word管理學(xué)練習(xí)測(cè)試題庫一、客觀題（單選題）1 “管理活動(dòng)的構(gòu)成要素是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，提出這個(gè)觀點(diǎn)的代表人物是（ ）。A、法約爾 B、西蒙 C、孔茨 D、羅賓斯2管理的歸宿是（ ）A、行使管理職能 B、參與社會(huì)實(shí)踐 C、合理配置資源 D、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3根據(jù)馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)，管理的二重性是（ ）。 A、科學(xué)性與藝術(shù)性 B、自然屬性和社會(huì)屬性 C、科學(xué)性與技術(shù)性 D、技術(shù)性和藝術(shù)性4在管理的實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)管理的創(chuàng)造性和權(quán)宜應(yīng)變，這是指管理的（ ）。A、科學(xué)性 B、技術(shù)性 C、藝術(shù)性 D、現(xiàn)實(shí)性5在一個(gè)組織中，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而行使管理職能的人是（ ）。A、領(lǐng)導(dǎo)者 B、組織者 C、管理者 D、決策者6按環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度來劃分，大學(xué)組織屬于（ ）。A、簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境 B、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境 C、簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)環(huán)境 D、復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)因素 B、政治因素 C、社會(huì)因素 D、技術(shù)因素7在下列要素中，屬于一般環(huán)境因素的是（ ）。A、技術(shù)因素 B、競(jìng)爭(zhēng)者 C、顧客 D、資源供應(yīng)者8在下列要素中，屬于具體環(huán)境因素的是（ ）。A、經(jīng)濟(jì)因素 B、社會(huì)因素 C、顧客 D、技術(shù)因素9組織部環(huán)境的構(gòu)成要素是（ ）。A、物質(zhì)環(huán)境和政治環(huán)境 B、物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境 C、物質(zhì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D、物質(zhì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境10組織文化的核心要素是（ ）。A、組織價(jià)值觀 B、組織宗旨 C、組織精神 D、組織形象11某企業(yè)明確紀(jì)律的要令行禁止，服從命令。它表明該企業(yè)文化具有（ ）。A、凝聚功能 B、導(dǎo)向功能 C、約束功能 D、激勵(lì)功能12首鋼集團(tuán)提出了“科技首鋼”、“綠色首鋼”和“人文首鋼”的口號(hào)，這指的是（ ）。A、企業(yè)價(jià)值觀 B、企業(yè)精神 C、企業(yè)形象 D、企業(yè)規(guī)13管理學(xué)研究的主要是（ ）。A、經(jīng)濟(jì)管理問題 B、企業(yè)管理問題 C、行政管理問題 D、一般管理問題14從管理的學(xué)科性質(zhì)來看，管理學(xué)是一門應(yīng)用學(xué)科，它具有很強(qiáng)的（ ）。A、綜合性 B、實(shí)踐性 C、一般性 D、社會(huì)性15. 在管理思想史上，首先重視“資本所有者與企業(yè)管理分離”的時(shí)期是（ ）。A、傳統(tǒng)管理思想 B、科學(xué)管理思想階段 C、行為科學(xué)思想階段 D、現(xiàn)代管理思想階段16. 科學(xué)管理的核心問題是（ ）。A、解決分工與協(xié)作的問題 B、處理人際關(guān)系C、作好經(jīng)營計(jì)劃 D、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率17. 法約爾認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的類型是（ ）。A、技術(shù)活動(dòng)和商業(yè)活動(dòng) B、財(cái)務(wù)活動(dòng)與安全活動(dòng) C、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng) D、A、B和C18. 法約爾提出計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的五大職能，這是指（ ）。A、技術(shù)活動(dòng) B、商業(yè)活動(dòng) C、管理活動(dòng) D、財(cái)會(huì)活動(dòng)19. 韋伯在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了（ ）。A、一般管理理論 B、科學(xué)管理理論 C、理想行政組織理論 D、人際關(guān)系理論20在韋伯看來，涉及到行政組織基礎(chǔ)的權(quán)力是（ ）。A、理性的、法定的權(quán)力 B、傳統(tǒng)的權(quán)力 C、現(xiàn)代的權(quán)力 D、超凡的權(quán)力21. 梅奧根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的成果，認(rèn)為企業(yè)存在著（ ）A、團(tuán)隊(duì) B、群體 C、正式組織 D、非正式組織22. 第二次世界大戰(zhàn)之后，提出“管理理論叢林”現(xiàn)象的管理學(xué)家是（ ）A、巴納德 B、孔茨 C、卡斯特 D、德魯克23. 西蒙“令人滿意準(zhǔn)則”的提出，是基于（ ）觀點(diǎn)。A、有限理性 B、絕對(duì)理性 C、有限感性 D、絕對(duì)感性24. 系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為組織是一個(gè)（ ）。A、開放系統(tǒng) B、封閉系統(tǒng) C、合作系統(tǒng) D、獨(dú)立系統(tǒng)25學(xué)習(xí)型組織理論的代表者是（ ）。A、彼得·圣吉 B、邁克爾·哈默 C、德魯克 D、戴明26. 五項(xiàng)修煉的核心與基石是（ ）。A、系統(tǒng)思考 B、自我超越 C、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) D、改善心智模式 E、建立共同愿景27. 兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。這指的是（ ）A、虛擬組織 B、再造組織 C、學(xué)習(xí)型組織 D、核心組織 28. 企業(yè)再造理論的主要代表人物是（ ）A、彼得·圣吉 B、邁克爾·哈默 C、德魯克 D、戴明29. 構(gòu)成系統(tǒng)的基本成分是（ ）。A、要素 B、聯(lián)系 C、結(jié)構(gòu) D、功能 E、環(huán)境30. 系統(tǒng)具有隨環(huán)境的改變而改變其結(jié)構(gòu)和功能的能力。從系統(tǒng)的特征來看，這是指（ ）。A、整體性 B、層次性 C、目的性 D、適應(yīng)性31. 人本原理講求和解決的核心問題是（ ）A、人的主動(dòng)性 B、人的創(chuàng)造性C、人的積極性 D、A、B和C32. 以情感和文化為基礎(chǔ)，運(yùn)用尊重、激勵(lì)、引導(dǎo)和啟迪等方式進(jìn)行管理，是指（ ）A、動(dòng)力管理 B、人才管理C、能級(jí)管理 D、柔性管理33. 從創(chuàng)新的管理體系來看，組織的生命之源是（ ）。A、觀念創(chuàng)新 B、技術(shù)創(chuàng)新 C、制度創(chuàng)新 D、管理創(chuàng)新34. 特定的系統(tǒng)在單位時(shí)間的投入與所取得的效果之間的比率。這是指（ ）。A、效益 B、效率 C、效果 D、效能35. 管理者與被管理者必須共同遵循的最高道德準(zhǔn)則是維護(hù)（ ）。A、個(gè)人利益 B、集體利益 C、國家利益 D、顧客利益36企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)樨?fù)責(zé)任的行為才是所要做的正確的事情。