word周三多管理學原理名詞解釋1. 管理：管理是管理者為了有效實現組織目標、個人開展和社會責任，運用管理職能進展協調的過程。管理是人類有意識有目的的活動；管理應當是有效的；管理的本質是協調；協調是運用各種管理職能的過程。2. 管理的職能:計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。3. 管理的自然屬性：管理的出現是由人類活動的特點決定的；管理是人類社會勞動過程中一種特殊職能；管理也是生產力。4. 管理的社會屬性：管理是為了達到預期目的而進展的具有特殊職能的活動；管理從來就是為了統治階級、生產資料所有者服務的；管理是一定社會關系的反響；5. 管理者的角色：人際角色代表人、領導者、聯絡人、信息角色發(fā)言人、監(jiān)視者、傳播者、決策角色企業(yè)家、風險應對者、資源分配者、談判人6. 管理者的技能：人際技能：成功與別人打交道并與別人溝通的能力。技術技能：運用管理者所監(jiān)視的專業(yè)領域的過程、慣例、技術和工具的能力。概念技能：把觀點設想出來并加以處理以與將關系抽象化的精神能力。7. 中國古代管理思想：宏觀的治國學和微觀的治生學。順道、重人、人和、守信、利器、某某、對策、節(jié)儉、法治。8. 泰羅制的三個觀點：科學管理的根本目的是達到最高工作效率；達到最高工作效率的重要手段，是運用科學的管理方法代替舊的經驗管理；實施科學管理的核心問題是，要對管理人員和工人在思想上和精神上來一個徹底的變革。9. 泰羅制的五項制度：對工人提出科學的操作方法，以便合理的利用工時，提高工效；在工資制度上實行差異計件工資制；對工人進展科學的選拔、培訓和提高；制定科學的工藝規(guī)程，并以文件的形式固定下來，以利推廣；將管理和勞動別離，管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。10. 泰羅制的四點評價：將科學引入管理領域，并創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法，這是管理理論的創(chuàng)新，為管理實踐開辟了新局面；提高了生產效率，推動了生產的開展，適應了資本主義經濟開展的需要；由于管理職能和執(zhí)行職能的別離，使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實踐根底；把人看做純粹的“經濟人，而無視了工人之間的交往以與工人的感情、態(tài)度等社會因素的影響。11. 法約爾 企業(yè)六大職能：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能計劃、組織、指揮、控制、協調12. 法約爾的十四項原如此：分工、權力與責任、紀律、統一命令、統一領導、企業(yè)的職工要服從整體、職工的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神。13. 紀律：紀律的實質是遵守公司各方達成的協議。要維護紀律就應做到：對協議進展詳細說明，使協議明確而公正；各級領導要稱職；在紀律遭到破壞時，要采取懲罰措施，但制裁要公正。14. 統一命令：一位員工在進展任何活動時只應承受一位上級的命令，違背這個原如此，將會使權力和紀律受到嚴重破壞。15. 統一領導：為達到同一目的進展的各項活動，應由一位首腦根據一項計劃展開，這是統一行動、協調配合、集中力量的保證。16. 等級鏈：是從最上級到最下級各層權力連成的等級結構。它是一條權力線，用以貫徹執(zhí)行統一的命令和保證信息傳遞的秩序。17. 梅奧人際學說的四個觀點：企業(yè)的職工是“社會人；滿足職工的社會欲望，提高工人的士氣，是提高工作效率的關鍵；企業(yè)中實際存在著一種非正式組織；企業(yè)應采用新型的領導方式。18. 馬斯洛需要層次理論：兩個觀點：只有尚未滿足的需要才能影響人的行為；人的需要是有輕重層次的，只有某一層次的需要得到滿足，另一個需要才會出現。需要層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要。19. 赫茨伯格的雙因素理論：保健因素：這類因素對職工的行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時，不滿就會消除，但是對職工起不到激勵的積極作用。激勵因素：這類因素具備時，可以明顯起到激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。20. X理論：人的本性是壞的；對于大多數人來說，僅用獎賞的方式不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須用強制、監(jiān)視、指揮、并懲罰進展威脅，才能使他們付出足夠的努力完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)的完成工作，而不喜歡具有“壓迫感的挑戰(zhàn)性困難工作。21. Y理論：人并不懶惰，人們對工作的喜歡和憎恨取決于工作對于他來說是一種滿足還是一種懲罰；正常情況下人都愿意承當責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。22. 超Y理論：不同人對管理方式的要求不同。工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。23. Z理論：企業(yè)對職工的雇傭是長期的而不是短期的；上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；實行個人負責制；上下級之間關系要融洽；對職工要進展知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗；相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔；控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。