電大現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)資料（中央電大考試代碼：1288）一單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.下列各選項(xiàng)中，（D ）屬于管理的對(duì)象。A.組織資源和組織目標(biāo) B.組織中的人C.組織目標(biāo)和組織活動(dòng) D.組織資源和組織活動(dòng)2. 韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，（ A ）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A.理性合法的權(quán)力 B.超凡的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力 D.理性的權(quán)力3. 制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（ C ）。A.年度計(jì)劃 B.管理者的意愿C.戰(zhàn)略計(jì)劃 D.指導(dǎo)性計(jì)劃4. 選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出（B ）。A.簡(jiǎn)單易行 B.滿意C.風(fēng)險(xiǎn)最小 D.利潤最大5. 戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（ D ）特征。A.長遠(yuǎn)性 B.綱領(lǐng)性C.客觀性 D.全局性6. 決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（ C ）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 B.BCG矩陣分析C.SWOT分析 D.行業(yè)壽命周期法分析7. 經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)單化決策，屬于（ A ）。A.程序化決策 B.日常管理決策C.確定型決策 D.風(fēng)險(xiǎn)型決策8. 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（ C ）。 A.25臺(tái) B.100臺(tái)C.125臺(tái) D.12.5臺(tái)9. 決策的終點(diǎn)是（ D ）。A.確定備選方案 B.提高管理效率C.確定最優(yōu)方案 D.實(shí)施決策方案10. 在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ B ）。A.人事關(guān)系 B.組織結(jié)構(gòu)C.組織目標(biāo) D.責(zé)權(quán)利關(guān)系11. 責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（ C ）原則。A.分級(jí)管理 B.分工與協(xié)作C.責(zé)權(quán)利對(duì)等 D.彈性結(jié)構(gòu)12. 根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B ）原則。A.因人設(shè)職 B.量才使用C.任人唯賢 D.因事?lián)袢?3. 述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（ A ）。A.自我考評(píng) B.群眾考評(píng)C.專家考評(píng) D.上級(jí)考評(píng)14. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（ B ）。A.兩者的權(quán)力都源自職位 B.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D.管理者的權(quán)力源自自身15. 管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ C ）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A.1-1型 B.1-9型C.9-1型 D.5-5型16. 人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（ D ）。A.焦慮 B.緊張C.防范 D.挫折17. 赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ B ）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A.激勵(lì)因素 B.保健因素C.成就因素 D.效價(jià)因素18. （ A ）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.書面溝通 B.非語言溝通C.口頭溝通 D.電子媒介溝通19. 控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（ C ）過程。A.通報(bào) B.下達(dá)C.反饋 D.上報(bào)20. 控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（ A ）。A.全局觀念 B.與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致C.建立客觀標(biāo)準(zhǔn) D.切合管理人員特點(diǎn)二多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（ ABD ）。A.管理具有二重性 B.管理具有科學(xué)性C.管理具有時(shí)效性 D.管理具有藝術(shù)性22. 物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（ ABCD ）。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì) B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌 D.員工服飾23. 為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（ BD ）。A.宗旨 B.目標(biāo)C.計(jì)劃 D.目的24. 密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在（ BCD ）。A.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng) B.管理簡(jiǎn)便方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 D.經(jīng)營目標(biāo)集中25. 按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ ACD ）。A.確定型決策 B.程序化決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策 D.不確定型決策26. 許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（ BC ）。A.集權(quán)式組織 B.有機(jī)式組織C.機(jī)械式組織 D.分權(quán)式組織27. 從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（ BCD ）。A.有職位的人 B.有知識(shí)的人C.有能力的人 D.對(duì)組織忠誠的人28. 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過程，這些因素有（ ABCD ）。A.領(lǐng)導(dǎo)者 B.作用對(duì)象C.被領(lǐng)導(dǎo)者 D.客觀環(huán)境29. 工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來。（ ACD ）A.鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間相互交往B.在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量C.放心大膽的任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D.采取措施以確保夏侯蘇能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)30. 用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足（ ABC ）等方面的要求。A.及時(shí)性 B.可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性 D.全面性三判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打，錯(cuò)的打。每小題1分，共10分）31.事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。32.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。33.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。34.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。35.