市場 銷售和服務(wù)管理 監(jiān)控 評估與激勵制度 營銷戰(zhàn)略與決策 組織體系 業(yè)務(wù)流程 信息管理 從營銷戰(zhàn)略和決策 營銷組織體系 業(yè)務(wù)流程 信息管理 以及相關(guān)的管理制度等多個視角 全面分析和審視東風(fēng)公司的營銷管理體系 市場戰(zhàn)略內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與職能定位 外部組織網(wǎng)絡(luò)市場營銷 銷售和服務(wù)的整體業(yè)務(wù)流程市場 用戶和客戶的動態(tài)信息收集 分析和預(yù)測營銷管理體系的監(jiān)控 績效評估和激勵制度 決策支持 組織支持 流程支持 信息支持 制度支持 市場 銷售和服務(wù)管理 監(jiān)控 評估與激勵制度 營銷戰(zhàn)略與決策 組織體系 業(yè)務(wù)流程 信息管理 從營銷戰(zhàn)略和決策 營銷組織體系 業(yè)務(wù)流程 信息管理 以及相關(guān)的管理制度等多個視角 全面分析和審視東風(fēng)公司的營銷管理體系 市場戰(zhàn)略內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與職能定位 外部組織網(wǎng)絡(luò)市場營銷 銷售和服務(wù)的整體業(yè)務(wù)流程市場 用戶和客戶的動態(tài)信息收集 分析和預(yù)測營銷管理體系的監(jiān)控 績效評估和激勵制度 決策支持 組織支持 流程支持 信息支持 制度支持 對東風(fēng)公司未來市場戰(zhàn)略的理解 東風(fēng)公司發(fā)展愿景 以轎車和重型卡車為發(fā)展重點 以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段 通過國際合作全面提升核心競爭能力 力爭在2005年以前實現(xiàn)國內(nèi)市場占有率不低于20 主營業(yè)務(wù)合并銷售總額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標(biāo) 以提高整體競爭能力和經(jīng)濟效益為目標(biāo)參與汽車行業(yè)的重組和整合 通過建立自己獨特的品牌及價值定位確立東風(fēng)在中國乃至世界汽車行業(yè)的市場地位 力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團 2005年市場戰(zhàn)略目標(biāo) 產(chǎn)品組合 轎車和載重車為重點主營業(yè)務(wù)收入 800億元國內(nèi)市場占有率 20 凈利潤率 8 獨特的品牌和明確的價值定位 達(dá)成目標(biāo)的成功要素分析 2005年市場戰(zhàn)略目標(biāo) 產(chǎn)品組合 轎車和載重車為重點主營業(yè)務(wù)收入 800億元國內(nèi)市場占有率 20 凈利潤率 8 獨特的品牌和明確的價值定位 需要具備的成功要素 對市場敏銳而且具備快速準(zhǔn)確的分析決策能力強有力的品牌管理和產(chǎn)品管理快速響應(yīng)的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)低成本高效率的扁平化組織結(jié)構(gòu)協(xié)同方式下的具備快速響應(yīng)能力的業(yè)務(wù)流程集成化信息技術(shù)的有效支撐集中監(jiān)控與授權(quán) 業(yè)績評價和激勵制度的有機組合 現(xiàn)狀分析 通過分析東風(fēng)公司營銷管理體系的現(xiàn)狀 對照達(dá)成目標(biāo)所必須的成功要素 識別兩者之間存在的差距和改進(jìn)機會 分析焦點 戰(zhàn)略與決策營銷組織體系市場管理 銷售管理 服務(wù)管理 信息管理 監(jiān)控 評價與激勵制度 決策能力分析 信息技術(shù)應(yīng)用分析 組織結(jié)構(gòu)分析 業(yè)務(wù)管理分析 保障制度分析 側(cè)重點 本項目將重點分析的部分 其他部分不是項目范圍的重點 只是初步的分析和建議 戰(zhàn)略與決策 JackLee 