這個(gè)觀點(diǎn)闡述的角度是（ ）A、公眾期望 B、長期利潤 C、道德義務(wù) D、股東利益37管理的首要職能是（ ）A、 計(jì)劃 B、組織 C 、領(lǐng)導(dǎo) D、控制38計(jì)劃工作的起點(diǎn)是（ ）。A、估量機(jī)會(huì) B、確定目標(biāo) C、確定前提條件 D、確定方案 39 目標(biāo)責(zé)任制的理論就是建立在目標(biāo)具有（ ）這一特點(diǎn)基礎(chǔ)之上的。A、綜合性 B、層次性 C、多樣性 D、網(wǎng)絡(luò)化40. 目標(biāo)管理的基本程序是（ ）。A、執(zhí)行目標(biāo)、確定目標(biāo)、成果評(píng)價(jià) B、確定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、成果評(píng)價(jià)C、成果評(píng)價(jià)、確定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo) D、確定目標(biāo)、成果評(píng)價(jià)、執(zhí)行目標(biāo)41組織表示其活動(dòng)的總計(jì)劃是（ ）A、宗旨 B、目標(biāo) C、戰(zhàn)略 D、目的42戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)是（ ）。A、組織宗旨和目標(biāo)的確定 B、環(huán)境分析 C、戰(zhàn)略制定 D、戰(zhàn)略實(shí)施43對(duì)一定事物的動(dòng)態(tài)及其發(fā)展趨向進(jìn)行探索，并事先作出估計(jì)和評(píng)價(jià)。這是指（ ）。A、計(jì)劃 B、目標(biāo) C、預(yù)測(cè) D、決策44. 預(yù)測(cè)的結(jié)果與將來的實(shí)際情況總會(huì)存在著或大或小、或多或少、或前或后的偏差，它表明預(yù)測(cè)具有（ ）特點(diǎn)。A、不確定性 B、科學(xué)性 C、近似性 D、局限性45. 一般來說，下列哪項(xiàng)是在非正式組織中不能得到滿足只有在正式組織中才能得到滿足的？（ ）A、情感交流 B、晉升需要 C、社會(huì)交往需要 D、心理需要46. 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。A、直線式組織 B、事業(yè)部制 C、矩陣式組織 D、職能式組織47. 下級(jí)機(jī)構(gòu)或人員接受每個(gè)分擔(dān)專業(yè)職能的上級(jí)發(fā)出的指令，這是（ ）的特點(diǎn)。A、直線式組織 B、事業(yè)部制 C、矩陣式組織 D、職能式組織48下面哪一種組織形態(tài)是關(guān)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)形式（ ）。A、直線式組織 B、團(tuán)隊(duì)組織 C、矩陣式組織 D、職能組織49學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A、扁平式結(jié)構(gòu) B、高聳式結(jié)構(gòu) C、科層式結(jié)構(gòu) D、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)50強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，具有獨(dú)立作戰(zhàn)的組織是（ ）。A、團(tuán)隊(duì)組織 B、學(xué)習(xí)型組織 C、虛擬組織 D、矩陣式組織51我們把從目標(biāo)、任務(wù)出發(fā)設(shè)置機(jī)構(gòu)的程序，叫做（ ）。A、因事設(shè)職 B、因職配人 C、因人設(shè)事 D、因人配職52. 一個(gè)組織在正常情況下，一個(gè)管理人員能夠直接指揮的人員的數(shù)量叫做（ ）。A、指揮權(quán)力 B、管理能力 C、管理層次 D、管理幅度53. 在組織規(guī)模一定的情況下，組織層次與管理幅度的關(guān)系是（ ）。A、成正比 B、成反比 C、曲線相關(guān) D、不相關(guān)54. 把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)的一切行動(dòng)聽從上級(jí)指揮，這是（ ）。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、授權(quán) D、擅權(quán)55. 構(gòu)成權(quán)力性影響力的主要因素是（ ）A、才能 B、職位 C、知識(shí) D、品格56. 按雙因素理論的觀點(diǎn)，即使?jié)M意了也不能使人產(chǎn)生滿足感的因素屬于（ ）A、激勵(lì)因素 B、保健因素 C、輔助因素 D、外在因素57. 在組織規(guī)模較大時(shí)，相對(duì)而言，反應(yīng)速度快、時(shí)滯短的控制方式是（ ）A、集中控制 B、分散控制 C、分層控制 D、反饋控制58. 進(jìn)行控制的首要步驟是（ ）A、確立控制目標(biāo) B、衡量實(shí)際業(yè)績 C、進(jìn)行差異分析 D、采取糾偏措施59. 管理者在管理的過程中對(duì)下屬曉之以理，動(dòng)之以情，說明思想教育手段具有（ ）特征。A、目的性 B、激發(fā)性 C、長期性 D、靈活性60. 管理者運(yùn)用表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或者是批評(píng)、記過、降級(jí)、撤職等方法來保證命令的執(zhí)行，這是指行政手段（ ）。A、權(quán)威性 B、強(qiáng)制性 C、垂直性 D、穩(wěn)定性61.下列原理中，屬于人員配備工作原理的是( )A.許諾原理 B.目標(biāo)統(tǒng)一原理 C.責(zé)權(quán)利一致原理 D.命令一致原理 6世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是( ) A.甘特 B.泰羅 C.維納 D.穆登 63.管理控制工作的基本目的是( ) A.維持現(xiàn)狀 B.打破現(xiàn)狀 C.改變現(xiàn)狀 D.實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新 64.管理的主體是( ) A.企業(yè)家 B.全體員工 C.高層管理者 D.管理者 65.利用過去的資料來預(yù)測(cè)未來狀態(tài)的方法是( ) A.因果法 B.外推法 C.德爾菲法 D.頭腦風(fēng)暴法 66.一般認(rèn)為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是( ) A.泰羅 B.法約爾 C.韋伯 D.德魯克 67.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為"斯隆模型"( ) A.多維立體結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.職能型 D.事業(yè)部制 68.雙因素理論中的雙因素指的是( ) A.人和物的因素 B.信息與環(huán)境的因素 C.保健因素與激勵(lì)因素 D.自然因素和社會(huì)因素 69.利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的管理者一般采用的管理方法是( ) A.利用-命令 B.溫和-命令 C.集體參與 D.商議式 70.管理的核心是( ) A.決策 B.領(lǐng)導(dǎo) C.激勵(lì) D.處理好人際關(guān)系 71.泰羅的科學(xué)管理理論出現(xiàn)在( ) A. 19世紀(jì)末20世紀(jì)初 B. 20世紀(jì)30年代 C. 20世紀(jì)40年代 D. 20世紀(jì)60年代 72.頭腦風(fēng)暴法屬于( ) A.外推法 B.直觀法 C.因果法 D.德爾菲法 73.弗魯姆提出的激勵(lì)理論認(rèn)為( ) A.激勵(lì)力=期望值×效價(jià) B.人是社會(huì)人 C.對(duì)一主管人員來說，最重要的需成就需求 D.激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系 74.控制活動(dòng)應(yīng)該( ) A.與計(jì)劃工作同時(shí)進(jìn)行B.先于計(jì)劃工作進(jìn)C.在計(jì)劃工作之后進(jìn)行 D.與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行 75.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要原因是( ) A.