現(xiàn)代企業(yè)管理制度理論在分析企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的基礎上，我們在這里接著分析企業(yè)管理制度。因為有了對治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的了解，再談企業(yè)管理制度可能就比較容易一點。在沒有展開對企業(yè)管理制度分析之前，有幾個觀點需要首先闡明。 第一個觀點，企業(yè)管理制度是企業(yè)體制的重要組成部分。為什么講這個問題?因為現(xiàn)在在實踐中往往是把企業(yè)管理制度排斥到了企業(yè)體制之外，例如，我們現(xiàn)在在談論企業(yè)體制改革問題的時候，經(jīng)常是只講產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)的改革，在談完這兩個問題之后，才強調(diào)企業(yè)管理制度的問題。也就是說，我們國家通常并沒有把企業(yè)管理制度看成是企業(yè)體制的重要組成部分，因為我們國家所談的企業(yè)體制是一個比較狹窄的概念，就是僅僅指企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度。實際上，企業(yè)管理制度也是企業(yè)體制一個重要組成部分。因此，我要提醒大家，我們這里講的企業(yè)管理制度，是從它是企業(yè)體制的重要組成部分來談的。如果是硬要把企業(yè)管理制度與企業(yè)體制分割開來，那么后面的論述就會非常的艱難。同時，討論這個問題實際上也有一個跟國際慣例接軌的問題，國際上講企業(yè)體制問題時是包括企業(yè)管理制度的。但是我們國家現(xiàn)在還往往是把企業(yè)管理制度排斥于企業(yè)體制外，這是不對的，因而需要按國際慣例重新界定。總之，企業(yè)管理制度實際上是企業(yè)體制的重要組成部分，它是不能與企業(yè)體制分開的。第二個觀點，企業(yè)的管理制度與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度以及法人治理結(jié)構(gòu)，是不能互相替代的。也就是說，我們絕不能只強調(diào)法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的重要性，而忽視甚至否定管理制度的重要性。企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度固然重要，但是它們是不能代替企業(yè)管理制度的。因為，雖然產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理制度的基礎，但是企業(yè)管理制度往往又是法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的作用的延伸，同時企業(yè)管理制度也是法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的功能的一種貫徹機制，即作用機制，這就充分表明它們之間是不能互相替代的。一個好的企業(yè)管理制度當然需要有一個比較好的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度，在一個比較糟糕的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的基礎上，是建立不起-好的企業(yè)管理制度的。但是反過來講，如果僅僅有一個好的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，而沒有一個好的管理制度，那么產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的作用也必然是發(fā)揮不好的?，F(xiàn)在，在我們國家似乎有這種試圖相互替代的現(xiàn)象，例如經(jīng)濟學界有人僅僅強調(diào)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的重要性，而忽視了管理制度的重要性，其結(jié)果必然是使得企業(yè)最終還是搞不好的；當然，也有搞管理的人往往不去認真研究治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度的問題，而只是強調(diào)管理制度的重要性。這樣，就必然會導致管理制度沒有一個良好的所能夠依賴的基礎，問題當然也會很多，這實際上也是搞不好企業(yè)的。所以，不能把管理制度同治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度分離開，它們之間是不能互相替代的。第三個觀點，企業(yè)管理制度實際上并沒有一個統(tǒng)一的模式。因為企業(yè)的管理制度是不斷地隨著生產(chǎn)力發(fā)展以及產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整而變化的，就是在國際上也很難找到一個完全一樣的企業(yè)管理制度，中國國內(nèi)當然也很難找到一個完全一樣的企業(yè)管理制度，因為企業(yè)管理制度是處于不斷變化的狀態(tài)之中的。雖然一定時期它有一定的相對穩(wěn)定性，但從總體上來看它是不斷變化的。第四個觀點，我們非常關注企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。也就是說，我們這里講企業(yè)管理制度并不是講通常的企業(yè)管理學，而是想講企業(yè)管理制度在世界上的變化，以及國際上的企業(yè)管理制度的一些原則在我們國家改革開放之后的企業(yè)中的應用，使我國企業(yè)管理制度出現(xiàn)一些新的變化。或者說，我們現(xiàn)在經(jīng)常講的某些國際上的企業(yè)管理制度的規(guī)則，在中國失效了，而中國又創(chuàng)造出另外一些跟這些規(guī)則相悖的規(guī)則出來。根據(jù)這種現(xiàn)象，我在這里除了談國際上目前的企業(yè)管理制度的創(chuàng)新外，主要是談中國企業(yè)管理制度的現(xiàn)實情況，而不是談一般的企業(yè)管理學。也就是說，我們不想去完整地講企業(yè)管理學，而是主要想談一談中國企業(yè)目前在管理上所遇到的問題，以及國際上企業(yè)管理制度的創(chuàng)新和我們在企業(yè)管理制度上的一些創(chuàng)造性的變革。也就是只談企業(yè)管理中的新問題，而不去談一般的老問題，因而我們所講的企業(yè)管理制度，可能與大家日常所學習的企業(yè)管理學似乎有點不一樣。從上述這些結(jié)論出發(fā)，我們在這里主要講如下幾個問題。一、企業(yè)管理模式所謂企業(yè)管理模式，實際就是指，雖然影響企業(yè)管理制度的因素有很多很多，但是有一些最基本的影響企業(yè)管理制度的因素，這些因素在不同的企業(yè)是不同的。這些因素的不同性，最后導致了不同的企業(yè)的管理制度具有了一些最基本的不同的特征。這種最基本的不同特征，實際上就是我們講的企業(yè)管理的模式。因此，企業(yè)管理模式實際上就是講一個企業(yè)在管理制度上的那些最基本的和別人不一樣的規(guī)則及做法，也就是講各個企業(yè)在管理制度上的最基本的不同特征。比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就想到了海爾的管理制度特征是什么，它和長虹的管理制度有哪些不一樣。不一樣的地方就是它們各自的管理模式。