添加決策速度慢的信息 決策周期 3個月 計財部負(fù)責(zé)年度指標(biāo)制定 7 8月份開始各單位自己報實際銷量和利潤 匯總到計財部 計財部制定年度計劃和指標(biāo) 10月份以后下發(fā)計劃給各經(jīng)營單位 新產(chǎn)品研發(fā)到上市 成功率有多少 資源利用率和競爭力分析 產(chǎn)品線較寬 但轎車 輕卡 中客 輕客等細(xì)分市場的占有率較低 產(chǎn)能利用率與國際企業(yè)的85 相比存在很大差距 營銷組織體系 營銷組織體系現(xiàn)狀分析 集團公司下屬經(jīng)營單位共有21個營銷體系 整車平均銷量僅為1萬多 2000年整車總銷量22 6萬輛 經(jīng)銷商總數(shù) 單位經(jīng)銷商銷量 銷售 服務(wù)人員總數(shù)約4800人 占總?cè)藬?shù)比例為3 93 而國際企業(yè)一般為10 左右 需要在精簡非直接人員的同時 充實銷售 服務(wù)隊伍 2000年營銷組織體系狀況 市場管理 銷售管理 服務(wù)管理 業(yè)務(wù)管理需要考慮的其它問題 汽車行業(yè)未來的盈利構(gòu)成趨勢 整車銷售利潤率呈下降趨勢 備件銷售 售后服務(wù) 增值服務(wù)等業(yè)務(wù)將成為主要的利潤來源 東風(fēng) 備件和服務(wù)市場份額僅為5 左右 零部件銷售體系過于分散 缺乏必要的整合 16家子公司 各自有銷售人員 存在銷售網(wǎng)絡(luò)重疊的現(xiàn)象 是否有關(guān)于訂單按時交付率 訂單周期 庫存斷貨率等關(guān)鍵運作效率的評價指標(biāo)和定期分析的規(guī)范 一些不可忽略的問題 信息管理 營銷 服務(wù)管理信息化應(yīng)用現(xiàn)狀 監(jiān)控 評價與激勵制度 績效考核和激勵制度現(xiàn)狀分析 對經(jīng)營單位的考核 產(chǎn)銷量 利潤 市場占有率和應(yīng)收帳款等經(jīng)營性指標(biāo) 缺乏管理能力變化方面的軟性指標(biāo) 部門考核指標(biāo) 涵蓋哪些內(nèi)容 員工考核指標(biāo) 涵蓋哪些內(nèi)容 激勵制度體現(xiàn)在哪些方面 要素是什么 績效考核和激勵制度現(xiàn)狀 JackLee 請夏鵬濤協(xié)助完成 行業(yè)信息化案例 上海汽車工業(yè)銷售總公司 原來 解決途徑 現(xiàn)在 多層次營銷結(jié)構(gòu) 經(jīng)銷商1000家總公司對營銷網(wǎng)絡(luò)和市場需求的響應(yīng)能力弱客戶服務(wù)響應(yīng)能力弱電子商務(wù)模式和國際公司比差距較大 扁平化營銷結(jié)構(gòu) 經(jīng)銷商600家 減少40 全國23各分銷中心 提高對市場的響應(yīng)能力和對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的管理控制能力縮短對客戶意見和服務(wù)請求的處理時間 上海大眾 德國大眾和上汽合資組建銷售公司 進(jìn)一步整合營銷與服務(wù)功能從單純的網(wǎng)上信息查詢逐步轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性電子商務(wù)活動 優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局 評估和篩選在銷售總公司與經(jīng)銷商之間設(shè)立分銷中心建立CallCenter 分銷中心設(shè)立投訴中心進(jìn)行電子商務(wù)建設(shè)規(guī)劃 與IT供應(yīng)商建立合作 內(nèi)部成立專職項目小組 識別關(guān)鍵問題 根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的總體分析 依據(jù) 抓大放小 的處理原則 需要首先識別關(guān)鍵問題和障礙 找準(zhǔn)切入點 組織 流程 信息技術(shù) 戰(zhàn)略目標(biāo) 問題 總部與經(jīng)營單位的職責(zé)定位和管理邊界不夠清晰 經(jīng)營層過于分散 外部資源控制力弱 機構(gòu)臃腫 資源浪費 內(nèi)部交易成本高 