組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好 B.法律的規(guī)定 C.組織規(guī)模 D.管理寬度的限制 76.泰羅認(rèn)為工人和雇主雙方都必須來一次( ) A.管理培訓(xùn) B.管理實(shí)踐 C.勞動(dòng)競(jìng)賽 D.心理革命 77.從某種意義上講，組織就是一個(gè)信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心并對(duì)網(wǎng)絡(luò)的暢通負(fù)有責(zé)任的人是( ) A.信息系統(tǒng)管理員 B.高層管理者 C.一線員工 D.主管人員 78.一般說來，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)該( ) A.越小 B.越大 C.無法判斷 D.無影響 79.古典管理理論階段的代表性理論是( ) A.科學(xué)管理理論 B.管理科學(xué)理論 C.行為科學(xué)理論 D.權(quán)變理論 80.使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中有機(jī)結(jié)合起來的是( ) A.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作 B.組織工作 C.控制工作 D.計(jì)劃工作 81.個(gè)人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)果顯示，在制定決策方面( ) A.前者更有效 B.后者更有效 C.兩者同樣有效 D.兩者都無效 82.適合于評(píng)價(jià)任何一種職位，最有創(chuàng)見和最有前途的主管人員評(píng)價(jià)方法為( ) A.職務(wù)系數(shù)法 B.時(shí)距判斷法 C.四象限法 D.比較法 83.成功地履行管理職能最基本的要( ) A.德才兼?zhèn)?B.具有管理能力 C.強(qiáng)烈的管理愿望 D.符合革命化、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的要求 84.從某種意上說，既是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，又是控制的基本標(biāo)準(zhǔn)的是( ) A.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) B.費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) C.收入標(biāo)準(zhǔn) D.成本標(biāo)準(zhǔn) 85.被稱為決策"硬技術(shù)"的決策方法是指( ) A.計(jì)量決策法 B.主觀決策法 C.邊際分析法 D.德爾菲法 86.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的( ) A.職能型組織結(jié)構(gòu) B.直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu) C.直線-參謀型組織結(jié)構(gòu) D.直線型組織結(jié)構(gòu) 87.管理過程理論強(qiáng)調(diào)( ) A.管理是讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程 B.管理的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 C.在管理中要重視人的因素 D.要建立正式的、非人格化的組織體系 88.新古典管理理論的形成發(fā)展主要是( ) A.從18世紀(jì)到19世紀(jì)末 B.從20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代 C.從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代 D.從20世紀(jì)60年代至今 89.根據(jù)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論，管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員與其下屬之間存在的相互關(guān)系將以( ) A.算術(shù)級(jí)數(shù)增加 B.算術(shù)級(jí)數(shù)減少 C.幾何級(jí)數(shù)增加 D.幾何級(jí)數(shù)減少 90.選拔主管人員的方式，既可以考慮從部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵(lì)( ) A.首先搞好群眾關(guān)系 B.毛遂自薦 C.盡展所能 D.公開競(jìng)爭(zhēng) 韋伯的理論為分析實(shí)際生活中各組織形態(tài)提供了一種規(guī)模型，這種理論是()92.如果一個(gè)人只在符合自己的直接利益時(shí)才能遵守規(guī)則，那么他正處于道德發(fā)展的()93.聯(lián)想集團(tuán)提出：“為客戶提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為社會(huì)文明進(jìn)步服務(wù)，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間；為股東回報(bào)長遠(yuǎn)利益。”這體現(xiàn)了()94.有兩個(gè)賣冰棍的個(gè)體戶，平時(shí)每天每人平均能賣200支。某日有雨，甲進(jìn)貨時(shí)少進(jìn)了100支，一天下來，全部賣掉，甲對(duì)自己的精明能干十分高興。乙進(jìn)貨時(shí)，其父囑：“多進(jìn)100支，今天的雨不過午，10點(diǎn)雨停，12點(diǎn)燦爛，13點(diǎn)開始悶熱?！币蚱涓盖耙惶煲芽戳颂鞖忸A(yù)報(bào)，其子遵囑，進(jìn)了300支，一天下來，也全賣掉了，乙高興其父精明。據(jù)此，你同意以下哪種看法?()95.宏達(dá)公司經(jīng)過慎重研究、論證和專家咨詢，確立了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，你認(rèn)為下列哪種情況的發(fā)生，會(huì)影響該公司的組織結(jié)構(gòu)形式?()96.在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利之間存在著密切關(guān)系，正確處理這種關(guān)系，對(duì)提高組織的效率有很好的作用，關(guān)于這三者關(guān)系的正確描述是()A.責(zé)、權(quán)、利是完全對(duì)等的B.責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)大于權(quán)力、利益C.責(zé)任、權(quán)力是對(duì)等的，利益要小一些D.責(zé)任、利益、權(quán)力的大小要視情況而定97.對(duì)于科研院所等研究項(xiàng)目較多、創(chuàng)新功能較強(qiáng)的組織或企業(yè)，下列哪種組織形式是最適合的?()98.某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長管理應(yīng)付款，會(huì)計(jì)科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長對(duì)應(yīng)付款的管理()“力場(chǎng)分析”，支持組織變革的力量不包括()100.在某防疫站，王鵬先是在防疫科擔(dān)任主管職務(wù)，過一段時(shí)間后，又先后到環(huán)境衛(wèi)生科和營養(yǎng)衛(wèi)生科擔(dān)任主管，這種對(duì)管理者培訓(xùn)的方法屬于()“副職”上培訓(xùn)111.有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種()102.某公司總裁老行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老的作風(fēng)最接近于()103.團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通常從團(tuán)隊(duì)成員中選出，且成員可以輪流擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)是()104.團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展需要一定的支持條件，下列各項(xiàng)中哪一項(xiàng)不屬于支持條件?