把不同企業(yè)的管理制度中不一樣的地方概括起來，也就是把一個企業(yè)的管理制度的最基本的特征概括出來，所形成的內(nèi)容就成為這個企業(yè)的管理模式?？梢?，企業(yè)在管理制度上的最基本特征，就是我們所講的企業(yè)管理模式。企業(yè)管理模式實際上是講某一個企業(yè)在管理制度上的最基本特征。大家知道，雖然企業(yè)的管理制度會受到各種因素的影響，但是一些最基本的因素會影響它的整個管理過程，這些最基本的因素使得企業(yè)在管理過程中所形成的規(guī)則及做法有所不同，這種規(guī)則及做法上的差異，就是人們所講的企業(yè)管理模式，所以不同的企業(yè)有不同的管理模式。要細分起來，企業(yè)管理模式會非常之多，因為企業(yè)管理模式并不是一個贊揚誰的企業(yè)管理制度好的詞語，它是個中性詞語，不能說把誰的企業(yè)的管理制度稱之為模式，就證明誰的企業(yè)管理制度好，不是這個意思。模式是概括一個企業(yè)的管理制度上的最主要的特征。因此，所有企業(yè)都可以談自己的管理模式，因為這是一個企業(yè)在管理制度上和別人不一樣的地方，把那些不同的地方概括起來，就是這個企業(yè)的管理模式。我們有一次討論一個企業(yè)的管理模式，有人提出把這個企業(yè)的管理制度叫做模式是不是評價太高了一點。實際上模式并沒有贊揚誰的企業(yè)管理制度好的意思，不能講把哪個企業(yè)的管理制度稱為模式，就是哪個企業(yè)的管理制度好。管理模式是概括一個企業(yè)在管理制度上的最基本特征的范疇，這些最基本特征就是這個企業(yè)的所謂管理模式。不同的企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的管理模式，因而我們不可能詳細地分析它們，但是從最基本的制度因素上分析，可以概括出一些較為相同的較大類別的企業(yè)管理模式。因為，雖然每一個企業(yè)的管理模式是不同的，但是也有一些非常相近似的地方。從這些相近似的地方看，企業(yè)管理模式大約分為以下五個種類。1 親情化管理模式所謂親情化管理模式，就是我們通常所講的家族企業(yè)的管理模式，即對企業(yè)采取的是家族式的管理辦法。也就是我們經(jīng)常講的家族血緣式的企業(yè)管理模式。這種管理模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。因為家族血緣關系有一種天然性的合力功能，就是天賦性的合力功能，這種功能被稱之為內(nèi)聚功能。這種功能的排他性很強，從而會形成一種有效的內(nèi)部合力，因而在家族血緣關系內(nèi)往往具有一種極為強大的聚合功能。親情化管理模式就是企業(yè)管理者想用家族血緣關系中的這種內(nèi)部聚合功能，來實現(xiàn)自身對企業(yè)的管理。人們通常把這種管理模式叫做親情化管理模式。 這種親情化管理模式現(xiàn)在分析它，似乎很難評價它是好還是壞，因為這種模式的好的經(jīng)驗和壞的教訓都有。但是有一個最基本點大家都是認同的，這就是處理家族血緣關系的原則和企業(yè)管理的原則是根本不一樣的，這一條是絕對正確的判斷。處理企業(yè)管理中的各種利益關系的原則，絕對不是通常的家族血緣關系中的那種處理親情關系的原則，這兩者是根本不一樣的。正是因為這兩種原則的不一致性，最后導致了在一定時期和一定條件下，這種家族血緣關系的內(nèi)聚功能就完全有可能成為另外一種功能，叫內(nèi)耗功能。這個時候，這種親情化的企業(yè)管理模式就明顯地顯示出其致命的弱點來。 所以，從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，尤其是當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會出現(xiàn)問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內(nèi)聚性功能，會由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國改革開放以后產(chǎn)生了不少親情化管理模式的企業(yè)，這些企業(yè)開始還可以，但后來不少企業(yè)很快就完蛋了。這些企業(yè)之所以在發(fā)展了幾年以后就很快消亡了，甚至破產(chǎn)了，其中一個最主要的原因就是創(chuàng)業(yè)時期的親情化的企業(yè)管理模式，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而有所調(diào)整，所以最后這種模式就產(chǎn)生了一種與內(nèi)聚功能具有相反作用的功能，即內(nèi)耗功能，所以企業(yè)就完蛋了。最近從抽樣調(diào)查的統(tǒng)計資料中我們可以清楚地看出，我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99。因此，如果企業(yè)的創(chuàng)辦者不能隨著企業(yè)的發(fā)展而調(diào)整自己的企業(yè)管理模式的話，那么最后就有99的企業(yè)要完蛋。當然，對上述這個結(jié)論現(xiàn)在在中國還有爭論，爭論的焦點 在哪里呢?爭論的焦點就在于，雖然我們從理論上判斷，親情i化這種管理模式肯定到了一定時期會對企業(yè)發(fā)生破壞作用，但是中國遇到一個現(xiàn)實情況，就是我們的法律體制以及我們的信用體制還很不完善。在這種情況下，社會經(jīng)濟體制和法律體制還不可能使每一個人敢于把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有親情關系的人去經(jīng)營，因而不得借助于這種親情化企業(yè)管理模式。也就是說，中國目前這種信用體制及法律體制的最大弊端，即信用性極差，最后導致了親情化管理模式還必然會存在，它有其存在的基礎。尤其是這種管理模式在我國現(xiàn)行條件下，有時其管理效果甚至還要比后邊我們要談的其他管理模式略好一點，因而就導致了我們對這種管理模式的評價還應該因企業(yè)而異，不能籠統(tǒng)而論。也就是說，雖然不能說這種管理模式到了企業(yè)創(chuàng)業(yè)完成之后還有什么優(yōu)越性，它的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。但是我們不能因此而美化這種模式，實際上親情化管理模式這種現(xiàn)象是中國所特有的。不過，隨著我們的法律體制和信用體制的改革和調(diào)整，可能親情化管理模式會慢慢地走向衰亡，但是這種管理模式在中國還會依然或多或少地存在，因為新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在剛開始時可能都會利用家族血緣關系的這種內(nèi)聚力量來促進企業(yè)的發(fā)展，而發(fā)展中的中國又隨時都在產(chǎn)生著大量新的企業(yè)，因而這種管理模式在中國消失不了。但是大部分企業(yè)在躍過創(chuàng)業(yè)時期而進人其發(fā)展階段之后，最終都不可能再利用這種模式，而是必然進行向新模式的轉(zhuǎn)軌。例如，從四川的“希望”到廣東的大批企業(yè)，都在發(fā)展中遇到了模式轉(zhuǎn)軌的問題，由于它們中的一些企業(yè)對轉(zhuǎn)軌的時機把握得比較好，因而順利地轉(zhuǎn)過來了，像“希望”很快就轉(zhuǎn)過來了，當然也有些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)過來，結(jié)果這些企業(yè)很快就完蛋了。