改進(jìn)措施理順關(guān)系 精簡機構(gòu) 提高內(nèi)外部資源的控制能力 借助IT技術(shù) 實現(xiàn) 扁平化 管理 問題 分散建設(shè) 停留在本地化應(yīng)用水平 應(yīng)用效果不理想 不能滿足業(yè)務(wù)需求 改進(jìn)措施構(gòu)建統(tǒng)一的信息交互平臺 統(tǒng)一信息交互標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)用系統(tǒng)集成化 問題 不夠統(tǒng)一的復(fù)雜流程體系 信息流不暢 降低流程效率和響應(yīng)能力 改進(jìn)措施業(yè)務(wù)流程重組 借助信息技術(shù) 實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化 注 有些問題非IT規(guī)劃的范疇 將不做詳細(xì)闡述 業(yè)務(wù)和IT構(gòu)想 業(yè)務(wù)構(gòu)想 IT構(gòu)想 管理與技術(shù)相輔相成 管理是目標(biāo) IT是手段 以 客戶為中心 的 具備快速響應(yīng)能力的營銷管理體系 建立與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的網(wǎng)絡(luò)化營銷管理信息平臺和應(yīng)用體系 業(yè)務(wù)構(gòu)想 以 客戶為中心 的 具備快速響應(yīng)能力的營銷管理體系 總目標(biāo) 分目標(biāo) 建立總部 各板塊經(jīng)營單位 外部營銷網(wǎng)絡(luò)的三層組織結(jié)構(gòu)貼近客戶和市場的集成高效的業(yè)務(wù)流程體系 四位一體 的營銷模式面向流程的監(jiān)控 考核和激勵制度 三層營銷組織體系結(jié)構(gòu) 集團總部 神龍公司 載重車公司 風(fēng)神公司 股份公司 經(jīng)銷商 服務(wù)商 經(jīng)銷商 服務(wù)商 經(jīng)銷商 服務(wù)商 四位一體的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略決策層 外部網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)營單位 需要業(yè)務(wù)整合 未來營銷管理組織體系示意圖 管理職能的轉(zhuǎn)變 各產(chǎn)品線市場戰(zhàn)略制定 市場宏觀分析 規(guī)劃營銷資源配置 長期經(jīng)營計劃和年度計劃的制定 績效考核和激勵指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)制定 統(tǒng)一品牌管理和市場促銷策略的規(guī)劃 監(jiān)督執(zhí)行 效果評估等 為戰(zhàn)略性新產(chǎn)品開發(fā)項目提供市場分析依據(jù) 集團市場管理部 更加務(wù)虛 經(jīng)營計劃的分解和貫徹執(zhí)行 營銷網(wǎng)絡(luò)分布規(guī)劃和建設(shè) 在總部統(tǒng)一規(guī)劃下 進(jìn)行品牌管理和市場促銷策劃 執(zhí)行 評估和糾偏等 營銷網(wǎng)絡(luò)的運作管理 銷售隊伍管理 收集 匯總市場信息和用戶信息 制定和執(zhí)行績效考核 激勵制度的具體方案 各經(jīng)營單位 更加務(wù)實 業(yè)務(wù)整合的設(shè)想 業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵點在于經(jīng)營層面的進(jìn)一步整合 考慮借助資本運作手段 剝離個別經(jīng)營單位 逐步退出自身缺乏優(yōu)勢 市場規(guī)模有限 競爭激烈的細(xì)分市場 盤活資產(chǎn)整合營銷體系 消除重復(fù)和交叉的資源浪費 強化空缺市場區(qū)域的資源配置目前 迫切需要整合的是客車和零部件兩大板塊 基于IT的業(yè)務(wù)流程體系 營銷管理業(yè)務(wù)流程體系 業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變 