()B.團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員105.“小，我一點(diǎn)也不同意這種觀點(diǎn)，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的?！毙〉倪@段話并沒有得到小的任何回應(yīng)。根據(jù)這種情況，小與小之間的溝通過程是()106.老是一家建筑公司施工隊(duì)的隊(duì)長，主要管轄的是施工人員，他認(rèn)為這些人員普遍學(xué)歷較低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老的看法符合管理學(xué)的()107.任何預(yù)算都需要用一定形式來表達(dá)，這種形式是()108.系統(tǒng)地評(píng)價(jià)鑒定全部管理工作績效的控制方法屬于()109.面向供應(yīng)市場(chǎng)，支持產(chǎn)品和服務(wù)的協(xié)同設(shè)計(jì)、協(xié)同供應(yīng)、供方與組織的協(xié)同計(jì)劃等的管理系統(tǒng)屬于()110.使用儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)里面的人類知識(shí)來解決一般需要專家才能解決的問題的管理信息系統(tǒng)是()二、簡(jiǎn)答題1管理的涵和性質(zhì)是什么？2管理的外部環(huán)境對(duì)組織有何影響？3梅奧的人際關(guān)系學(xué)說提出了哪些基本觀點(diǎn)？繼梅奧之后，行為科學(xué)理論的發(fā)展主要集中在哪些領(lǐng)域？4決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)有哪些？西蒙提出“令人滿意準(zhǔn)則”的依據(jù)是什么？5什么是五項(xiàng)修煉？五項(xiàng)修煉的核心是什么？6組織管理者在實(shí)踐中如何貫徹系統(tǒng)原理？7什么是人本原理？人本原理實(shí)現(xiàn)的方式有哪些類型？8組織為什么要構(gòu)建創(chuàng)新體系？創(chuàng)新管理體系主要包括哪些方面？ 9什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)是什么？10什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？戰(zhàn)略管理的過程又是什么？11怎樣理解預(yù)測(cè)和決策的關(guān)系？12簡(jiǎn)述正式組織和非正式組織的關(guān)系？13什么是組織設(shè)計(jì)？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？14設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循哪些原則？15簡(jiǎn)述分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。16什么是人員配備？實(shí)行人員配備的條件和原則是什么？17領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？18什么是正式溝通？它有哪些方式及形態(tài)？19什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？它有哪些基本類型？20控制過程包括哪些容？管理者如何進(jìn)行有效控制？21什么是績效評(píng)價(jià)？它有哪些種類？22.簡(jiǎn)述管理過程學(xué)派的基本觀點(diǎn)。23.簡(jiǎn)述組織工作的步驟。 24.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的步驟。 25.簡(jiǎn)述組織的具體環(huán)境。26.簡(jiǎn)述專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)。27.簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。28.指出管理過程學(xué)派的創(chuàng)始者，并簡(jiǎn)要說明該學(xué)派的基本觀點(diǎn)。29.簡(jiǎn)要說明例行問題及處理例行問題的特點(diǎn)。30.簡(jiǎn)要說明主管間輪換的優(yōu)缺點(diǎn)。31簡(jiǎn)述管理的任務(wù)、職能與層次。32簡(jiǎn)述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。33領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是對(duì)他人施加影響力，其影響力主要來源于哪些方面?34簡(jiǎn)述現(xiàn)場(chǎng)控制。37.簡(jiǎn)述有效授權(quán)的要求有哪些？38.控制工作的要什么？三、論述題1 試述管理是科學(xué)性、技術(shù)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一2 試析人本管理在組織文化建設(shè)中的重要作用3 聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勎覈髽I(yè)構(gòu)建創(chuàng)新管理體系的重要性及其對(duì)策。4聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)管理者追求組織長期穩(wěn)定高效益的途徑。5 運(yùn)用系統(tǒng)原理，談?wù)劷M織管理者如何提高決策的科學(xué)性？6根據(jù)激勵(lì)理論，歸納在現(xiàn)實(shí)工作中激發(fā)和鼓勵(lì)員工積極性的基本方法。7試述領(lǐng)導(dǎo)者的影響力8聯(lián)系企業(yè)管理實(shí)際，談?wù)勅尜|(zhì)量管理的重要性。10.對(duì)組織中人的不同假設(shè)，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點(diǎn)和管理措施。11試舉例分析技術(shù)因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。12.試述團(tuán)隊(duì)發(fā)展的主要階段及其特點(diǎn)。13.試述一體化戰(zhàn)略的三種類型，并舉例說明。四、案例分析題1海爾文化為什么海爾從八十年代一個(gè)名不見經(jīng)傳的虧損小廠，能夠成長為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)？是生機(jī)勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化，成為海爾人創(chuàng)造奇跡的強(qiáng)大動(dòng)力。海爾人注重“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝煉為一個(gè)個(gè)富有哲理的理念：“日事日畢、日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”、“亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等等。海爾集團(tuán)總裁瑞敏認(rèn)為：海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開發(fā).個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng).項(xiàng)專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，體現(xiàn)出海爾員工的創(chuàng)新精神，給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的效益。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不很高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無法相比的?？渴裁醇?lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？ 海爾的決策者們說，靠的是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化。如：海爾往兼并企業(yè)派去的第一個(gè)人，就是海爾企業(yè)文化中心的人。盤活資產(chǎn)首先要盤活人，企業(yè)只要注入了海爾文化，一條條“休克魚”都會(huì)變得活蹦亂跳起來?