(tuán)總部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 子公司 子公司 子公司 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 圖示 優(yōu)點(diǎn) 符合專(zhuān)業(yè)分工 缺點(diǎn) 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào)困難 磨擦內(nèi)耗等 3 直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)模式這種模式克服以上兩種模式的缺點(diǎn) 圖示 集團(tuán)總部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 子公司 子公司 子公司 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式 企業(yè)集團(tuán)按照業(yè)務(wù)不同類(lèi)別或不同市場(chǎng)區(qū)城分別建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部 各事業(yè)部在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 單獨(dú)核算自負(fù)盈虧 圖示 集團(tuán)總部 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) A產(chǎn)品事業(yè)部 C產(chǎn)品事業(yè)部 B產(chǎn)品事業(yè)部 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 所屬企業(yè) 制造產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 優(yōu)點(diǎn) 能促使各事業(yè)部強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 提高效率和效益 缺點(diǎn) 總部與事業(yè)部協(xié)調(diào)難度大 機(jī)構(gòu)重疊 人員浪費(fèi) 費(fèi)用加大 5 短矩制組織結(jié)構(gòu)模式 這種組織結(jié)構(gòu) 是按職能部門(mén)與產(chǎn)品或市場(chǎng)區(qū)域劃分的事業(yè)部相結(jié)合的方式確立企業(yè)集團(tuán)的管理組織體系 按職能劃分的縱向關(guān)系與按執(zhí)行任務(wù)劃分橫向關(guān)系形成一個(gè)矩陣模式 圖示 集團(tuán)總部 職能部門(mén)1 職能部門(mén)2 職能部門(mén)3 職能部門(mén)4 A產(chǎn)品事業(yè)部 B產(chǎn)品事業(yè)部 C產(chǎn)品事業(yè)部 優(yōu)點(diǎn) 能夠?qū)⒏黝?lèi)專(zhuān)家集中一起 通力合作 有效的解決各類(lèi)產(chǎn)品制造的技術(shù)問(wèn)題 信息溝通 提高效率和效益 缺點(diǎn) 關(guān)系較復(fù)雜 易發(fā)生矛盾 6 多維制組織結(jié)構(gòu)模式 規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)中 集團(tuán)管理組織并相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織系統(tǒng)由三方面構(gòu)成 P28 二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則 1 環(huán)境適應(yīng)原則 P282 權(quán)責(zé)利明確與對(duì)稱(chēng)原則 P283 三權(quán)分立制衡原則 P28 四 董事會(huì)職能 董事會(huì)職能定位于決策與督導(dǎo) 包括建立激勵(lì)制度 兩個(gè)基本方面 五 監(jiān)事會(huì)職能 監(jiān)事會(huì)主要對(duì)董事會(huì) 特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用 保護(hù)廣大中小投資者的利益 六 經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé) P30七 董事問(wèn)題制度 公司業(yè)績(jī)不佳 必須首先道究董事長(zhǎng)的責(zé)任 其次對(duì)各執(zhí)行董事追究相應(yīng)的責(zé)任 第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 一 財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系 規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度 是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成或部分 包括財(cái)務(wù)組織制度 財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面 財(cái)務(wù)管理體制與集團(tuán)管理體制相比有下面五個(gè)方面的特征 即異同 P31 二 財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則 了解其標(biāo)題即可 一 母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù) 二 充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想 三 適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu) 第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度 本節(jié)主要掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位 即職責(zé)權(quán)限 財(cái)務(wù)組織與決策制度所要解決的問(wèn)題主要包括 財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 財(cái)務(wù)人員配備 財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分 財(cái)務(wù)決策的程序安排等 從國(guó)內(nèi)外集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展趨勢(shì)看 基本上不存在著絕對(duì)集權(quán)或分權(quán)概念 更多地體現(xiàn)為一種集權(quán)與分權(quán)相互糅合的體制特征 只是集權(quán)或分權(quán)的程度有所差異而已 在集權(quán)與分權(quán)相互糅合的財(cái)務(wù)管理體制下 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過(guò)程通常涉及到四個(gè)不同層面的財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 母公司董事會(huì) 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部 內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司 子公司財(cái)務(wù)部 在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu) 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 不同層面的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)在集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策下各司權(quán)責(zé) 協(xié)調(diào)動(dòng)作 構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系 一 母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限母公司董事會(huì)不屬于財(cái)務(wù)管理專(zhuān)職機(jī)構(gòu) 它的財(cái)務(wù)權(quán)限有三方面 35二 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部通常就是母公司財(cái)務(wù)部 它是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者和組織領(lǐng)導(dǎo)者 它的職能與權(quán)限有八個(gè)方面 P35 P36 三 財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限 一 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的 專(zhuān)司母公司 子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來(lái)業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu) 如果兼有內(nèi)部信貸職能的話(huà) 財(cái)務(wù)結(jié)算中心也可以叫作內(nèi)部銀行 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是隸屬于母公司及其財(cái)務(wù)部的職能機(jī)構(gòu) 本身不具備法人地位 二 財(cái)務(wù)公司 比較財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司存在三大區(qū)別P37四 子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限 