實現(xiàn)從面向職能管理到面向流程管理的轉(zhuǎn)變按照價值鏈分析設(shè)計流程 減少或消除非增值環(huán)節(jié)建立 以客戶為中心 的供應(yīng)鏈流程體系通過流程優(yōu)化 集成內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈 縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)基于IT技術(shù)應(yīng)用設(shè)計業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 績效考核和激勵制度可固化于IT系統(tǒng)之中 績效監(jiān)控體系和激勵制度 建立面向流程的績效考核和激勵制度考核和激勵指標(biāo)體系設(shè)計的系統(tǒng)化 全面化 操作執(zhí)行的規(guī)范化事后控制轉(zhuǎn)向事中和事前控制基于IT技術(shù)應(yīng)用 建立數(shù)字化模型 實現(xiàn)實時監(jiān)控業(yè)務(wù)流程 績效考核和激勵制度可固化于IT系統(tǒng)之中 IT構(gòu)想 建立與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的網(wǎng)絡(luò)化營銷管理信息平臺和應(yīng)用體系 總目標(biāo) 分目標(biāo) 集中調(diào)控 分散經(jīng)營模式下 營銷管理的網(wǎng)絡(luò)化 自動化營銷管理系統(tǒng)與財務(wù) 研發(fā) 生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)的緊密集成建立市場 銷售以及服務(wù)運作的決策支持系統(tǒng) 東風(fēng)汽車集團公司營銷管理系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖 集團總部 神龍公司子系統(tǒng) 載重車公司子系統(tǒng) 經(jīng)銷商 服務(wù)商 經(jīng)銷商 服務(wù)商 經(jīng)銷商 服務(wù)商 股份公司子系統(tǒng) 客車公司子系統(tǒng) 營銷管理信息平臺與應(yīng)用體系 內(nèi)部系統(tǒng) 外部用戶 用戶 用戶 用戶 WebTelMobileFax 待法律環(huán)境 銀行與第三方物流的電子商務(wù)日趨成熟 將來可實現(xiàn)與銀行 物流商等第三方服務(wù)供應(yīng)商的系統(tǒng)互聯(lián) 既可實現(xiàn)縱向相對獨立的子系統(tǒng)運作 營銷管理信息系統(tǒng)架構(gòu) 又可實現(xiàn)子系統(tǒng)間橫向的數(shù)據(jù)共享 各層次信息化實現(xiàn)的功能 如何與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)相集成 營銷管理系統(tǒng)與內(nèi)部其它系統(tǒng)的集成關(guān)系 營銷管理系統(tǒng) CPC MRP HRM FM 銷售訂單銷售預(yù)測生產(chǎn)計劃產(chǎn)品庫存產(chǎn)品BOM 雇員信息銷售獎勵工作效率考核依據(jù) 應(yīng)收帳款發(fā)票產(chǎn)品BOM銷售費用 市場動態(tài)產(chǎn)品質(zhì)量用戶反饋產(chǎn)品BOM 營銷管理系統(tǒng)功能模塊示意圖 東風(fēng)公司正在規(guī)劃的遠(yuǎn)程車載移動服務(wù)系統(tǒng) 將來可以與服務(wù)管理子系統(tǒng)實現(xiàn)集成 為客戶提供更全面快速的服務(wù) 系統(tǒng)功能概述 市場管理應(yīng)用組件 在線市場營銷 電話營銷 網(wǎng)上營銷 市場活動的預(yù)算和計劃管理 市場活動執(zhí)行和監(jiān)控 客戶信息管理 促銷 宣傳品管理 市場 競爭對手信息管理 銷售機會管理 提供實時的在線產(chǎn)品促銷 個性化產(chǎn)品信息查詢 網(wǎng)上市場調(diào)查 電話推銷 電話市場調(diào)查 