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。36.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。37.貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。38根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。39. 正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。40. 控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)。4 案例分析（60分）41. 案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57%；2005年提出建議達(dá)50萬條，采用率為 88%；2008年提出建議高達(dá)85.9萬條，采用率高達(dá)94%。資料表明，在1990-2008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅2003-2005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省 80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司對(duì)于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答案提示：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等，簡(jiǎn)述其中任何兩種理論均可。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了 1000多萬元。42.案例二讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后，老史回到那個(gè)工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！問題:(1)孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？答案提示:(1)孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具備這些條件。2011年1月真題一單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（ D ）A.泰羅 B.法約爾C.韋伯 D.西蒙2.就管理的職能而言 ，法約爾認(rèn)為，（ C ）。A.管理就是決策 B.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干C.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D.管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作3.組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性 計(jì)劃是由（ C ）負(fù)責(zé)制定的。A.基層管理者 B.中層管理者C.高層管理者 D.所有管理者4.當(dāng)預(yù)測(cè)者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用（ A ）是可取的方法。A.定量預(yù)測(cè) B.宏觀預(yù)測(cè)C.定性預(yù)測(cè) D.微觀預(yù)測(cè)5.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（ B ）的發(fā)展戰(zhàn)略。A.一元化 B.關(guān)聯(lián)多元化C.無關(guān)聯(lián)多元化 D.復(fù)合多元化6.某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：(A)方案概率市場(chǎng)狀態(tài)暢銷較好一般滯銷0.40.20.30.1甲11080500乙90604020丙70503010A.甲 B.乙C.丙 D.甲和乙7.常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有（ D ）。A.德爾菲法 B.哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法 D.決策樹法8.矩陣式組織屬于（ B ）組織結(jié)構(gòu)。A.機(jī)械式 B.有機(jī)式C.直線式 D.平行式9.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（ A ）。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu) B.職能制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu) D.矩陣制結(jié)構(gòu)10.考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過向（ D ）獲取信息。A.上級(jí)部門 B.主管部門C.下屬部門 D.關(guān)系部門11.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（ D ）。A.法定權(quán)利 B.獎(jiǎng)懲權(quán)力C.組織權(quán)力 D.自身影響力12.（ C ）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A.成就需要理論 B.雙因素理論C.需要層次理論 D.公平理論13.成就需要理論一般適用于（ A ）的研究。A.主管人員 B.技術(shù)人員C.普通員工 D.一線員工14.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（ B ）原因造成的。A.情緒 B.選擇性知覺C.信息操控 D.非語言提示15.即時(shí)控制通常指的是（ A ）。A.現(xiàn)場(chǎng)控制 B.前饋控制C.反饋控制 D.全面控制16.某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1500萬，在今年市場(chǎng)情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ D ）要求。A.目的性 B.協(xié)調(diào)一致性C.可檢驗(yàn)性 D.可行性17.現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（ C ）。A.日常沖突 B.破壞性沖突C.建設(shè)性沖突 D.利益性沖突18.（ B ）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.口頭溝通 B.書面溝通C.非語言溝通 D.電子媒介溝通19.企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（A ）。A.企業(yè)文化 B.企業(yè)價(jià)值觀C.企業(yè)精神 D.企業(yè)形象20.像市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（ D ）。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 B.公司戰(zhàn)略C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略二多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項(xiàng)中（ ABCD ）是其主要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考 B.改變心智模式C.超越自我 D.建立共同愿景22.馬克斯.韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（ BCD ）。A.純粹的權(quán)力 B.理性合法的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力 D.超凡的權(quán)力23.用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)（ ABC ）。A.銷售費(fèi)用預(yù)算 B.成本預(yù)算C.廣告預(yù)算 D.零基預(yù)算24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（ AC ）。A.科學(xué) B.指揮棒C.藝術(shù) D.策略25.德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即（ BC ）。A.預(yù)測(cè) B.反饋C.函詢 D.決策26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它（ ABC ）。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理 D.下屬有靈活的自主權(quán)27.對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（ AD ）。A.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B.業(yè)務(wù)能力考評(píng)C.心理素質(zhì)考評(píng) D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)28.