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動(dòng)?！边@是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。它體現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。如：海爾冷柜產(chǎn)品本部副本部長馬堅(jiān)牽頭開發(fā)的“邁克”冷柜是在17小時(shí)，將美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克的建議變成樣機(jī)的，顯示出海爾人特有的雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)和創(chuàng)新精神。海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)。海爾人仍需依靠具有創(chuàng)新價(jià)值觀的企業(yè)文化，讓企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞都活躍起來，創(chuàng)造世界名牌，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。案例思考：試析海爾集團(tuán)公司的文化2. 聯(lián)想集團(tuán)的學(xué)習(xí)型組織聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想作為國最大的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有員工12000余人。1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)兩年位居全國電子百強(qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦125·8萬臺(tái)，連續(xù)4年位居中國市場(chǎng)第一，在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率也躍升到第一。2002年底，作為“中國最有價(jià)值品牌”之一，“聯(lián)想”品牌榮登前五，品牌價(jià)值達(dá)到198.32億元人民幣；2003年1月，在亞洲貨幣第十一屆“Best-Managed panies”(最佳管理公司)的評(píng)選中，聯(lián)想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關(guān)系”、“最佳財(cái)務(wù)管理”等全部評(píng)選的第一名。2004年3月，聯(lián)想集團(tuán)作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想之所以能夠成為國最具影響力的高科技公司，是因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)成為了一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。1 極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐造就了聯(lián)想的卓越聯(lián)想集團(tuán)的學(xué)習(xí)方式有：（1）從合作中學(xué)習(xí)。早期聯(lián)想從與惠普的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益?，F(xiàn)在，聯(lián)想與眾多知名公司，如英特爾、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從中受益匪淺。（2）向他人學(xué)習(xí)。一是注意從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗中學(xué)習(xí)，力求達(dá)到“別人摔跟頭，我們長見識(shí)”的目的，從而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，如聯(lián)想向海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)，提出了“五心服務(wù)”的口號(hào)，極拓寬了服務(wù)圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界掀起一股服務(wù)熱。（3）聯(lián)想于1997年10月首家推出對(duì)方付費(fèi)熱線咨詢服務(wù)，公司還專門設(shè)立技術(shù)支持服務(wù)。聯(lián)想熱線既接進(jìn)來，也打出去，經(jīng)常主動(dòng)回訪用戶，了解市場(chǎng)需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將用戶無序的問題綜合歸納，以求對(duì)電腦市場(chǎng)的重要問題有的放矢，對(duì)癥下藥。聯(lián)想天琴，包含了14項(xiàng)專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是在對(duì)用戶需求進(jìn)行了深入了解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典。在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場(chǎng)，獲取市場(chǎng)信息的重要手段。(4)從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。在發(fā)展的過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級(jí)跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了一個(gè)目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”理論。這些都成為聯(lián)想人的精神財(cái)富。 2 行之有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制造就了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛。聯(lián)想在組織部形成了行之有效的學(xué)習(xí)機(jī)制。（1）開會(huì)。聯(lián)想的會(huì)議的形式有很多，如：誓師會(huì)、總結(jié)會(huì)、研論會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)等。聯(lián)想人通過開會(huì)不僅能統(tǒng)一思想，貫徹精神，而且還能交流經(jīng)驗(yàn)，集思廣益，提高決策的科學(xué)性。（2）教育與培訓(xùn)。聯(lián)想的培訓(xùn)形式有：新員工“入模子”培訓(xùn)、員工的專業(yè)技能培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)、高級(jí)干部研討及理論務(wù)虛研討等。通過這些形式，提高了員工的個(gè)人素質(zhì)和組織的應(yīng)變能力。（3）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度。通過各種例會(huì)、沙龍，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子形成一些議事規(guī)則。如“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”等，大大提高了決策的科學(xué)性。3 良好的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制使得員工能夠更好地學(xué)習(xí)聯(lián)想集團(tuán)的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制是：（1）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。新員工在進(jìn)入聯(lián)想之后，都要接受“入模子培訓(xùn)”，深入了解 歷史、現(xiàn)狀，接受企業(yè)文化的熏。同時(shí)，聯(lián)想人通過開會(huì)來貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營理念、決策準(zhǔn)則。通過這些方式形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊(duì)伍。