可見，這種親情化管理模式雖然在企業(yè)的初創(chuàng)時期是有一定作用的，但是超越初創(chuàng)時期以后，這種管理模式的弊端就會；充分地顯露出來。企業(yè)必須要拋棄這種模式，因為管理企業(yè)的原則與處理家族血緣關系的原則終究大不一樣，要用家族血緣關系的原則處理企業(yè)管理中的各種利益關系，顯然最后都是要出現(xiàn)問題的。2 友情化管理模式所謂友情化管理模式，就是指以朋友的友情化原則為原則來處理企業(yè)中的各種關系的企業(yè)管理模式，也有人把這種企業(yè)管理模式稱之為友情化哥們式企業(yè)管理模式。在這種管理模式下，大家都是哥們兒，在一起辦一個企業(yè)，有福同享，有難同擔，因為哥們兒之間就是那種為朋友可以兩肋插刀的關系。這種管理模式同上述的親情化管理模式一樣，也是在企業(yè)初創(chuàng)階段對企業(yè)的發(fā)展確實是有積極意義的。因為在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)的境地。我國有一個民營企業(yè)叫“萬通”，這個企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是我們國家民營企業(yè)中一個比較大的了，它就是由五個朋友創(chuàng)辦釣。一開始就是五個情投意合的人創(chuàng)辦的一個友情化企業(yè)，當時大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀水滸，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結(jié)果最后沒有解決問題，只好幾個人以良好的準則解散了這個企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業(yè)。在總結(jié)這段歷史時馮侖說，朋友之間的友情關系不能介入任何利益關系，一旦介入利益關系，這種友情關系就會變味，以此為基礎的企業(yè)管理模式就會變質(zhì)。所以，在企業(yè)初創(chuàng)時期，友情化這種管理模式雖然是沒有問題的，是有積極意義的，但是當企業(yè)進入快速發(fā)展階段之后，再志同道合的人也會因為利益關系而最后分道揚鑣。最近，哈爾濱開了一個企業(yè)會議，馮侖在會議上講了很長時間，他認為由原來情投意合而最道揚鑣，就是因為處理朋友關系的原則與處理企業(yè)中利益的原則是不一樣的，所以這種模式如果不及時調(diào)整，可能企業(yè)走向衰亡。好在他們及時地解決了問題，順利地實現(xiàn)了企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)軌，最后沒有像水滸那樣而使自己開創(chuàng)的事業(yè)結(jié)束，而是好合好散地轉(zhuǎn)換成為新的管理模式。后來我看到馮侖，我說你們那里就是中國最早的MBA學校。有一個南德公司，雖然其創(chuàng)造者進監(jiān)牢了，但南德公司也是中國最早的MBA學校，因為當時誰也不清楚民營企業(yè)的企業(yè)管理模式如何建立，在試驗和各種碰撞之后，人們終于發(fā)現(xiàn)和認識了問題，包括認識到任何一種朋友式的企業(yè)都不可能長久的。友情化實際上是無法維持企業(yè)長期發(fā)展下去的。當然，這些中的不少企業(yè)散的時候是大家很有意識地解散的，因而企業(yè)沒有傷筋動骨，但大量的企業(yè)都是因為散的時候不是主動的而是被動的，而且沒有采取好合好散的方式，因而使得企業(yè)消亡了。因此，我們發(fā)現(xiàn)這種友情化的管理模式雖然在企業(yè)初段是有積極作用的，但是企業(yè)一旦成長起來以后，這種管理模式就會產(chǎn)生一種消極作用，因而就必須盡快調(diào)整，如果不調(diào)整，可能就會導致企業(yè)破產(chǎn)。可以這樣說，友情化企業(yè)管理模式往往是短命的。3 溫情化的管理模式所謂溫情化的企業(yè)管理模式，實際上就是一種強調(diào)人情味的人性化管理模式。這種管理模式強調(diào)管理應該是更多地調(diào)動人的人性方面的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。其實，從人性論的觀點來看，在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關系。 這種溫情化管理模式最終的下場也跟前兩種差不多，因為在經(jīng)濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的?？梢姡@種管理模式實際上是屬于國有企業(yè)的大鍋飯的管理模式，讓大家都不要計較利益，純粹保持一種人情化的關系。實際上，在人首先是作為利益主體而存在的條件下，這種模式是不可能管理好企業(yè)的。當然，這種管理模式現(xiàn)在還存在。最近我還看到這么一個人，他認為人性的背后是兩條，一個是無限大的潛在力量，一個是無限大的所謂良心力量，就是知恩圖報力量，因而人性化管理模式具有無限的潛力，他的企業(yè)就正是這樣發(fā)展起來的。這種說法是有一定道理的，但這種說法必須以利益關系為前提。因而我想，這個人的企業(yè)可能實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化了自己的管理模式，它的最基本管理模式可能已經(jīng)并不是溫情化的管理模式，可能是其他的界定好了利益關系的管理模式。因為只有在轉(zhuǎn)化為以利益關系為基礎的其他模式之后，也就是在利益關系界定清楚的基礎上，他的企業(yè)才有可能很好地發(fā)展。在這種狀況下，當然他也可以這樣講一講友情化的問題。但是如果離開了利益性管理制度的約束，不講利益關系，僅僅談所謂的溫情和良心，只是采用，溫情化這種管理式的企業(yè)，是肯定不可能很好地發(fā)展的。 所以，有時講職業(yè)經(jīng)理人不是所有人都能當?shù)模褪沁@道理，因力管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定，有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，利益關系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。因而只有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，其對利益關系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)管理實際上是一個很艱難的職業(yè)。因為我們還沒有到共產(chǎn)主義，勞動還不是人們非常主動的主動性選擇，到共產(chǎn)主義的時候勞動就會成為每個人的自覺的必然的選擇，每個人就都會自覺地努力勞動。但問題是現(xiàn)在還沒有到共產(chǎn)主義社會，對任何人來講，各種勞動還是迫于無奈的事情，是不情愿的選擇。在現(xiàn)在這種條件下，一個人說他非常喜歡勞動，特高興勞動，我說這都基本上是空話，因為現(xiàn)在勞動實際上都是人的一種無奈的選擇。在這種情況下，“強迫”人去努力勞動的管理就當然要帶有一種“殘酷性”，因而一般溫情太重的人往往都在被管理者各種要求放松管理的請求下，下不了這種“殘酷性”管理的決心，結(jié)果往往都會誤事。正因為如此，所以西方國家的企業(yè)往往在解聘或者處理職工的時候，都是由機構(gòu)出面，而并不是人出面，因為人對人有時做不出那些很難為情的事情。由此可見，溫情化的管理模式實際上也不是企業(yè)所應該選擇的一種目標性的管理模式。