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有對(duì)（BCD ）等激勵(lì)需要。A.安全的需要 B.權(quán)力的需要C.社交的需要 D.成就的需要29.克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ ACD ）。A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛 B.使用反饋技巧C.鼓勵(lì)使用多元溝通渠道 D.全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（ ABCD ）。A.企業(yè)高層管理人員 B.上級(jí)管理人員C.中層管理人員 D.基層管理人員三判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打，錯(cuò)的打。每小題1分，共10分）31.對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。32.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。33.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐，外部前提條件多為組織不可控制的因素。34.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。35.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。36.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。37.采用輪盤式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確性。38.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。39、一般來說，高層管理人員主要從事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。40.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。21. 案例分析（60分）5 案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克.吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到34.85；1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在2940。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近了50，占有國內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌的市場(chǎng)占有率已下降到40左右，國內(nèi)其他品牌則不到10，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題（1） 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（2） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（3） “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，這句話包含了怎樣的管理思想？答案提示：（1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？在當(dāng)時(shí)的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場(chǎng)潛力。集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3） “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。42. 案例二西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題：31. 這個(gè)案例中包含了怎樣的管理思想？32. 請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。33. 將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？答案提示：（1）這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？案例中包含了主要管理原理：激勵(lì)手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。（2）請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。用鯰魚作為激勵(lì)手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（3）將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。2010年7月真題一單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（ A ）的重要性。A計(jì)劃 B預(yù)測(cè)C預(yù)防 D組織2. 泰羅的管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是（ B ）。A社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論 B科學(xué)管理理論C工業(yè)管理和一般管理 D管理的要素3. 日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（ B ）。A先進(jìn)的社會(huì)制度 B培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化C充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理 D進(jìn)行了企業(yè)流程再造4. 當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該是（ C ）。A更長 B適中C更短 D不確定5. 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（ D ）。A決策 B組織C計(jì)劃 D預(yù)測(cè)6. 組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（ C ）。A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 B組織目標(biāo)C公司層戰(zhàn)略 D組織內(nèi)部資源7. 決策的第一步是（ C ）。A擬定備選方案 B確定決策原則C識(shí)別問題 D確定決策目標(biāo)8. 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：暢銷一般滯銷甲654540乙80500丙12040-40則，用折中法選取的最優(yōu)方案為（ A ）。設(shè)：最大值系數(shù)為0.7）A丙 B乙C甲 D甲和丙9. 小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（D ）。A復(fù)雜式結(jié)構(gòu) B簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)C機(jī)械式結(jié)構(gòu) D有機(jī)式結(jié)構(gòu)10. 組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（ A ）的選聘多采用外援渠道。A高層管理者 B中層管理者C基層管理者 D普通管理者11. 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面（ A ）。A品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 B品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷C品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感 D品德、學(xué)歷、能力、情感12. 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ B ）。A不為法 B轉(zhuǎn)移法C換位法 D糊涂法13. 激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%-30%，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（ C ）。A20%-30% B50%-60%C80%-90% D95%以上14. 根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（ D ）。A自然消退 B懲罰C正強(qiáng)化 D消極強(qiáng)化15. 工作豐富化的重點(diǎn)是（ A ）。A一般專業(yè)人員 B高層次的管理人員C高層次的專業(yè)人員 D一般操作人員16. 信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行，而并不與鏈段的人員直接進(jìn)行，信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（ C ）。