（2）建立共同愿景。自創(chuàng)辦之初，聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成一個(gè)長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念，并逐步定下了更清晰的目標(biāo)：到2010年力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。并把這一信念和目標(biāo)化作聯(lián)想全體員工的行動(dòng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團(tuán)部大力推廣制度和決策機(jī)制，這既是一種學(xué)習(xí)的機(jī)制，同時(shí)也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。（4）加強(qiáng)組織建設(shè)。一是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，注意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二是做好人員配備工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)方面形成適合自己發(fā)展的管理模式。案例思考：聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的模式是什么？它有哪些特點(diǎn)？3. 惠普公司的人本管理惠普公司于1939年成立，現(xiàn)在是名列世界500大工業(yè)公司第42位，是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量儀器公司，其微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二?；萜展驹谌吮竟芾矸矫嬉云洫?dú)特的管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典，被譽(yù)為美國式企業(yè)管理的象征。具體來講，惠普公司人本管理的理念和方式主要有：1 信任并尊重個(gè)人?；萜展揪裎幕暮诵氖且匀藶楸??；萜照J(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個(gè)管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個(gè)人的工作都十分關(guān)鍵。惠普公司善于通過尊重鼓勵(lì)員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工作成績得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在1967年，惠普公司就實(shí)行了彈性工時(shí)制?；萜盏膯T工可以早點(diǎn)上班，也可以晚點(diǎn)上班，公司沒有時(shí)間表，不進(jìn)行考勤，職工只要完成每天8小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個(gè)人的具體體現(xiàn)。2 走動(dòng)式管理惠普公司所提倡的走動(dòng)式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難?；萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動(dòng)，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會(huì)等方式，鼓勵(lì)各部門員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗(yàn)等，以增進(jìn)合作，達(dá)到提高企業(yè)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系，管理者能夠及時(shí)地了解到員工對(duì)公司的看法和希望，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。3 開放式管理惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個(gè)可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普公司實(shí)施了開放式管理。開放式管理的一個(gè)重點(diǎn)就是公開交流。它要求管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵(lì)員工自由表達(dá)個(gè)人的思想和意見，以確保上下級(jí)溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個(gè)共同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了支持公司“開放”的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個(gè)人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級(jí)的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另一個(gè)重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普公司流傳著一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新者的典型例子，即：比爾“戴帽子的過程”。當(dāng)一個(gè)非常有創(chuàng)造性的革新者為了一種新想法找比爾時(shí)，比爾會(huì)戴上一頂“熱情”的帽子，認(rèn)真地傾聽并適當(dāng)?shù)乇硎倔@訝或贊賞，同時(shí)問一些溫和的問題；幾天以后，比爾把革新者叫來，這回他戴的是“詢問”的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對(duì)創(chuàng)新者的想法進(jìn)行徹底的探討，但在這一次比爾還是未作出決定；不久以后，比爾又再次會(huì)見這位革新者，他終于戴上了“決定”帽子，經(jīng)過嚴(yán)格邏輯推理和敏感的思索后對(duì)革新者的思路做出了判斷，并下結(jié)論。4 利益分享制長久以來，惠普公司始終堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀(jì)40年代起，公司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，即使在1970年經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，惠普仍然堅(jiān)持不解雇一個(gè)員工。另一方面，惠普公司盡量使自己?jiǎn)T工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計(jì)資料表明，惠普的待遇與全美前510位的主要公司大致相同，比1020家與惠普類似的公司高出510，比普通公司則高出1015。此外，惠普公司還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。一項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出12分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7左右。同時(shí)，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外，員工還可以將薪金的10用于購買公司股票，收益率通常在30左右。另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制，即員工任職滿10年后，公司別贈(zèng)股票。員工通過股票購買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。案例思考：試析惠普公司人本管理的特點(diǎn)4.神舟號(hào)飛船工程與系統(tǒng)管理2005年10月17日4時(shí)32分，神舟六號(hào)飛船在環(huán)繞地球逍遙飛行了5天之后，其返回艙按照預(yù)定計(jì)劃，完整、準(zhǔn)確地返回到中國中部預(yù)定地區(qū)。中國航天科技集團(tuán)公司再一次以實(shí)際行動(dòng)兌現(xiàn)了自己的承諾：用成功報(bào)效祖國！ 