子公司財(cái)務(wù)部可單獨(dú)設(shè)置也可以不單獨(dú)設(shè)立 但不管是否單獨(dú)設(shè)立 有兩點(diǎn)是必須明確的 P38 五 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限 事業(yè)部是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu) 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén) 具有雙重身份 P38 第五節(jié)財(cái)務(wù)控制制度 為什么要建立財(cái)務(wù)控制制度 P39 一 財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位 效率是企業(yè)集團(tuán)生命之根本 財(cái)務(wù)控制也必須以效率為著眼點(diǎn) 但效率并非直接產(chǎn)生于控制 而應(yīng)以激勵(lì)機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性 創(chuàng)造性與責(zé)任感 所以實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng) 決不應(yīng)純粹的為了控制而控制P48小結(jié)的第5小點(diǎn) 二 責(zé)任預(yù)算制度 財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制度的作用 P48小結(jié)的第6小點(diǎn) 三 財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 有四方面的內(nèi)容 一 財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)信息必須具備兩個(gè)最基本的特征 有用性與重要性 只有具備這兩個(gè)基本點(diǎn)才能談其質(zhì)量問(wèn)題 二 財(cái)務(wù)信息的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 有絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)兩類(lèi)型 P40 三 財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu) P41 四 財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序 信息報(bào)告的組織程序需要解決的核心問(wèn)題 P41 P42 四 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn) 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制分為三種類(lèi)型 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 一 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 母公司以所有者及控股者身份 對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān) 專(zhuān)司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督職能 優(yōu)點(diǎn) P44缺點(diǎn) P45 二 財(cái)務(wù)主管委派制 母公司以總部管理者身份 通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員 直接介入子公司的管理決策層 優(yōu)點(diǎn) P46缺點(diǎn) P46 P47 三 財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)有財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能 優(yōu)點(diǎn) P47缺點(diǎn) P47 本章小結(jié) 6點(diǎn)內(nèi)容希望同學(xué)們認(rèn)真閱讀 附文 略 第三章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 本章討論7個(gè)問(wèn)題 第一節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本 并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方法和策略 它是公司戰(zhàn)略重要的組成部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有四方面的特征 一 支持性 即對(duì)公司戰(zhàn)略中的生產(chǎn)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的支持性 二 互逆性 雖然財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式 但從戰(zhàn)略角度出發(fā) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)程度變動(dòng)而進(jìn)行互逆性的調(diào)整 互逆性可理解為 在某種情況下為了規(guī)避公司的風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也可能對(duì)公司的其他戰(zhàn)略起著一些約束的作用 三 動(dòng)態(tài)性企業(yè)環(huán)境是經(jīng)常變動(dòng)的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用在于以變制變 如P52 四 全員性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性 意味著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為主導(dǎo) 以財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心 以其他部門(mén)的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理 二 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型 一 按生命周期劃分 一個(gè)企業(yè)從開(kāi)創(chuàng) 成長(zhǎng) 成熟到調(diào)整等四個(gè)階段所經(jīng)歷的時(shí)間稱(chēng)為生命周期 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略接生命周期劃分 可分為初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類(lèi)型 二 按財(cái)務(wù)管理對(duì)象劃 按財(cái)務(wù)管理的對(duì)象劃分有籌資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略三種形態(tài) 三 按總部經(jīng)營(yíng)方針劃分 有擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)固型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)是指為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本 并在組織內(nèi)有效地管理與應(yīng)用這些資本的方略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定 要有一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際就是討論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 本節(jié)主要討論兩個(gè)問(wèn)題 一 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的因素有 資本市場(chǎng) 管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及公司治理結(jié)構(gòu)等多種因素 一 資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響有三個(gè)方面第一 資本市場(chǎng)是籌集資金的主要場(chǎng)所 P59第二 資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù) P59第三 資本市場(chǎng)在某種程度上向公司提供市場(chǎng)信號(hào) P59 二 管理者風(fēng)險(xiǎn)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是由管理者制定出來(lái)的 它必然表現(xiàn)出管理者的意識(shí) 尤其是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 從風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上區(qū)分管理者有三種結(jié)果 即風(fēng)險(xiǎn)厭惡者 風(fēng)險(xiǎn)中庸者和風(fēng)險(xiǎn)偏好者 三種不同類(lèi)型的管理者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定有著不同的影響 P60 三 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響不同的公司治理有著不同的戰(zhàn)略決策 不同的戰(zhàn)略決策對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定就必然帶來(lái)影響 這是因?yàn)?