系統(tǒng)功能概述 銷售管理應(yīng)用組件 在線銷售 電話銷售 現(xiàn)場銷售 網(wǎng)上商店 銷售計劃管理 銷售機會管理 經(jīng)銷商 服務(wù)商管理 銷售隊伍管理 銷售區(qū)域管理 傭金管理 報價管理 訂單 合同管理 網(wǎng)上產(chǎn)品信息發(fā)布 經(jīng)銷商和最終用戶都可通過網(wǎng)上下單 查詢訂單執(zhí)行狀態(tài) 庫存信息和結(jié)算信息 支持網(wǎng)上支付 通過電話下訂單 查詢訂單狀態(tài) 通過移動電話進(jìn)行現(xiàn)場銷售 現(xiàn)場下單 查詢庫存 發(fā)運和資信信息 系統(tǒng)功能概述 ERP中的訂單管理和庫存管理組件 訂單管理 庫存管理 訂單錄入 信用檢查 訂單審批 訂單執(zhí)行 發(fā)運管理 退貨管理 定價 折扣和返利管理 多級庫存控制 出入庫 盤點等事務(wù)處理 庫存自動補償計劃 系統(tǒng)功能概述 服務(wù)管理應(yīng)用組件 在線服務(wù) 電話服務(wù) 現(xiàn)場服務(wù) 網(wǎng)上支持 產(chǎn)品技術(shù)信息管理 最終用戶的購車 維修 回訪和基本信息管理 制定和執(zhí)行客戶關(guān)懷計劃 產(chǎn)品技術(shù)性能 故障排除 維修和服務(wù)方案知識庫管理 派工管理 備件管理 返庫維修管理 服務(wù)合同管理 服務(wù)流程自動化 自助式網(wǎng)上服務(wù) 網(wǎng)上提交服務(wù)請求 知識庫查詢 電話回訪 電話受理咨詢和投訴 為工程師現(xiàn)場服務(wù)提供技術(shù)支持和服務(wù)流程自動化處理 系統(tǒng)功能概述 商業(yè)智能應(yīng)用組件 市場智能 銷售智能 客戶服務(wù)智能 市場趨勢分析 客戶需求分析 市場活動執(zhí)行效果分析 客戶價值分析 服務(wù)質(zhì)量分析 產(chǎn)品質(zhì)量分析 備件和服務(wù)銷售分析 客戶滿意度分析 銷售量 銷售回款統(tǒng)計分析 銷售隊伍 經(jīng)銷商銷售業(yè)績分析 獲利能力分析 系統(tǒng)功能概述 營銷管理平臺組件 CRM基礎(chǔ)組件 呼叫中心 資源管理 區(qū)域管理 派工管理 任務(wù)管理 日歷管理 多渠道信息交互管理 Email中心 電話中心 Email 電話 Web等多種交互方式的集成 呼入 呼出和混合呼叫 Web回叫功能 業(yè)務(wù) IT項目規(guī)劃 基于前面部分的業(yè)務(wù) IT構(gòu)想藍(lán)圖 建議東風(fēng)公司在 十五 期間 著重完成以下幾個業(yè)務(wù) IT項目 為今后5 10的發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ) 實施思路 設(shè)計思路 從整體到局部 建設(shè)思路 穩(wěn)步試點 加速推進(jìn) 實施方向 自內(nèi)而外 從核心向外延擴展 實施方法 管理咨詢與IT實施有機結(jié)合 為了保證規(guī)劃內(nèi)各階段項目的順利實施 首先要明確項目實施的思路 方法和基本原則 在完成內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)上 實現(xiàn)對外部資源的擴展 實施路線圖 東風(fēng)裕隆 神龍和風(fēng)神的信息化建設(shè) 合資公司 IT系統(tǒng)應(yīng)用需要考慮與外方的信息交互要求合資合同中 IT系統(tǒng)建設(shè)是合作承諾的一部分內(nèi)容IT規(guī)劃和建設(shè)需要考慮外方的利益如果采用外方系統(tǒng) 與東風(fēng)集團的信息接口和信息集成能力是一個挑戰(zhàn) 東風(fēng)裕隆 神龍和風(fēng)神公司在整個東風(fēng)集團的位置具有一定的特殊性 給IT規(guī)劃和今后IT項目的整體推進(jìn)帶來一定的難度 在此需要重點考慮對它們的處理方案 三家合資公司的IT建設(shè)難點在于 東風(fēng)裕隆個案分析 東風(fēng)裕隆的IT規(guī)劃工作迅速納入東風(fēng)公司IT規(guī)劃之中 