A環(huán)式溝通 B輪盤式溝通C鏈?zhǔn)綔贤?D全通道式溝通17. 不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ D ）。A營造一種坦誠和信任的組織氣氛 B鼓勵(lì)使用多遠(yuǎn)溝通渠道C全方位地開發(fā)并使用正式的渠道 D使用反饋技巧18. 依據(jù)控制措施作用的（ A ）不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。A環(huán)節(jié) B范圍C對(duì)象 D內(nèi)容19. 某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（ B ）。A計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn) B歷史標(biāo)準(zhǔn)C最高標(biāo)準(zhǔn) D年度標(biāo)準(zhǔn)20. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（ A ）相匹配。A組織目標(biāo) B管理理念C組織結(jié)構(gòu) D戰(zhàn)略計(jì)劃二多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.馬克斯.韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（BCD）。A純粹的權(quán)力 B理性合法的權(quán)力C傳統(tǒng)的權(quán)力 D超凡的權(quán)力22.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項(xiàng)中（ABCD ）是其主要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考 B改變心智模式C超越自我 D建立共同愿景23. 計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面（ACD ）。A計(jì)劃和控制工作是不可分的 B計(jì)劃工作是一成不變的C計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前 D計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中24. 戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是（ ABCD ）。A戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性 B戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo) D戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高25. 公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí)，需要考慮的問題有（ BCD ）。A該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位 B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源 D該產(chǎn)業(yè)的盈利能力26. 為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是（ AC ）。A戰(zhàn)術(shù)性決策 B戰(zhàn)略性決策C策略性決策 D業(yè)務(wù)性決策27. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它（ ABC ）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B分工非常細(xì)密C注重專業(yè)化管理 D下屬有靈活的自主權(quán)28. 對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（ AD ）。A達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B業(yè)務(wù)能力考評(píng)C心理素質(zhì)考評(píng) D管理績(jī)效評(píng)價(jià)29. 領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如（ABCD ）。A轉(zhuǎn)移法 B不為法C換位法 D糊涂法30. 管理沖突一般包括（ ABD ）等步驟。A診斷沖突 B分析沖突C支持沖突 D干預(yù)沖突三判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打，錯(cuò)的打。每小題1分，共10分）31.一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。32.任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。33.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。34.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。35.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。36.口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。37.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。38.前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。39.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。40.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。4 案例分析（60分）42. 案例一西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患癌癥后，對(duì)公司的發(fā)展采取了兩個(gè)重要措施：制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。 雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施：要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)往來數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。 由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)90年代末期，年銷售量提高24%，到2000年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價(jià)格下跌。主要原因有：化妝品市場(chǎng)的銷售量已達(dá)到飽和狀態(tài)；該公司制造的高級(jí)香水一直未打開市場(chǎng)，銷售情況沒有預(yù)測(cè)的那樣樂觀；國外公司擠占了本國市場(chǎng)；公司在國際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。 雷先生也意識(shí)到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施，以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對(duì)國際市場(chǎng)方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可以進(jìn)入市場(chǎng)。 問題：1 雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法? 2 假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)? 3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)? 答案提示：（1） 雷先生在西湖公司采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2） 假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3） 就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差時(shí)實(shí)施有效控制的必要步驟。6 案例二準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元。瀕臨倒閉。1998年初，鄭丙坤出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5 000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)申低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)照的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。