神舟號(hào)飛船工程是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號(hào)飛船由13個(gè)分系統(tǒng)、數(shù)百臺(tái)儀器設(shè)備、近10萬支元器件組成，其研制工作涉及全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)經(jīng)常需齊頭并進(jìn)，工作可謂是千頭萬緒。為了確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，飛船“兩總”系統(tǒng)(總指揮、總師)在認(rèn)真學(xué)習(xí)國外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況，制定出了一套適合飛船研制特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理辦法。自1996年始，飛船系統(tǒng)把細(xì)化技術(shù)流程和計(jì)劃流程作為加強(qiáng)管理的一種重要手段，確保了飛船研制計(jì)劃的嚴(yán)肅性。飛船“兩總”系統(tǒng)組織相關(guān)人員編制了初樣幾條船和13個(gè)分系統(tǒng)的整體計(jì)劃流程，下發(fā)到每一個(gè)研制單位，使全體研制人員都有了明確的目標(biāo)。每一條研制和試驗(yàn)線上都設(shè)立相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進(jìn)展和人員、物資的調(diào)配?？傊笓]袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個(gè)高級(jí)指揮官，則通過堅(jiān)持每周六召開的周調(diào)度例會(huì)，對(duì)幾條線進(jìn)行統(tǒng)一指揮，全面掌握型號(hào)進(jìn)展過程中的主要問題、短線及薄弱環(huán)節(jié)。采用這種管理辦法，有力地保證了幾艘飛船的研制進(jìn)度。飛船隊(duì)伍堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)要求辦事。每次執(zhí)行試驗(yàn)任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時(shí)組織制定發(fā)射場(chǎng)試驗(yàn)隊(duì)管理文件匯編，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、安全、調(diào)度、后勤等各方面工作提出明確要求。具體來講：在技術(shù)方面，飛船系統(tǒng)明確規(guī)定，所有涉及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項(xiàng)目，都必須有技術(shù)更改通知單，且要做到“論證充分、各方認(rèn)可、試驗(yàn)驗(yàn)證、審批完備、落實(shí)到位”。在質(zhì)量方面，對(duì)發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機(jī)理，明確責(zé)任人，并采取糾正措施，以避免問題重復(fù)發(fā)生。從神舟一號(hào)到神舟六號(hào)研制、試驗(yàn)過程中，飛船系統(tǒng)還要求對(duì)發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采取公開透明、實(shí)事的態(tài)度，不放過任何一個(gè)疑點(diǎn)。即使不影響飛船飛行試驗(yàn)，也必須搞個(gè)水落石出。為了確保每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)工作項(xiàng)目的質(zhì)量，飛船系統(tǒng)還相繼出臺(tái)了一系列旨在加強(qiáng)質(zhì)量管理的舉措，包括：飛船所有操作項(xiàng)目都實(shí)行了表格化管理，做到了工作有依據(jù)、有記錄、有簽署，且經(jīng)得起歷史檢查。在安全策劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點(diǎn)，每一個(gè)控制點(diǎn)都有具體明確的安全措施、應(yīng)該記錄的表格、責(zé)任單位和安全責(zé)任人。確?！柏?zé)任明確到人，措施落實(shí)到位，控制結(jié)果到產(chǎn)品和記錄”。從神舟一號(hào)試驗(yàn)飛船到神舟六號(hào)，飛船研制隊(duì)伍逐步形成了一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標(biāo)準(zhǔn)，工作項(xiàng)目程序化、制度化率基本上達(dá)到了100%。飛船研制試驗(yàn)中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全體飛船研制人員 “零缺陷，零故障，零疑點(diǎn)”的做法，確保了載人航天這一神圣任務(wù)的順利進(jìn)展。案例思考：試析神舟號(hào)飛船的研制與系統(tǒng)管理的相關(guān)性5. 火腿事件火腿始于唐而盛于宋，至今已有多年的歷史，可稱“活文物”，它以色、香、味、形四絕而聞名于世，享有“世界火腿之冠”的美譽(yù)。然而，年月日中央電視臺(tái)披露：火腿在生產(chǎn)過程中，個(gè)別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥“敵敵畏”浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品，竟能堂而皇之地通過當(dāng)?shù)馗鞣N檢驗(yàn)，以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國市場(chǎng)?！盎鹜仁录北黄毓夂?，引發(fā)了“多米諾骨牌”式的信任危機(jī)，真可謂是“一只老鼠壞鍋湯”，使打造的千年城市名片瞬間蒙垢?；鹜戎允⒚谑?，主要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于的中國名豬“兩頭烏”品種的后腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上地區(qū)特殊的地理氣候和民間千年遺留下來的腌制、加工方法，具有典型的地方性，離開了特定的地域就不可能達(dá)到特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤，利用非旺季收購便宜豬腿，生產(chǎn)“反季節(jié)腿”，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。據(jù)新華網(wǎng)報(bào)道，受到“火腿事件”沖擊的并非只有地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè)，省食品也受到了極大的牽連。作為“”火腿商標(biāo)的注冊(cè)人，省食品在事件發(fā)生后緊急約見媒體，通過媒體向公眾表示了該公司生產(chǎn)的火腿都經(jīng)過嚴(yán)格的工藝和檢驗(yàn)，沒有使用包括敵敵畏在的違禁藥物。然而，這份聲明還是無法抹去人們的恐慌。該公司還是接到了很多退貨。與此同時(shí)，消費(fèi)者的反應(yīng)更是激烈。在事件曝光后，各大超市的火腿的銷售幾乎為零，甚至連相關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。一家以“老鴨煲”聞名的酒店里，也很少有人再點(diǎn)這道菜，因?yàn)榛鹜仁侵谱鬟@道菜的必備作料?；鹜仍谝灰怪g遭受著前所未有的信任危機(jī)。案例思考：“火腿事件”說明了什么？6“巨人”為何會(huì)倒下？史玉柱和他創(chuàng)建的“巨人集團(tuán)”有著輝煌的歷史。1989年史玉柱僅帶4000元錢，辭職下海，闖蕩，他首先選擇了軟件開發(fā)，研制出M6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了大學(xué)科工貿(mào)公司電腦部。隨后，他在計(jì)算機(jī)世界為M6401做了半版廣告，短短一個(gè)月之后，銷售額超過10萬元，他將這10萬元投入廣告宣傳，4個(gè)月后銷售額突破100萬元。1990年，又研制成M6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到1000萬元。1991年初，他與人合資成立巨人新技術(shù)公司，注冊(cè)資金達(dá)1.19個(gè)億。史玉柱說：“IBM是國際公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我用巨人命名公司，就是要成為中國的IBM，的巨人”1993年7月，巨人集團(tuán)的全資子公司已發(fā)展到38個(gè)，成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。