不同的公司治理機(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序 其二 不同的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向 二 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位其立足點(diǎn)是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的問(wèn)題 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是否清晰 不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性 而且也直接決定著整體資源配置的有序性運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性 對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響 在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上 存在著多元化與專(zhuān)業(yè)化兩種基本類(lèi)型 分析兩種類(lèi)型的優(yōu)與劣 是關(guān)系到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要問(wèn)題 一 多元化戰(zhàn)略的分析 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)集團(tuán)投資經(jīng)營(yíng)的多元化即多種經(jīng)營(yíng) 從表面上看這種戰(zhàn)略是將企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)分散在各個(gè)方面 從而降低風(fēng)險(xiǎn) 因此多數(shù)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為這種類(lèi)型較優(yōu) 而選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略 然而事實(shí)并非如此 這是因?yàn)?1 證券投資組合性防范風(fēng)險(xiǎn)而投資經(jīng)營(yíng)多元化則為加大風(fēng)險(xiǎn) P62 1 證券投資組合 通俗地講 就是將雞蛋分散放在幾個(gè)菜籃中 從而分散了投資風(fēng)險(xiǎn) 股票 證券在金融市場(chǎng)中進(jìn)出迅速 一般只有交易成本 而無(wú)市場(chǎng)開(kāi)辟的成本 2 投資經(jīng)營(yíng)多元化極大地分散企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì) 喪失了進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)能力 多元化經(jīng)營(yíng)投資必然會(huì)改變企業(yè)集團(tuán)原有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 使之面臨不同市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘 承受開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和高昂的成本 3 產(chǎn)業(yè)投資組合成本高 它不僅包括了巨大的開(kāi)發(fā)成本 管理成本 而且還包括機(jī)會(huì)成本等 由于產(chǎn)業(yè)投資對(duì)象的自然屬性的限制 以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間 項(xiàng)目與項(xiàng)目之間互斥 互補(bǔ) 獨(dú)立關(guān)系不同 便使得產(chǎn)業(yè)投資組合投資加大 組合的風(fēng)險(xiǎn)及效果存在著相當(dāng)大的不確定性 二 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的分析傳統(tǒng)理論認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 其原因就是在于特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性 相應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也將隨之陷入不良周期性波動(dòng)的境地 但實(shí)踐中并非如此 1 專(zhuān)業(yè)化是一種最具成效的投資戰(zhàn)略 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一定的程度 生產(chǎn)高度自動(dòng)化 資源日顯稀缺 競(jìng)爭(zhēng)空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì) 是專(zhuān)業(yè)化投資生成的條件基礎(chǔ) 這是因?yàn)?P63 2 專(zhuān)業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略 市場(chǎng)需求發(fā)展是消費(fèi)需求發(fā)生變化 向更高的層次發(fā)展 出現(xiàn)消費(fèi)愿望的求新 求異 高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無(wú)限性 而企業(yè)集團(tuán)投資專(zhuān)業(yè)化則能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求 它能聚合各種資源的優(yōu)勢(shì) 著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命 并從更高層次上突破現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù) 功能 質(zhì)量 價(jià)格等結(jié)構(gòu)模式 開(kāi)辟一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)前景 從而將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)達(dá)到最小值 三 多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否定 這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性 而專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡(jiǎn)單理解為對(duì)某種產(chǎn)品或某個(gè)項(xiàng)目單一性的投資 無(wú)論是多元化戰(zhàn)略或者專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略 都是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè) 技術(shù)與管理能力 規(guī)模實(shí)力 發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素順勢(shì)而擇定的結(jié)果 就集團(tuán)整體而言 二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾 如果將兩者在集團(tuán)的架構(gòu)下協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái) 則可以形成一個(gè)最佳的戰(zhàn)略架構(gòu)體系 即在集團(tuán)整體框架下建立起一種一元 核心編造 下投資與經(jīng)營(yíng)多樣化的戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略并非是一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合 而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的明確 為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針與指引 依托核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃 整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì) 優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財(cái)行為規(guī)范 為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了財(cái)務(wù)上的支持服務(wù) 第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略可以理解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化 一 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一 初創(chuàng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要6個(gè)方面 P65 66 二 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱 為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì) 客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 主要表現(xiàn)為穩(wěn)建一體化 1 股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略 