1992年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資l 200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1 700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投人l 000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3 000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。思考題1決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3科學(xué)決策需要注意哪些問題？答案提示：（1） 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？決策過程：識(shí)別問題確定決策目標(biāo)擬訂可行方案分析評(píng)價(jià)方案選擇方案實(shí)施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。（2） 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。（3） 科學(xué)決策需要注意哪些問題？科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。現(xiàn)代管理原理課程作業(yè)講評(píng)（1）題目：當(dāng)你學(xué)完教材前2章內(nèi)容后，需要完成下列考核任務(wù)。1、 理論分析題。關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答題思路：管理的概念是同學(xué)們開始學(xué)習(xí)管理學(xué)一定要理解和把握的基本性概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點(diǎn)不同，管理學(xué)家對(duì)其所轄的定義也各異。例如，泰羅認(rèn)為，管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為，管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為，管理就是決策。還有人認(rèn)為，管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作。本題考核的知識(shí)點(diǎn)就是對(duì)管理這一管理學(xué)基本概念的理解和認(rèn)識(shí)，同學(xué)們可以通過資料查閱發(fā)現(xiàn)，很多管理學(xué)家對(duì)管理的定義都給出了自己的界定，大家可以通過對(duì)資料的分析選取三個(gè)進(jìn)行敘述。參考答案：略。題目：二、綜合實(shí)踐題項(xiàng)目：查閱資料并進(jìn)行評(píng)論要求：通過上網(wǎng)、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。完成下列內(nèi)容：1. 為文章撰寫摘要2. 列出文章的主要觀點(diǎn)3. 分析文章對(duì)管理思想的貢獻(xiàn)及其局限性答題思路：教材前兩章即總論部分，包括了兩章：第一章管理與管理學(xué)，這一章的考核已經(jīng)在第一題中體現(xiàn)了；第二章管理理論的形成與發(fā)展，本題考核的知識(shí)點(diǎn)就是管理理論或者是管理方法。管理活動(dòng)源遠(yuǎn)流長，但比較完整的管理理論的形成，則經(jīng)歷了一段比較漫長的歷史發(fā)展過程。管理理論經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學(xué)理論和現(xiàn)代管理理論三個(gè)階段，在這些階段中有很多不同的管理流派，自20世紀(jì)80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。了解管理理論的形成與發(fā)展過程，是學(xué)習(xí)管理學(xué)的理論基礎(chǔ)。同學(xué)們可以選取任何一種管理理論，查找相關(guān)資料，根據(jù)本題的要求從三個(gè)方面對(duì)管理理論進(jìn)行分析和理解。相對(duì)于管理理論，管理方法就更體現(xiàn)了多樣性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，尤其是近代科學(xué)的發(fā)展，管理方法也非常的多，通過資料查找后同樣要求從三個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行分析和理解。舉例來說，比如尋找一篇文章是關(guān)于現(xiàn)代管理理論企業(yè)文化的相關(guān)文章，就可以針對(duì)這篇文章撰寫摘要，對(duì)其理論的主要觀點(diǎn)進(jìn)行羅列，并分析文章的貢獻(xiàn)和局限性。提醒同學(xué)們的是，關(guān)于管理理論和方法建議選取有代表性的，這樣更容易對(duì)其貢獻(xiàn)及局限性進(jìn)行分析和評(píng)述。參考答案：略?，F(xiàn)代管理原理課程作業(yè)講評(píng)（3）題目：當(dāng)你學(xué)完教材前11章內(nèi)容以后，需要完成下列考核任務(wù)。41. 理論分析題請(qǐng)舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答題思路：本題考核的知識(shí)點(diǎn)是教材第九章領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)是為一個(gè)確定的社會(huì)組織或團(tuán)體確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、編制規(guī)劃、選擇方案和組織實(shí)施等，并引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要差別在于權(quán)力的來源。權(quán)力是影響他人行為的潛在能力。管理者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來源于組織任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。所以，在理想情況下，所有管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力，當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。本題要求同學(xué)用實(shí)際的案例來說明管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別，具體請(qǐng)參見教材第九章。參考答案：略題目：綜合實(shí)踐題項(xiàng)目：激勵(lì)效果調(diào)查研究要求：選擇一到兩家企事業(yè)單位，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，了解其激勵(lì)模式與效果。在發(fā)放、回收問卷的過程中觀察、了解該單位對(duì)不同員工的激勵(lì)模式和激勵(lì)效果，并進(jìn)行分析，結(jié)合所學(xué)提出改進(jìn)建議。完成下列任務(wù)：43. 簡(jiǎn)要介紹被調(diào)查企業(yè)的基本情況。44. 被調(diào)查單位的一般員工現(xiàn)在處于哪個(gè)需求層次？45. 被調(diào)查單位有哪些針對(duì)員工的激勵(lì)方法？效果如何？46. 被調(diào)查單位員工對(duì)激勵(lì)措施有什么樣的期望？答題思路：本題考核的知識(shí)點(diǎn)主要涉及教材第十章激勵(lì)?，F(xiàn)代組織管理的核心是對(duì)人的管理。組織管理面臨的首要任務(wù)，就是引導(dǎo)和促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出最大的努力。然而，員工加入組織的個(gè)人目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不一致，工作的努力程度也經(jīng)常與組織的預(yù)期有差距。如何才能使員工把組織的目標(biāo)視為自己的任務(wù)目標(biāo)？怎樣才能使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出最大的努力？這就是激勵(lì)所要解決的問題。激勵(lì)理論就是要研究如何根據(jù)任的行為規(guī)律來提高人的積極性。完成本題也是一個(gè)社會(huì)調(diào)查的過程，首先要介紹被調(diào)查企業(yè)的基本情況尤其是員工的激勵(lì)的基本情況，結(jié)合馬斯洛的需求層次論，判斷被調(diào)查單位一般員工所處的需求層次。激勵(lì)的手段與激勵(lì)的方法也是教材第十章重點(diǎn)介紹的內(nèi)容，主要包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理與工作豐富化。結(jié)合被調(diào)查單位的具體情況列出其具體的激勵(lì)方法，并對(duì)其效果進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析其員工對(duì)于激勵(lì)措施的期望問題。參考答案：略現(xiàn)代管理原理課程作業(yè)講評(píng)（2）題目：當(dāng)你學(xué)完教材前6章內(nèi)容以后，需要完成下列考核任務(wù)。案例分析題5 案例東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司