1993年下半年，史玉柱投資300萬啟動(dòng)“腦黃金”，一炮打響。再投1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。同時(shí)，正值全國房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時(shí)機(jī)，蓋一幢70層全國最高的、市的標(biāo)志性大廈，投資12億元。史玉柱原來只準(zhǔn)備蓋18層，后有領(lǐng)導(dǎo)建議把樓蓋高一點(diǎn)，于是，他決定改建54層，后改為64層，最后又設(shè)計(jì)成70層。1995年初，史玉柱發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”：在保健品、醫(yī)藥和電腦三個(gè)領(lǐng)域一次性推出幾十個(gè)產(chǎn)品。上半年巨人集團(tuán)達(dá)到鼎盛時(shí)期。此后，危機(jī)就出現(xiàn)了。巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為解決積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，達(dá)到巖石層，最后深掘65米。期間，發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個(gè)工程的預(yù)算就大大增加了。史玉柱投入了自有資金6000萬，又投入了賣樓得來的1.27億。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是，他就把保健品、藥品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈中，致使企業(yè)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，公司部管理陷于混亂。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期完工時(shí)，買了樓的顧客們紛紛上門要求退還定金并按合同賠償。此時(shí)，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困，無法理賠?！熬奕恕本瓦@樣轟然倒下了。案例思考：巨人集團(tuán)倒下的原因分析7東航10位機(jī)長集體辭職目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自2004年以來，僅國3大航空公司就有近百名飛行員提出辭職，其中相當(dāng)一部分是機(jī)長。2005年11月的航空公司10機(jī)長集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不一：辭職機(jī)長：安全飛行無保證 東航一位辭職機(jī)長在網(wǎng)上發(fā)帖子說：“在公司，一個(gè)沒有背景關(guān)系的普通飛行員，地位還不如一個(gè)食堂的勤雜工！一個(gè)機(jī)組車司機(jī)也可以和飛行員揮拳相向“2005年10月23日，公司18位一線機(jī)長聯(lián)名給公司領(lǐng)導(dǎo)寫信，要求公司給予解決影響飛行員安心飛行的各種問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之后，未做出任何實(shí)質(zhì)性舉動(dòng)。終于在今年11月15日，在心顧慮重重、對(duì)安全飛行保證無望的情況下，7位少壯派機(jī)長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的要求。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺(tái)了對(duì)這些機(jī)長進(jìn)行暫停機(jī)長資格，暫時(shí)停飛的處理決定“在如此巨大的壓力之下，11月16日又有3名少壯派機(jī)長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再一次作出了對(duì)這幾名機(jī)長加重處理的決定?！薄霸谂o望的情況下，11月17日，這10名機(jī)長正式向公司提交了辭職信?！睎|航：不滿待遇是原因航空公司宣傳科的一位負(fù)責(zé)人告訴記者，他聽人提起過這件事兒，但是因?yàn)樯暇W(wǎng)不大方便，還沒有看到網(wǎng)上的帖子。他說：“我認(rèn)為這只是我們企業(yè)部的事情，不是很嚴(yán)重的事情。他們這些人不是辭職，其實(shí)只是在鬧情緒，可能是因?yàn)槠渌暮娇展敬霰容^高，他們覺得有些方面沒有得到滿足?！边@位負(fù)責(zé)人表示，這些人所說的航空公司存在尚未解決的影響飛行安全的問題，只是把一些個(gè)人的矛盾上升為整個(gè)公司的問題，網(wǎng)上的東西只能代表他們的一面之辭。“這件事情不會(huì)影響到我們公司的飛行！對(duì)我們來說，飛行員還不是太缺，我們有100多個(gè)飛行員吧，應(yīng)該不會(huì)因?yàn)?0個(gè)人有情緒而影響飛行。”相關(guān)資料年月，海航集團(tuán)控股的中國新華航空公司名飛行員集體向公司提交辭職書投奔奧凱，賠償金由奧凱和海航協(xié)商解決。年月日，東航分公司兩機(jī)長提出辭職，最終法院判決兩機(jī)長分別支付航空公司賠償款萬元。年月，國航一飛行員提出辭職，國航要求其支付萬元賠償款。年月，海航一飛行員提出辭職，今年月日轉(zhuǎn)簽鷹聯(lián)航，鷹聯(lián)航支付萬元人民幣賠償款給海航。案例思考：從不同的說法中，你認(rèn)為東航10位機(jī)長集體辭職的現(xiàn)象說明了什么？8、“北斗公司總經(jīng)理的困惑” 案例分析：北斗公司總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)?？傉J(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施?？偢械胶芾Щ?。案例思考：什么是目標(biāo)管理？ 總在目標(biāo)管理中出現(xiàn)了什么問題？9、“宏達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)管理”宏大集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分公司推行目標(biāo)管理。在一次部門經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo)管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對(duì)分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對(duì)分公司的目標(biāo)也無明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽到這些后，經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。其實(shí)，目標(biāo)沒什么神秘的，我們分公司計(jì)劃明年的銷售額達(dá)到500萬，稅后利潤達(dá)到8，投資收益率達(dá)到15，正在進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會(huì)有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成我們的新市場(chǎng)開發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15以下”。經(jīng)理越說越興奮，“下個(gè)月，你們每個(gè)人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門經(jīng)理聽到這里，對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo)及如此明確和自信的述感到驚訝，一時(shí)無語。根據(jù)上述材料回答下列問題：(1)什么是目標(biāo)管理?其特點(diǎn)是什么。(2)經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你認(rèn)為應(yīng)該如何做 10、某企業(yè)的組織管理問題。某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。11、比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)