與總部一起進(jìn)行IT規(guī)劃 統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求 在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下 東風(fēng)裕隆可以自主決定IT解決方案和實施方案 在業(yè)務(wù)整合與組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組階段 建議成立東浦 東風(fēng)裕隆和第三方咨詢公司組成的項目組開展工作 加速新型營銷管理模式的引入 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護(hù)的成本 目前狀況 建議對策 風(fēng)神個案分析 建議立刻暫停風(fēng)神公司的E 3S系統(tǒng)導(dǎo)入和相關(guān)的開發(fā)項目 與總部一起進(jìn)行IT規(guī)劃 統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求 在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下 風(fēng)神公司可以自主決定IT解決方案和實施方案 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護(hù)的成本 目前狀況 建議對策 神龍個案分析 加強與總部在IT規(guī)劃工作上的溝通 建立相應(yīng)的溝通機制與總部協(xié)調(diào)一致進(jìn)行IT規(guī)劃 統(tǒng)一數(shù)據(jù)和功能需求 在集團規(guī)范的數(shù)據(jù)和功能要求下 神龍公司可以自主決定IT解決方案和實施方案 暫停營銷管理體系的管理咨詢項目推進(jìn)工作 根據(jù)規(guī)劃的項目階段 在業(yè)務(wù)整合與組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組階段 建議成立東浦 神龍和第三方咨詢公司組成的項目組實施神龍營銷管理體系的咨詢項目 在軟件選型方面 建議采用成熟的一體化解決方案 可以有效解決前后臺集成問題 同時減少開發(fā)工作量 快速實施 減少后期維護(hù)的成本 具體如何處理原有的投資 需要進(jìn)行IT評估后 再做決定 目前狀況 建議對策 選擇 載重車公司 為試點的可行性分析 載重車公司營銷管理模式在東風(fēng)公司具有代表意義 現(xiàn)有營銷模式難以適應(yīng)現(xiàn)在和未來發(fā)展的需要 管理創(chuàng)新勢在必行 載重車公司在近期內(nèi)仍然是公司主要的利潤來源 要保持競爭優(yōu)勢 必須進(jìn)行營銷管理模式的創(chuàng)新和信息化改造 由于中國加入WTO會給載重車市場帶來較大的沖擊 廣大員工已從內(nèi)心感到了競爭的壓力 現(xiàn)在實施信息化建設(shè)時機比較成熟 實施的風(fēng)險小 如果試點出現(xiàn)問題 也能很快回到原有的模式 對業(yè)務(wù)的沖擊會減到最小的程度 選擇 載重車公司 為試點的理由主要基于以下幾點 推廣期實施范圍的先后順序 未來東風(fēng)公司的發(fā)展重點在于載重車和轎車 因此建議 在完成載重車公司營銷管理系統(tǒng)實施試點之后 運用并行工程的項目推進(jìn)方法 按照如下順序在集團公司范圍內(nèi)進(jìn)行快速推廣 載重車公司 神龍 風(fēng)神 股份公司 東風(fēng)裕隆 客車公司 整合后 零部件公司 整合后 試點期 推廣期 通過試點項目 東浦公司將培養(yǎng)一支優(yōu)秀的實施團隊 將使推廣期項目的并行推進(jìn)成為可能 既縮短實施周期 又降低實施成本 各階段項目實施前提及時間進(jìn)度 項目一 東浦 東風(fēng)裕隆和第三方咨詢公司合作推進(jìn) 前提 試點期 推廣期 2002 01 2002 06 6個月 2002 07 2005 06 36個月 項目二 東浦 東風(fēng)裕隆和第三方咨詢公司合作推進(jìn) 項目一試點項目完成 2002 07 2002 11 5個月 