4 隨機化管理模式所謂隨機化管理模式，就是隨意性的管理模式，在管理中根本沒有什么規(guī)則可遵循，往往是管理者想怎么辦就怎么辦。這種隨機化管理模式在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民者企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他箱時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因葡這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預，即政府機構(gòu)可以任意干預一個國有企業(yè)的經(jīng)營活動，最后導致企業(yè)的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預。這兩種管理形式都是屬于隨機化的管理模式?，F(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因為創(chuàng)業(yè)者的話說錯了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。當然，現(xiàn)在有人醒悟過來了，我們看到現(xiàn)在慢慢爬起來的珠海巨人集團，就是如此?！熬奕恕钡目迮_是因為什么原因呢?就是因為史玉柱這位老總當時非常非常地固執(zhí)，1993年請我們?nèi)ニ髽I(yè)的時候，當時他準備投資房地產(chǎn)，要建巨人大廈，我們一再提醒他不要搞巨人大廈，因為你不懂房地產(chǎn)，你也不知道大樓的設計方案怎么一調(diào)整就能省多少錢，結(jié)果他非要搞。開始說蓋25層，后來來了一個領導說25層太低了，改成64層，但又有一個領導說64不好聽，因為使人想到了“六四”，結(jié)果最后要蓋到88層。由于蓋巨人大廈的地基有問題，蓋88層地基打淺了根本不行，要蓋就得挖非常深，成本就太高，不好辦。但建筑公司并沒有告訴他，什么呢?因為地基挖得越深越賺錢，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)的時候已晚了，幾個億已經(jīng)花出去了。你想想，這么高的大樓從25拔到64層，又拔到88層，竟然沒有一點規(guī)范性的咨詢，結(jié)果把正在成長的企業(yè)拖垮了。當然，當時我們也非常理解巨人集團的難處，因為巨人團是搞電腦而發(fā)展起來的，由于當時進口指標及外匯方面控得太死的原因，使得企業(yè)在進口電腦原件等方面的運作比較難，因而巨人集團確實當時不得不放棄電腦這個使企業(yè)獲得很大利潤的產(chǎn)業(yè)，而要轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)。當時巨人集團已選擇了比較好的產(chǎn)業(yè)，例如生命生物工程產(chǎn)業(yè)，巨人集團生產(chǎn)的“腦黃金”當時賣得很好，因而就不應再進入房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，但結(jié)果是不聽勸告地進去了?？梢?，這種隨機化模式實際上就是什么熱了就投資于什么，根本就沒有有效的和應有的約束。所以，這種管理模式要么發(fā)生在民營企業(yè)的獨裁管理模式下，要么就是發(fā)生在國有企業(yè)體制中的行政干預下。政府對國有企業(yè)的干預也是非常隨意的，隨機性極強，因而最終都導致了企業(yè)的衰亡。可見，這種隨機性管理模式看來確實一點好處都沒有，它雖然有成長的條件，如民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的獨斷性和國有企業(yè)的行政干預很強，但是這種模式確實沒有存在的理由。這種模式跟前邊的三種模式還有點不一樣，即：它根本不應該在企業(yè)中存在。5 制度化管理模式所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權(quán)利對稱的。契約性就是當事者雙方都認可的意思，因而當確定了企業(yè)管理的規(guī)則，管理者和被管理者就都應該對規(guī)則有一種契約性的認可，即都認可這種管理規(guī)則。同時，這種被認可的規(guī)則也體現(xiàn)了責權(quán)利的對稱性。按照這種大家所公認的契約性的規(guī)則，并且體現(xiàn)了責權(quán)利統(tǒng)一的規(guī)則來管理企業(yè)的模式，就是制度化管理模式。即以制度作為規(guī)則，而且制度所體現(xiàn)的規(guī)則是大家所共同認可的規(guī)則，同時也是體現(xiàn)責權(quán)利相對稱的企業(yè)管理規(guī)則。應該說，現(xiàn)在的企業(yè)管理模式所選擇的目標性模式，應是制度化管理模式。上述講到的萬通老總馮侖先生告訴我們，他們那種靠友情化而發(fā)展起來的企業(yè)的所有創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在最易接受的管理模式就是制度化的管理模式。因為他們有過痛苦了，他們要求有規(guī)則，要求非常規(guī)范，友情及隨機性等非制度因素要盡量減少。最近我到一個原來是友情化模式的企業(yè)去考察，發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)要求任何副老總的辦公室的門都必須開著，因為要看人在里邊干什么，而且規(guī)定辦公電話不能私用，每月的辦公電話費定出額度，如果超額了就由自己交。我深深覺到這個企業(yè)實際上已經(jīng)與以前不一樣了，制度約束大大地加強了。因此，我覺得未來的企業(yè)管理的目標模式是不是可以這樣提：以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚蘸屠蒙鲜鰩追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢?因為制度化管理就像上述所講的那樣，是比較“殘酷”的，在這種條件下適當?shù)匾M一點親情關系、友情關系、溫情關系確實是有好處的，甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。應該是以制度化管理為基礎，適當?shù)匚找稽c以上所講的其他管理模式的某些優(yōu)點，這是必要的。比如說，在制度化管理很完善的條件下一個老總講一講人情味，說我們的企業(yè)強調(diào)人性化，強調(diào)人的潛能是不斷地被人情味激勵出來的，說員工有的潛能還沒有被激勵出來，還要靠人情味激勵出來，這些講話是完全可以的。甚至在講話中還可以以情動人，講話中也還可以有一些含情脈脈的語言，但是管理的制度化基礎不能動搖和調(diào)整。凡是主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式很好的人，實際上他的企業(yè)就根本不是這些模式，他的企業(yè)管理模式的基礎一定是制度化管理模式，只不過是吸收了一些親情模式及友情模式和溫情化模式的有用因素而已。總之，就企業(yè)管理模式來看，我們的管理模式所要選擇的目標模式，即管理模式的發(fā)展方向，就是要以制度化管理模式為基礎，在這個基礎上適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。我認為，這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論?，F(xiàn)在最起碼對前四種模式大部分還沒有認為要以它們?yōu)楣芾碇贫鹊幕A。