P662 一體化的投資戰(zhàn)略 P66 表現(xiàn)為4個(gè)方面例 某企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部A和B 而A B兩個(gè)事業(yè)部下屬有三個(gè)不同的子公司 假定6個(gè)子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為100萬(wàn)元 其各自預(yù)計(jì)收益情況如下表 事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項(xiàng)目投資收益表單位 萬(wàn)元 假定集團(tuán)總部只有400萬(wàn)元的資本可供投資 較投資所需額少200萬(wàn)元 總部如果分別采用集權(quán)或分權(quán)來(lái)投付資本 則所取得的效益不同 如下表反映 集權(quán)與分權(quán)兩種項(xiàng)目資本配置方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)效益的影響單位 萬(wàn)元 集權(quán)投付方式所取的效益280萬(wàn) 大于分權(quán)投付方式 可見(jiàn)初創(chuàng)期采用集權(quán)方式較穩(wěn) 3 無(wú)股利政策 1 企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期不考慮分紅問(wèn)題 2 如果一定要發(fā)放股利 可采用股票股利方式 三 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)遵循以下原則與程序P68 二 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一 發(fā)展期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征企業(yè)集團(tuán)步入發(fā)展期仍然面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力 其主要原因有三個(gè)方面P69 二 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位發(fā)展期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征 要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 有關(guān)內(nèi)容如P69 70 三 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期 也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期 發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要從下面幾方面考慮 P70 711 合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度 從銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和融資能力去預(yù)測(cè) 2 主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì) 充分利用各種金融工具 積極融資 3 充分規(guī)劃投資項(xiàng)目 4 積極推進(jìn)商業(yè)信用管理 為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 5 集團(tuán)步入健康發(fā)展期時(shí) 為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模 可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大其自身規(guī)模 三 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一 成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 成熟期的基本標(biāo)志是集團(tuán)在市場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)定 市場(chǎng)占有率相對(duì)較高 與此相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)特征的表現(xiàn)有有如下5個(gè)方面 1 加強(qiáng)成本管理是成熟期財(cái)務(wù)管理的核心 P712 成熟期企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有較大的現(xiàn)金流入量 3 成熟期有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借款 而且還能充分利用負(fù)債杠桿作用來(lái)達(dá)到兩個(gè)目的 一是節(jié)稅 二是提高股權(quán)資本報(bào)酬率 為什么能節(jié)稅 因?yàn)榇罅颗e債要支付相應(yīng)的利息費(fèi) 利息費(fèi)直接沖減稅前利潤(rùn) 使所得稅少交 從而達(dá)到節(jié)稅的目的 總資產(chǎn)中的負(fù)債比例高于了資本比例 在其他條件不變的情況下 資本報(bào)酬率就相應(yīng)地提高了 4 成熟階段 企業(yè)集團(tuán)股本價(jià)值或股本票價(jià)值有可能被市場(chǎng)高估 5 成熟期大小股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報(bào)期望 高股利政策成為這一時(shí)期的必然 二 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位1 激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略 這種籌資戰(zhàn)略 其意義是對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的子公司 采用較高的負(fù)債率來(lái)提高母公司的投資報(bào)酬率 例 某企業(yè)集團(tuán)持有子公司 A 60 的股份 該子公司的資本總額為1000萬(wàn)元 其資本收益率20 利息率8 假定A公司的產(chǎn)權(quán)比率 負(fù)債 資本 有兩種情況 一是30 70 二是70 30 前者為保守資本結(jié)構(gòu) 后者為相對(duì)激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu) 比較這兩種資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益的影響 兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益影響單位 萬(wàn)元 激進(jìn)型中稅后凈利雖然比保守型的減少了 但母公司對(duì)子公司的資本投入大幅減少 反而使資本報(bào)酬率明顯的提高 2 積極利用市場(chǎng)資源 置換企業(yè)資本 可以通過(guò)三種形式進(jìn)行P23 3 拓寬投資視野 著眼于未來(lái)投資方向的定位 成熟期來(lái)到也就意味著將逐步進(jìn)入調(diào)整期 這時(shí)就應(yīng)著眼于未來(lái)投資方向的定位 4 扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 P735 高股利分配戰(zhàn)略 三 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施 而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上要保持認(rèn)同 并要解決以下問(wèn)題 1 從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā) 完善公司治理 理順管理者的管理激勵(lì) 2 規(guī)范制度 強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制 四 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一 調(diào)整期 再生期 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 當(dāng)原有的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)入衰退期或夕陽(yáng)階段 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要做出大幅度的調(diào)整 并通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入而步入調(diào)整期 P75 二 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位1 財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 P762 高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 P763 高支付率的分配戰(zhàn)略 P76 三 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的 一般步驟是先退后進(jìn) 或者邊退邊進(jìn) 因此財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展 又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模 為了有效地實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問(wèn)題 P77 第四節(jié) 略 本章小結(jié)三點(diǎn)內(nèi)容希望同學(xué)們加以理解 案例分析不作要求