24. 管理科學學派主要思想：使用先進的數理方法和管理手段，使生產力得到最合理的組織，以獲得最優(yōu)經濟效益，而較少考慮人的行為因素。25. 決策理論的觀點：管理就是決策；決策分為程序型決策和非程序型決策。程序型決策：就是按照既定程序進展的決策；非程序型決策：當問題涉與面廣，且是新發(fā)生的，非結構性的，或者問題極為重要且復雜，沒有例行程序可以遵循，就要進展特殊處理，這類問題的決策稱為非程序型決策。26. 信息：信息是數據經過加工處理后的結果，并通過進一步的分析，賦予相關情境的內涵而成為管理決策的依據知識。27. 系統：是指由假如干相互聯系、相互作用的局部組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。特征：集合性、層次性、相關性。28. 管理的四項根本原理：系統原理、人本原理、責任原理、效益原理29. 人本原理的四個觀點：職工是企業(yè)的主體；有效管理的關鍵是職工參與；使人性得到最完美開展是現代管理的核心；管理的根本目的是服務于人。30. 責任原理的三個觀點：明確每個人的職責；職位設計和權力委授要合理；賞罰要清楚，公正而與時。31. 五種道德觀：功利主義道德觀；權力至上道德觀；公平公正道德觀；社會契約道德觀；推己與人道德觀。32. 企業(yè)的社會責任：社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，它超越了法律和經濟對企業(yè)所要求的義務。企業(yè)社會責任的表現：辦好企業(yè)，把企業(yè)做大、做強、做久；企業(yè)的一切經營管理行為應當符合道德規(guī)X；社區(qū)福利投資；社會慈善事業(yè)；自覺保護環(huán)境，主動節(jié)約能源與其他不可再生資源的消耗，盡量減少對生態(tài)的破壞。33. 管理的五個方法：法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法和技術方法。34. 管理文化：是指將一個組織的全體人員結合在一起的行為方式和標準。它代表該組織的目標、信念、哲學倫理與價值觀，是管理精神世界中最核心、最本質的成分。35. 決策：管理者識別并解決問題以與利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程，這個過程由幾個步驟組成；決策目的是解決問題或利用機會。36. 決策的六個類型：長期決策與短期決策；戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策；集體決策與個人決策；初始決策與追蹤決策；程序化決策與非程序化決策；確定型決策、風險型決策和不確定型決策。37. 決策的過程：診斷問題，識別機會；識別目標；擬定備選方案；評估備選方案；作出決定；選擇實施戰(zhàn)略；監(jiān)視和評估。38. 決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對待風險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間。39. 經營單位組合分析法：參考書本p22040. 政策指導矩陣：參考書本p22241. 計劃與決策的區(qū)別和聯系：計劃和決策是兩個既有區(qū)別又有聯系的概念。區(qū)別在于兩項工作需要解決的問題不同：決策是關于組織活動方向、內容和方式的選擇；計劃如此是對于組織內部不同部門和不同成員的行動任務的具體安排。聯系在：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，計劃與決策往往是相互滲透，密不可分的。42. 計劃的五類分類：長期計劃與短期計劃；業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃；戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃；具體性計劃與指導性計劃；程序性計劃與非程序性計劃。43. 孔茨和韋里克計劃層次：目的或使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)如此方案預算44. 計劃編制過程：確定目標；認清現在；研究過去；預測并有效確實定計劃的重要前提條件；擬定和選擇可行性行動計劃；制訂主要計劃；制訂派生計劃；制訂預算，用預算使計劃數字化。45. 目標管理：目標管理是指組織中所有成員能夠親自參加制定工作目標，并圍繞工作目標進展充分的溝通，在工作中實行“自我控制努力完成各自工作目標的一種管理制度。46. 目標管理的過程：制定目標；確定組織的作用；執(zhí)行目標；結果評價；實行獎懲；制定新的目標并開始新的目標管理循環(huán)。47. 網絡計劃技術的原理：把一項工作或項目分成各種工作，然后按照工作的順序進展排列，通過網絡圖對工作或項目進展統籌規(guī)劃和控制，以最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。48. 業(yè)務流程再造(BRP)過程:觀念再造流程再造組織再造試點與切換實現遠景目標49. 管理幅度：管理者能夠直接有效地監(jiān)視并指揮下屬的數量。50. 管理層次：組織中最高主管到工作人員的層級結構。51. 