2002 12 2004 03 16個月 項目三 項目二試點項目完成集團財務(wù)和載重車財務(wù)系統(tǒng)實施完成 2002 10 2003 06 9個月 2003 07 2004 09 15個月 各階段項目實施前提及時間進(jìn)度 項目四 項目三試點項目完成經(jīng)營單位ERP系統(tǒng)全面實施 前提 試點期 推廣期 2003 10 2004 04 7個月 2004 05 2005 07 15個月 項目五 項目四試點項目完成電子商務(wù)法規(guī)出臺銀行電子商務(wù)系統(tǒng)基本完善第三方物流系統(tǒng)基本完善與銀行 第三方物流合作 2005 01 2005 06 6個月 2005 07 2006 06 12個月 實施計劃 2002 06 2004 06 2003 12 2003 06 2002 12 2004 12 2005 06 2005 12 業(yè)務(wù)整合和組織優(yōu)化 營銷體系業(yè)務(wù)流程重組 內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設(shè) 呼叫中心建設(shè)和CRM功能擴展 與第三方系統(tǒng)的集成 子項目概述 1 業(yè)務(wù)整合和組織優(yōu)化 2 營銷體系業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo) 改進(jìn)原則 目標(biāo) 改進(jìn)原則 優(yōu)化總部與經(jīng)營單位之間的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)流程形成集團內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范 優(yōu)化產(chǎn)品線組合對經(jīng)營單位適度整合集中優(yōu)化總部與經(jīng)營單位組織機構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系 BPR原理和方法論基于IT系統(tǒng)設(shè)計流程規(guī)范性和靈活性相結(jié)合 業(yè)務(wù)整合以 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 為指導(dǎo)原則 扁平化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整人力資源配置向一線轉(zhuǎn)移 注 子項目1和2主要是管理咨詢項目 非IT規(guī)劃的范疇 在此只提出一些初步的設(shè)想 不做詳細(xì)闡述 子項目概述 3 內(nèi)部營銷管理系統(tǒng)建設(shè) 計劃實施的主要模塊 本項目實施的主要模塊 子項目概述 4 呼叫中心建設(shè)和CRM功能擴展 計劃實施的主要模塊 本項目實施的主要模塊 子項目概述 5 與第三方系統(tǒng)的集成 注 子項目5的實施的時機和方案受到國家法規(guī) 銀行電子商務(wù)系統(tǒng)和第三方物流系統(tǒng)的發(fā)展?fàn)顩r的制約 現(xiàn)在無法提供更詳細(xì)的方案 在此只提出一些初步的設(shè)想 不做詳細(xì)闡述 東風(fēng)公司正在規(guī)劃的遠(yuǎn)程車載移動服務(wù)系統(tǒng) 待條件成熟 亦可與服務(wù)管理子系統(tǒng)實現(xiàn)集成 為客戶提供最大化價值的服務(wù) 計劃實施的主要模塊 東風(fēng)公司營銷管理系統(tǒng)與第三方系統(tǒng)的集成關(guān)系 子項目具體實施方案介紹 明確子項目與IT規(guī)劃的關(guān)系 理解實施路線圖明確項目實施各階段的范圍控制 以子項目三 國債項目之 載重車公司營銷管理系統(tǒng)項目 為例 具體參考Word版報告 國債項目之載重車公司營銷管理系統(tǒng)試點項目是整個營銷管理系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ) 國債項目之載重車公司營銷管理系統(tǒng)試點項目實施計劃 載重車公司營銷管理系統(tǒng)項目實施計劃