當然，對此人們有時也還有一些爭論。有一次我到昆明參加一個研討會，我在會上大批了一頓親情化管理模式的弊端，結(jié)果有一個老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式，他舉了他的企業(yè)的例子。他說我這個企業(yè)現(xiàn)在就是這種家族式的管理，我是董事長，我夫人是總經(jīng)理，我妹妹是財務總監(jiān)，我們這種管理模式也很好，企業(yè)也很有活力。我們這種親情化管理模式為什么這么好呢?是因為我們的親屬關系比別人好，我們所擁有的一種親密的親情關系能夠頂住各種利益關系的誘惑，因此，是不是不能對親情化管理模式一概而否定。后來我去看了他的企業(yè)，他的企業(yè)實際上很小，主要是搞餐飲業(yè)的。我看完他的企業(yè)后感到，對他這種搞餐飲業(yè)的小企業(yè)就大可不必一定要去搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極的作用。因為企業(yè)大的時候和企業(yè)小的時候?qū)芾砟Ｊ降囊笫遣灰粯拥?。我認識一個搞餐飲業(yè)的老板，原來他的飯店只有12個服務員、5個廚師，他采取一種管理辦法，就是每天三個賬本一致，即：采購、廚房、前臺開票這三個方面的賬目一致，如果這三方的三本賬相同，那么這樣就表明企業(yè)管好了。后來他接收了一個很大的飯店，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，結(jié)果出問題了。因為在大企業(yè)中這三本賬根本不可能一致，若三本賬完全一樣，肯定三個人已經(jīng)聯(lián)合起來開始搞錢了，所以后來他在管理上發(fā)現(xiàn)這三本賬不一樣時就洋洋得意了，因為表明企業(yè)管好了，但一旦出現(xiàn)三本賬一樣，就要換一下會計，因為肯定他們聯(lián)合起來搞企業(yè)的錢，。可見企業(yè)大和企業(yè)小的管理是根本不一樣的。小餐飲業(yè)三本賬可能每天能對得很齊，但企業(yè)大到一定的程度時，可能就是三本賬對不齊了，如果三本賬一樣了，就表明三個人聯(lián)合起來做賬了，不知道坑了酒店多少錢，因為三本賬不可能一致。所以，我就以此事例提醒那個認為親情化模式還有生命力的老總，你的企業(yè)那么小，搞一些親情化管理當然是可以的，但是當你的企業(yè)發(fā)展大了以后，你的企業(yè)最后不走向制度化管理模式恐怕也不行。我后來在這個企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是他之所以能用親情化模式把企業(yè)管理下去，還有一特殊原因，就是他們這個家族中的人的能力差異甚大。比說，他的夫人特別老實，是個沒有個性的人，而且他的妹妹非常內(nèi)向，依賴性強，還沒有結(jié)婚。我想，如果結(jié)婚以后有了丈夫，那可能就是另外一回事了?？梢?，親情化管理模式在這個企業(yè)的存在是有個別的特殊原因的，并不反映一般規(guī)律。 因此，在這里有必要再強調(diào)一次，就是在上述這幾種管理模式中，我們還是要以制度化為基礎，適當?shù)匚掌渌芾砟Ｊ降膬?yōu)點，構(gòu)建一種以制度化管理模式為基本框架的混合式的管理模式。這樣做的話，企業(yè)管理效果可能要好一點。二、企業(yè)管理軸心在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，一個企業(yè)的管理必然是要圍繞一個被稱之為管理軸心的中心，而安排自己的管理制度和選擇自己的管理措施的。也就是說，企業(yè)管理的內(nèi)容雖然很多，但每一個很成熟的企業(yè)都必然有一個自己的管理活動的中心，并以此為軸心而展開對企業(yè)的管理，可以說，其整個管理內(nèi)容基本上都是圍繞這個管理的軸心來運轉(zhuǎn)的。這是現(xiàn)在的所有企業(yè)在管理制度上的一個重要特征。沒有任何一個企業(yè)在自己的管理活動中沒有軸心，因為在現(xiàn)代激烈競爭的條件下隨意安排管理內(nèi)容是不可能的，因而都肯定是有一個整個企業(yè)管理都圍繞的管理軸心，并且依據(jù)這個軸心來安排自己對整個企業(yè)的管理的。這種管理軸心從現(xiàn)在來看，大致上有這樣幾種類型。1以生產(chǎn)要素管理為管理軸心這種以生產(chǎn)要素管理為管理軸心企業(yè)管理制度，所強調(diào)的是對生產(chǎn)要素的管理，包括管理各種生產(chǎn)要素，有人、財、物等，因而這種管理制度的內(nèi)容往往包括：第一，人力資源管理。人力資源管理就是我們上述講過的，既包括人力資本管理，也包括一般員工管理。第二，財務管理。包括日常經(jīng)費管理，以及投資管理和貸款管理等。第三，設備及材料管理。包括原材料管理及設備管理等。第四，技術(shù)管理。包括專利管理及技術(shù)開發(fā)管理等。也就是說，凡是把生產(chǎn)要素作為管理軸心來安排自己的管理制度的企業(yè)，肯定是把生產(chǎn)要素作為它安排管理制度的主要內(nèi)容。生產(chǎn)要素無非是人、財、物，加上技術(shù)，所以它就有人力資源管理部、財務管理部、設備及材料管理部和技術(shù)管理部等。人們到這種企業(yè)一看，就發(fā)現(xiàn)它的管理部門的安排幾乎都；是這樣設計的，都是按照對生產(chǎn)要素的管理來劃分管理部門的，這種按照生產(chǎn)要素管理來設立自己管理部門的企業(yè)，往往都是以生產(chǎn)要素為管理軸心的企業(yè)。按照我的評價，這種企業(yè)在管理上屬于檔次不太高的企業(yè)，也就是管理水平不太高的企業(yè)。到這種企業(yè)一看，管理部門設了一大堆，機構(gòu)很復雜和龐雜。總之，這些以生產(chǎn)要素管理來劃分管理部門的企業(yè)，實際上都是以生產(chǎn)要素管理為管理軸心來安排自己的整個管理制度的。2以經(jīng)營流程管理為管理軸心這種企業(yè)在管理中往往堅持動態(tài)化的原理，按照整個經(jīng)營過程來劃分它的管理，也就是將經(jīng)營過程分為不同的環(huán)節(jié)，重視對每一個環(huán)節(jié)的管理，實際上也就是以經(jīng)營流程為管理軸心的環(huán)節(jié)式的管理。由于經(jīng)營流程有好多好多的環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，因而這種管理往往是以上一個環(huán)節(jié)的結(jié)果與下一個環(huán)節(jié)的起點為重點，來進行環(huán)節(jié)連接式的管理。由于以一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和另一個環(huán)節(jié)的起點為組合來進行管理，所以往往是上一個環(huán)節(jié)管理的結(jié)果，就決定了下一個環(huán)節(jié)管理的起點。這種管理模式在我國比較多，一般在經(jīng)營中以生產(chǎn)線的設置為基礎的企業(yè)，往往都把流程作為自己的管理軸心，包括從原料采購一直到最后的在庫數(shù)量等，都要進行嚴格管理。所以這種管理模式的企業(yè)管理部門的設計，往往有材料采購部、生產(chǎn)車間管理部、在庫管理部，等等。這種以經(jīng)營流程為企業(yè)管理軸心的企業(yè)，要比前一種企業(yè)在管理水平上提升了一點。因為流程管理不是那么容易的，要把流程的整個過程分成不同的環(huán)節(jié)，把每個環(huán)節(jié)的起點和結(jié)果進行綜合式的管理，也是很難的，因而這種以經(jīng)營流程為管理軸心的企業(yè)，表明它的管理素質(zhì)是提高了不少的。