扁平結構：在組織規(guī)模已定的情況下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：由于層次少，信息傳遞速度快，傳遞過程中失真的可能性較小；由于過大的管理幅度，主管人員不可能對下屬控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。局限性：由于管理幅度過大，主管人員不能對每位下屬進展充分、有效的指導和監(jiān)視；影響信息的與時利用。52. 錐形結構：是管理幅度較小，管理層次較多的高、尖、細的金字塔結構形態(tài)。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細的研究來自每位下屬那得到的信息，并對每位下屬進展詳盡的指導。局限性：影響了信息傳遞的速度，增加了失真的可能性；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作更加復雜。53. 影響管理幅度的因素：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環(huán)境和工作條件。54. 組織設計的任務：提供組織結構系統圖和編制職務說明書。設計者要完成的三個步驟：職位的設計與分析、部門的劃分、結構的形成。55. 組織設計的原如此：因事設職和因人設職相結合的原如此、權責對等的原如此、命令統一的原如此。56. 組織設計的影響因素：外部環(huán)境、經營戰(zhàn)略、技術與其變化、企業(yè)開展階段、企業(yè)規(guī)模。企業(yè)開展五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、職能開展階段、分權階段、參謀激增階段、再集權階段。57. 職能部門化：根據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。優(yōu)點：能帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性；有利于組織成員的培訓、相互交流，從而技術水平的提高。局限性：不利于指導企業(yè)產品結構的調整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；影響本來相互依存的部門之間的協調，影響組織整體目標的實現。58. 產品部門化：優(yōu)點：能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；有利于企業(yè)與時調整生產方向；有利于促進企業(yè)的內部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；同時各個部門也可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)統一指揮；導致管理費用的疊加，從而提高了待攤本錢，影響企業(yè)競爭能力。59. 矩陣組織：縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務；可以促進各個部門間的協調和溝通。但由于成員是根據工作的進展臨時抽調的，其隸屬關系不變，不僅可能產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要承受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能無從適應。60. 過分集權的弊端：降低決策的質量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。61. 分權：62. 授權：63. 人員配備的原如此：因事擇人的原如此；因才器使的原如此；人事動態(tài)平衡的原如此。64. 外部招聘：優(yōu)點：外聘干部具有“外來優(yōu)勢；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊X關系；能為組織帶來新鮮空氣。局限性：外聘干部不熟悉組織的內部情況；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大的局限性莫過于對內部員工的打擊。65. 內部提升：優(yōu)點：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于受聘者迅速的展開工作。局限性：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖的現象。66. 管理人員考評的目的和作用：為確定管理人員的報酬提供依據；為人事調整提供依據；為管理人員的培訓提供依據；有利于促進組織內部的溝通。67. 正式組織：是組織設計的結果，這種組織有明確的目標、任務、結構、職能以與由此決定的權責關系；正式組織的活動以本錢和效率為主要標準，維系正式組織的主要是理性的原如此。68. 非正式組織：企業(yè)職工在共同工作、共同生產中，必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準如此或慣例，要求個體服從，這就構成了“非正式組織。非正式組織主要以感情和融洽的關系為主要標準。69. 非正式組織的影響：積極作用：滿足職工的需要；人們在非正式組織中的頻繁接觸促進的相互關系的融洽、和諧，易于產生加強合作的精神；雖然非正式組織是在開展一種工作之余的、非工作性的關系，但是它們對成員在正式組織中的工作情況也很重視；非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。危害性：當非正式組織的目標如果和正式組織沖突，會對正式組織的目標產生極為不利的影響；非正式組織對成員一致性要求的壓力，往往會束縛成員的個人開展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，開展組織的惰性。70. 如何發(fā)揮非正式組織的積極作用：想要利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。促進非正式組織的形成，有利于正式組織工作效率的提高。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)X，引導非正式組織提供積極的貢獻。71. 直線與參謀：直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內容便是規(guī)定和規(guī)X這種關系；參謀關系是伴隨直線關系而產生的，參謀的設置是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系如此是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權利。直線管理人員擁有指揮和命令的權利，而參謀如此是座位直線的助手來進展工作的。72. 如何發(fā)揮參謀的作用：明確職權關系；授予必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件。73. 組織變革：就是組織根據內外環(huán)境的變化，與時對組織中的要素進展結構性變革，以適應未來組織開展的需要。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。74. 組織變革的動因：外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。內部環(huán)境因素：組織機構適時調整的需要；保障信息暢通的需要；克制組織低效率的需要；快速決策的需要；提高組織整體管理水平的需要。75. 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革和以人為中心的變革。76. 組織變革的內容：對人員的變革、對技術與任務的變革、對結構的變革。77. 組織變革的過程：解凍解凍是變革前的準備階段-變革變革時的行為轉換階段-再凍結變革后的行為強化階段。78. 組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現變革征兆；分析變革因素，制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革結果，與時進展反響。79. 組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并被本組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)X和思維方式的總和。80. 組織文化的功能：整合功能，適應功能，向導功能，開展功能，持續(xù)功能。81. 領導：是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者必須有部下或追隨者；領導者擁有影響追隨者的能力或力量；領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。82. 領導的作用：指揮作用、協調作用、激勵作用。83. 領導的類型：專權型領導：是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。某某型領導：是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致的工作。放任型領導。84. 領導方式的連續(xù)統一體理論：85. 管理方格理論：縱軸表示領導者對生產的關心，橫軸表示領導者對人的關心。每軸分為九小格，第一格表示關心程度最低，第九格表示關心程度最高。以此分為五種典型的領導方式：9.1型任務型只注重任務的完成，而不重視人的因素。這種領導方式是專權型領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神。1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型與9.1型相反，即特別關心職工。此方式的領導者認為只要職工精神愉悅，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到影響生產效率隨之下降。5.5型中庸型既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協，以免顧此失彼。從長遠看，會使企業(yè)落伍。1.1型貧乏型對職工的關心和生產任務的關心都很低，很少見。9.9型團隊型對生產的關心和對人的關心都達到了最高點。職工在工作上相互協作，共同努力去實現企業(yè)目標；領導者誠心誠意的關心職工，使職工在完成企業(yè)目標的同時，滿足個人需要。86. 期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。期望理論的根底是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足；期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞；期望理論的假設是管理者知道什么對員工吸引力最大。87. 溝通與其重要性：溝通是指可被理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，所有管理工作都與溝通有關。溝通是協調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的根本途徑；溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯系的橋梁。