以經(jīng)營流程為管理軸心的企業(yè)在我國還是不少的，其基點就是以起點確定結(jié)果，然后以結(jié)果確定下一個環(huán)節(jié)的起點，主要是控制一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和另一個環(huán)節(jié)的起點，重點是把握起點和結(jié)果這兩個數(shù)量，從而使企業(yè)處于比較嚴格的管理之下。3以質(zhì)量管理為管理軸心所謂以質(zhì)量管理為管理軸心，實際上就是指整個管理的重點是跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，從原料進入車間就開始跟蹤產(chǎn)品的效用及質(zhì)量，通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理。當然，質(zhì)量管理實際上也包含著數(shù)量管理。以質(zhì)量管理為軸心，往往是從產(chǎn)品一開始生產(chǎn)，一直到最終產(chǎn)品的形成，企業(yè)管理的目標都主要是跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量；這種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè)，以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及到人的生命安全的企業(yè)，例如生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的企業(yè)，實行的比較多。在我們國家，這樣的管理方式也比較多?，F(xiàn)在我們國家不少的企業(yè)，包括藥品企業(yè)及食品生產(chǎn)企業(yè)等，實際上企業(yè)的整個管理機構(gòu)的設置，都是以這樣的質(zhì)量管理為軸心來安排的，如質(zhì)量管理一部、質(zhì)量管理二部、質(zhì)量管理三部等。開始我對這樣的設置不太明白，后來我才發(fā)現(xiàn)，所謂質(zhì)量管理一部、二部、三部，甚至還有四部、五部等，實際上就是按照質(zhì)量標準管理企業(yè)的不同的生產(chǎn)過程，例如質(zhì)量管理一部是管理原材料加工過程，質(zhì)量管理二部是管理輔助材料加工過程，等等。而且質(zhì)量還是一個廣泛的概念，例如質(zhì)量還包括效率的意思。比如說，銷售怎么搞質(zhì)量管理?結(jié)果它是指的一定時期內(nèi)的銷售額，帶有一定效率的感覺。所以這種以質(zhì)量管理為軸心的企業(yè)，它的質(zhì)量已經(jīng)不僅僅是我們講的狹義的質(zhì)量，而是已經(jīng)包括了效率在里邊，當然，最終還是以通常意義上的質(zhì)量為軸心來安排它的整個管理活動的。4以崗位管理為管理軸心所謂崗位管理為管理軸心，實際上就是指企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設計上，即：某個企業(yè)一共應有多少個不同的崗位?各個不同的崗位應有什么樣的責任?同時又擁有什么樣的權(quán)利和利益?然后再按照崗位的要求使人們競爭上崗，最后由崗位來選擇人；崗位選擇人之后，人就必須適應崗位的要求，也就是服從崗位的管理，按照崗位的責權(quán)利來辦事。實際上，這種以崗位的設計及崗位對人的管理為管理軸心的管理，是現(xiàn)代化的比較發(fā)達的一種管理方式，這種管理模式可以解決管理中的許多矛盾。例如，人是很難管的，但是崗位好設計，比如說某個企業(yè)設計3萬個不同的崗位，每一個崗位的責任、權(quán)利、利益都明確界定清楚，然后通過崗位來選擇人。也就是企業(yè)把所有崗位的責任、權(quán)利、利益都告訴人們，任何人只要認為責權(quán)利自己可以承擔，就可以競爭上崗，上崗之后就必須接受崗位的責任權(quán)利對自己的要求和約束。所以現(xiàn)在許多企業(yè)把工資變成崗位工資，比如說企業(yè)的某個崗位值100萬，這個崗位的責任、權(quán)利、利益都界定得很明確，任何人競爭上崗之后完成了責任，就可以獲得100萬，但這并不是指人值100萬，而是指崗位值100萬。實際上，在以崗位管理為管理軸心的條件下，由于崗位的責權(quán)利是企業(yè)及競爭上崗的人都認可的，即當事者雙方都認可的，因而企業(yè)的管理制度已不再是企業(yè)一方單方面要強制實行的規(guī)章制度，而是成為契約規(guī)則了，即：雙方在乎等基礎上共同認可的規(guī)則。正因為如此，所以以崗位管理為管理軸心的企業(yè)管理方式，更有利于調(diào)動被管理者的積極性，也可以更好地處理管理者與被管理者之間的矛盾。從現(xiàn)實狀況來看，以崗位管理為管理軸心的管理方式，實際上是現(xiàn)在發(fā)展比較快的企業(yè)所選擇的管理方式。以崗位管理為管理軸心的這種企業(yè)管理，往往主要是把重點放在對崗位的設計上，崗位的責任、權(quán)利、利益的編制都必須具有科學性和可操作性，編制完了之后用崗位來選擇人，而且選擇的機制只能是競爭上崗。任何人競爭上崗之后都必須受到崗位所規(guī)定的責任、權(quán)利、利益的約束，所以這種以崗位管理為管理軸心的企業(yè)管理的整個過程，所展現(xiàn)出的就只是對崗位的管理。我對這種以崗位管理為管理軸心的企業(yè)管理比較感興趣，因為我觀察到，它確實比前幾種以其他管理內(nèi)容為管理軸心的企業(yè)管理要好得多，尤其是由于它每一年年終結(jié)束都要調(diào)整崗位，因為崗位的設計及其責權(quán)利不是固定不變的。隨著企業(yè)發(fā)展要重新設計不同的崗位，重新確定各個不同崗位的新的責任、權(quán)利、利益是什么，然后又重新開始競爭上崗，每一個競爭上崗的人都要受到新的責任、權(quán)利、利益的約束，因而其結(jié)果必然是企業(yè)永遠充滿活力。所以，我們現(xiàn)在經(jīng)?？吹轿覈幸恍┢髽I(yè)在春節(jié)過后往往開始重新調(diào)整崗位，調(diào)整之后又開始新一輪的競爭上崗，競爭上崗之后就不用管了，因為有崗位的責權(quán)利在約束人，結(jié)果是企業(yè)運轉(zhuǎn)得非常自如。當然，這種崗位的設計要非常嚴格，因為崗位是不是設計得好，直接涉及到企業(yè)的管理效率問題。而且，這種崗位的設計，我發(fā)現(xiàn)它自身有一種內(nèi)在的規(guī)律性，往往并不是一個人的學歷高就能設計出來的，也不是一個人的閱歷豐富就能設計出來，因為它需要有實踐的數(shù)據(jù)。同時，一個人要進人較高收益的崗位，也是需要有實踐的積累?，F(xiàn)在為什么有些以崗位管理為軸心的企業(yè)的高薪崗位，有的人能競爭上，他的工資也很高，因為實際上他已經(jīng)在低工資的崗位上拿了多年的低工資了，使他能競爭上高薪崗位的經(jīng)營經(jīng)驗，是他自己辛苦積累起來的。而且不同的行業(yè)的經(jīng)驗又是不一樣的，這就使得任何一個人都要付出更多的心血。比如說醫(yī)藥企業(yè)，我最近解剖過一個企業(yè)，它就是以崗位管理為軸心的，你在這個企業(yè)中看不到什么生產(chǎn)管理之類的管理部門，而是叫什么崗位設計管理部、崗位監(jiān)督管理部等。比如說這個企業(yè)對生化藥的銷售，確定了不少的崗位，例如，杭州銷售總經(jīng)理，這就是一個崗位，對這個崗位一年的銷售額應該是多少，利潤應該增長多少，同時總經(jīng)理的權(quán)利和利益又是多少，在調(diào)整品種上的權(quán)利是什么，等等，都做了明確的界定。我看了對一個地區(qū)老總的崗位的設計，其內(nèi)容整整寫了十幾頁。所以這種以崗位管理為軸心的管理是非常科學的。我自己感覺到這種管理方式，實際上就是前邊講的那種制度化管理模式的具體體現(xiàn)。它確實是一種制度化管理，通過這種以崗位管理為軸心的管理制度來實施對企業(yè)的管理。這是所謂的第四種管理軸心。5 資源管理為管理軸心這里所講的資源并不是我們平常所講的資源，例如土地資源、礦產(chǎn)資源等。企業(yè)管理制度中談的資源實際就是指能使企業(yè)獲得利益的最主要要素，這種最主要的要素就叫做資源。顯然，這和我們經(jīng)常談的資源保護不是一回事，這里談的資源是指能為企業(yè)帶來利益的最主要要素。這種以資源管理為管理軸心的管理，也就是把對企業(yè)能帶來利益的最為關鍵的要素的控制作為管理軸心。這種管理方式是現(xiàn)在防止企業(yè)管理失控的一個很重要的辦法?，F(xiàn)在在這種管理軸心中，人們把對不同資源的控制方式細分為不同的種類，因此，這種以管理資源為管理軸心的管理，實際上在現(xiàn)實中又分為這樣幾種方式。資源全控方式這種方式就是對能決定企業(yè)命運的資源，除企業(yè)最高負責人外，任何人不得介入，全部要實行控制。比如說搞藥品銷售的企業(yè)，就往往采用這種方式。搞藥品銷售的這種企業(yè)，在我國能賺錢的方法雖然有好多個，但極為重要的一個辦法就是取得外國那些很大的醫(yī)藥公司在中國的獨家代理權(quán)，獨家代理權(quán)越多，賺錢就越多。因此，獨家代理權(quán)就是企業(yè)的資源，這就使得這種企業(yè)對獨家代理權(quán)的控制非常深入，根本就不讓銷售人員接觸到讓它搞獨家代理的企業(yè)。外國大的醫(yī)藥公司要找某個企業(yè)來幫他搞獨家代理，這種獨家代理就成為這個企業(yè)獲得利益的最主要因素。所以這種公司往往根本不許它的銷售公司的負責人或者企業(yè)內(nèi)部的其他人員，與授予它代理權(quán)的公司進行任何接觸。甚至有的企業(yè)的一把手就完全獨立地和海外的給自己企業(yè)授權(quán)代理的大公司進行對接和聯(lián)系，任何副老總都對此不清楚，而且也不能過問，一旦發(fā)現(xiàn)就懲罰得很嚴重。因為任何人若一旦獲得這種獨家代理權(quán)，就可以自己辦公司了，因而這種資源一旦失控，擁有它的企業(yè)就有可能全部完蛋了。所以，這種藥的銷售企業(yè)把海外公司對自己的獨家代理權(quán)視為企業(yè)最重要的資源。這種公司中的那些副老總根本就不知道所代理某種產(chǎn)品的進貨價及產(chǎn)品的利潤是多少，因為對這些情況企業(yè)往往是全面封殺的。有的企業(yè)老總告訴我，這種企業(yè)一旦不完全控制住這種資源的話，那就只有完蛋了。對于這種企業(yè)我見得很多，他的一把手實際就是高強度地控制這種資源，這種資源不能泄露到整個管理層的任何人手里邊去，因為一旦泄露，就會使企業(yè)分裂。 資源分解方式這種方式就是指把一個整體資源分解開，任何人只能擁有資源的某一部分。在這種狀況下，任何人擁有資源的任何部分都沒有意義，因為資源只有在它自己的各個部分組合起來才能成為資源。比如說，把業(yè)務的開拓和業(yè)務的結(jié)算強行分開，搞業(yè)務開拓的人不能具體參與業(yè)務的結(jié)算，就是屬于這種資源分解方式。這種方式運用得最好的一個企業(yè)，就是五糧液酒廠。五糧液酒廠很有意思，各地的銷售公司的老總根本不賣酒，只是調(diào)研市場和開拓客戶，但是客戶買酒都是要到五糧液總廠，各子公司及分公司不能參與賣酒的交易和結(jié)算，所以外地的客戶要買酒都要到五糧液總廠去交易和結(jié)算，因而企業(yè)財務不會失控，各子公司及分公司不會造反。如果一旦把業(yè)務開拓和業(yè)務結(jié)算放在一起，由某個主體來進行，那企業(yè)就有可能失控。我們好多企業(yè)實際上都是失敗在這方面，它們的各個銷售公司都有完整的獨立的權(quán)力。在這種狀況下，這些銷售公司賣總公司的產(chǎn)品，當然是它們和客戶結(jié)算，結(jié)果后來養(yǎng)肥之后它們要么跑了，要么造反，因而失控的很多。五糧液酒廠這種資源分解的方式剛好能解決這個問題，它根本不讓各地的銷售公司親自與客戶進行交易和結(jié)算，各公司就只是開拓市場和開拓客戶，但是買賣酒在五糧液總廠，這樣一來根本就不可能失控。不然，中國的市場這么大，一旦失控就是不得了的事情。所以采取資源分解的方式，讓資源的任何一個部分在每一個人手里都不是資源，只有把資源的各方面整合起來才是資源，通過這種方式來實施對企業(yè)的控制，這就是所謂的以資源管理為管理軸心的第二種方式，即資源分解方式。資源高度集中方式這種方式就是指把資源高度集中起來。資源高度集中方式往往都是實施在對財務資源的控制上。貨幣可以賺錢，有的企業(yè)能夠賺錢的最重要要素之一，就是擁有大額數(shù)量的貨幣，所以它對這種資源實行全方位的集中控制。比如說，有一個企業(yè)叫魯能，魯能已經(jīng)控制了兩家證券公司，成為兩家大銀行的第二、第三大股東，還收購了幾家上市公司，又有許多涉及電及城市建設等不少產(chǎn)業(yè)的眾多企業(yè)。因而像魯能這樣的企業(yè)容易在管理上失控，怎么辦呢?就是采取財務高度集中的方式，魯能有自己的財務結(jié)算中心，所有企業(yè)的財務結(jié)算都要進人這個結(jié)算中心，這么大的公司幾乎所有的財務往來最后都統(tǒng)統(tǒng)要進入它的結(jié)算中心。雖然各個子公司都有自己的財務權(quán)，錢怎么用是自己的事，集團公司根本不管，但集團公司可以了解資金的使用狀況，因而各子公司若想搞點什么不好的名堂，很快就會被發(fā)現(xiàn)，而且由于財務結(jié)算的高度集中，實際上想搞也搞不了。像魯能這樣的大集團的經(jīng)營活動主要是靠高額貨幣來推動的。所以對這種大集團來講，它最重要的資源就是貨幣，對貨幣這種資源實行完全高度集中的控制，就是搞集團的財務結(jié)算-中心。資源監(jiān)控方式 這種方式就是指對資源實行全方位的監(jiān)控。這種辦法往往3用于對客戶的管理上，也就是對于客戶資源的控制往往使用這匐種辦法。因為客戶對所有的企業(yè)來講，都是很重要的資源。任g何一個企業(yè)無論采取何種經(jīng)營方式，但賺錢最終還是要靠客潿戶，所以這種資源控制方式主要用于客戶管理。對客戶資源監(jiān)控的內(nèi)容很多，比如說，在監(jiān)控中一定要區(qū)分一個問題，就是對具體的個人情結(jié)和公司情結(jié)要區(qū)分開來，并實行全面監(jiān)控。對客戶的情結(jié)不能表現(xiàn)為公司中那些與客戶打交道的員工的個人情結(jié)，而是要造就公司情結(jié)，客戶獲得了良好的享受，應該感謝公司，而不是感謝那些與他們打交道的公司員工個人。同時，公司對客戶的關注及優(yōu)惠，也不能變?yōu)楣灸承﹩T工的個人情結(jié)。所以，要對客戶的整個管理實行全程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)有人試圖把自己的個人情結(jié)開始向客戶身上轉(zhuǎn)移的時候，很快就要采取辦法，防止最后客戶成了某些人的個人情結(jié)的接受者，而不是擁有對公司的情結(jié)。當客戶都成為公司的那些與客戶打交道的人的個人情結(jié)的享受者的時候，那就標志著公司的客戶管理已經(jīng)失敗了，因為當與客戶有個人情結(jié)的那些員工走了，客戶也就走了。因此，要求對客戶的情結(jié)都必須表現(xiàn)為與公司的情結(jié)，而不是與某些個人的情結(jié)。