88. 溝通的過程：發(fā)送者需要向承受者傳送信息或者需要承受者提供信息；發(fā)送者將這些信息譯成承受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給承受者；承受者承受這些符號；承受者將這些符號譯為具有特定含義的信息；承受者理解信息的內容；發(fā)送者通過反響來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤的承受。89. 非正式溝通的特點：非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通的信息比擬準確；非正式溝通效率較高；非正式溝通可以滿足職工的需要；非正式溝通有一定的片面性。90. 管理人員如何正確對待非正式溝通：管理人員要認識到非正式溝通是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的；管理人員可以利用非正式溝通為自己服務，管理人員可以“聽到正式渠道不可能獲得的消息；對非正式溝通中的錯誤信息要“以其人之道，還治其人之身，從非正式渠道進展更正。91. 如何克制溝通的障礙：明了溝通的重要性，正確對待溝通；要學會“聽；創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；職工代表大會；工作組；加強平行溝通，促進橫向交流；利用互聯網進展溝通。92. 控制：是為了保證企業(yè)計劃與實際工作動態(tài)適應的管理職能，控制的主要內容是確立標準、衡量績效和糾正偏差。93. 控制的要求：適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制。94. 控制的過程：1確立標準：確定控制對象；選擇控制的重點；制定標準的方法；2衡量工作成效：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反響系統；3糾正偏差：找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；95. 預算控制：是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)視各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束。96. 預算的內容：收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算、資產負債預算。97. 預算的作用與局限性：作用：使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性；使管理者了解企業(yè)經營狀況的變化和組織中優(yōu)勢部門和問題部門，從而為調整企業(yè)活動指明了方向；為協調企業(yè)活動提供了依據；為企業(yè)的各項活動確立了財務標準；大大方便了控制過程中衡量績效工作，也使之更加客觀可靠。局限性：不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠重視；編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，從而會無視本期活動的實際需要；缺乏彈性、非常具體、特別是涉與較長時期的預算可能會過度束縛決策者的行為，使企業(yè)經營缺乏靈活性和適應性；費用上的精打細算，無視了部門活動的本來目的。98. 本錢控制：99. 損益控制優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于從總體上把我問題的關鍵，以便有針對的進展糾偏措施。不足：它是一種事后控制，事后控制無法改善前期工作，但能為后期工作提供借鑒；由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，從而僅從損益表上不能準確判斷利潤發(fā)生偏差的主要原因。100.審計控制：101.創(chuàng)新與維持：維持是保證系統活動順利進展的根本手段，但是僅有維持是不夠的。由于系統的非平衡性，需要根據內外變化的要求，適時進展局部或全局的調整，即創(chuàng)新職能。維持與創(chuàng)新作為兩個根本管理職能，它們相互聯系、不可或缺。創(chuàng)新是維持根底上的開展，而維持如此是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新如此是為了更高層次的維持提供依托和框架。102.創(chuàng)新職能的內容：目標創(chuàng)新。企業(yè)在一定的經濟環(huán)境中從事經營活動，特定的環(huán)境要求企業(yè)按照特定的方式提供特定的產品。技術創(chuàng)新。企業(yè)在激烈的市場競爭中必須順應甚至引導社會技術進步的方向，不斷地進展技術創(chuàng)新；主要表現在要素創(chuàng)新、要素組織方法的創(chuàng)新以與產品創(chuàng)新。制度創(chuàng)新。從社會經濟角度來分析企業(yè)各成員的正式關系的調整和變革。組織機構和結構的創(chuàng)新。企業(yè)系統的正常運行，既要求具有符合企業(yè)與其環(huán)境特點的運行制度，又要求具有與之相應的運行載體，即合理的組織形式。環(huán)境創(chuàng)新。通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經營的方向變化。103.創(chuàng)新的過程：尋找機會；提出構想；迅速行動；堅持不懈。10 / 10