這種監(jiān)控實際上很重要。我曾經(jīng)看過這種監(jiān)控方式的運作，其運作方式也是很有意思的，這里的監(jiān)控就是監(jiān)督的意思。比如說，最近我看了一個電器方面的企業(yè)，企業(yè)老總說他們企業(yè)非常關注現(xiàn)在銷售部門的員工與客戶之間的關系是什么關系，是他們與客戶之間的哥們兒關系，還是客戶與我們公司的良好關系。而且他們公司經(jīng)常調(diào)換業(yè)務人員，不能讓業(yè)務人員與客戶的接觸關系長期化和固定化，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員與客戶有個人情結(jié)關系，就全力以赴調(diào)整。尤其公司經(jīng)常開一些對客戶表示關懷性的會議，在會議上反復強調(diào)我們公司對客戶的優(yōu)惠或讓利是公司決定的，不是這些銷售人員給大家讓的利或給的優(yōu)惠，恰恰相反，實際上是因為銷售人員對你們銷售的產(chǎn)品銷售多了，所以銷售人員才從公司那里多拿了更多的獎勵，因而是客戶幫助了銷售人員，而不是銷售人員給客戶讓了什么利益?？梢?，在這種管理方式下，每一個人都是無法把個人情結(jié)與客戶連接在一起的，因為公司往往是分裂銷售人員的個人情結(jié)對客戶的影響，有時甚至不惜以失去優(yōu)秀的銷售人員為代價。我曾經(jīng)問過一些企業(yè)，提出為什么要這樣做，他們說道理很簡單，與其銷售人員與客戶的情結(jié)是個人情結(jié)而不是公司情結(jié)，公司倒不如早一點不要這些銷售人員，因為有一天他們?nèi)俗吡?，公司的客戶也就走了?？梢?，這種監(jiān)控還是很重要的，因為一旦客戶喪失了，公司也就完了。資源壟斷方式這種方式往往體現(xiàn)在對技術(shù)這種資源的控制上?，F(xiàn)在不少企業(yè)對技術(shù)這種資源往往都采取壟斷的方式。這種壟斷方式有好多種，其中最為重要的是技術(shù)的專利制度。我們國家及全世界都搞專利權(quán)，專利權(quán)就是對技術(shù)的壟斷，例如，一個企業(yè)擁有某個專利，就是這個企業(yè)對某種技術(shù)的壟斷。在技術(shù)壟斷中有一個問題往往不好解決，就是技術(shù)創(chuàng)造者在將技術(shù)專利給了某公司之后，由于他作為這個技術(shù)專利的發(fā)明人和技術(shù)創(chuàng)新者，對技術(shù)有特殊的了解，因而完全可以對這個技術(shù)重新模仿。所以在壟斷技術(shù)上，一些企業(yè)也采取了一些其他的辦法，例如有時把壟斷技術(shù)轉(zhuǎn)化成為壟斷技術(shù)的開發(fā)者。當然，有時”企業(yè)與這種開發(fā)者的關系往往容易產(chǎn)生矛盾而且難以處理娥：結(jié)果會引起強烈反抗。曾經(jīng)有一個企業(yè)的老總告訴我，說他們i曾經(jīng)壟斷了一個技術(shù)創(chuàng)新者，但因為有些關系沒有處理好，結(jié)果這個人一下子就把企業(yè)投資5mo萬的技術(shù)開發(fā)項目故意搞砸了。搞專利壟斷是對技術(shù)這種資源進行控制的重要方式，這種壟斷方式在世界上可以說是非常有效，但在我們國家有時效用卻并不佳。例如，有的技術(shù)創(chuàng)造者把自己已給了企業(yè)的技術(shù)，又搞出去給了另外一家企業(yè)，而且第一家公司要追索還因為各種原因而比較難一點，因而專利權(quán)受到嚴重侵害。萬般無奈，有的企業(yè)為了壟斷一個技術(shù)創(chuàng)新者而養(yǎng)了他一家子，給家庭中的所有人都安排工作，而且工資還給得很高，企業(yè)養(yǎng)這一批人的真正目的，實際上完全是為了壟斷其中的一個人，即技術(shù)創(chuàng)新者。長虹前一段時間同別的電器廠商競爭，除了價格戰(zhàn)以外，還有資源戰(zhàn)，就是壟斷電視機的關鍵部件。壟斷關鍵部件實際上跟壟斷技術(shù)是一樣的，他們采取的方式就是國家不進口，同時國內(nèi)生產(chǎn)者的產(chǎn)品都歸他們壟斷，結(jié)果就是想壓別的電視機廠就范，所以說長虹有兩種競爭手段，一個是價格戰(zhàn)，一個是資源戰(zhàn)。因此那一段時間長虹的整個企業(yè)管理制度的安排，就是以資源控制為軸心來安排的，所以產(chǎn)品的價格及企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)量統(tǒng)統(tǒng)按對資源的控制來確定，這就是所謂的以控制資源為管理軸心的管理。對于企業(yè)管理的軸心，從現(xiàn)在來看，大致上就分為上述五大類。由上述的分析我們可以看出，管理軸心的選擇實際上決定了企業(yè)管理制度的許多方面。如果一個企業(yè)真正是好的企業(yè)，那么它會明白自己的企業(yè)的管理軸心是什么。如果連自己的管理軸心都不明白的企業(yè)，往往其管理基本上是一塌糊涂的管理，即想起什么管什么，這種企業(yè)往往自覺性比較差。凡是自覺性比較強，比較有成熟性的企業(yè)，往往都是對管理軸心的選擇非常直接和明了的，目的性是很強的。例如，現(xiàn)在不少的企業(yè)為了防止失控，往往采取以資源管理為管理軸心的管理辦法?？傊?，企業(yè)在管理制度安排中都必須要明白的一個問題，就是企業(yè)的管理軸心是什么，以什么為軸心而展開對企業(yè)的管理，然后才能安排企業(yè)其他方面的比較細致的管理內(nèi)容和管理。三、企業(yè)管理體制企業(yè)管理體制實際上就是我們講的企業(yè)管理制度的最基本的框架。這種最基本框架的確定，實際上主要是研究五種關系，搞清楚了并界定好了這五種關系，最后才能確定企業(yè)的基本框架怎么確立。這五種關系是： 1總公司與子公司的關系構(gòu)建企業(yè)管理體制，首先是要考慮怎么樣協(xié)調(diào)好總公司與子公司的關系，因為只有在這個基礎上，才能確定企業(yè)管理的基本框架。母子公司制是大量的企業(yè)現(xiàn)在所采取的一種管理體制，但是母子公司制要真正做到能有效地協(xié)調(diào)好母子公司的關系，而且能夠使企業(yè)真正既充滿活力，而又不會失控，這實際上也是很艱難的事?，F(xiàn)在有一些企業(yè)創(chuàng)造了一些好的辦法。比如說，深圳一家企業(yè)叫深圳城建集團，這個集團的子公司有好幾十個，之所以不會失控，主要就是由于它在管理體制上采取了一種所謂的產(chǎn)權(quán)代表制度。也就是總公司派到所有控股公司或參股子公司的人，都是作為總公司的產(chǎn)權(quán)代表而進入子公司。也就是說，派出的人員隨時都要明白，你們不僅僅是那些子公司的董事長或者總經(jīng)理，你們更為重要的身份是總公司派去的產(chǎn)權(quán)代表，所以首先要從總公司的利益出發(fā)來考慮搞活你們所在的子公司的問題。因此，實行產(chǎn)權(quán)代表制度這種管理體制，總公司的主要任務是管理下派到各個子公司中的產(chǎn)權(quán)代表。總公司把自己派出的產(chǎn)權(quán)代表界定為三種人，即子公司的董事長、總經(jīng)理和財務總監(jiān)。這三種人是總公司派到各個子公司的產(chǎn)權(quán)代表，他們以產(chǎn)權(quán)代表身份進入子公司，所以總公司管子公司就是管這些產(chǎn)權(quán)代表。這些產(chǎn)權(quán)代表有的是底下子公司的董事長，有的可能是底下子公司的總經(jīng)理，也有的是底下子公司的財務總監(jiān)，他們都作為產(chǎn)權(quán)代表而存在。因此，在這種狀況下，總公司的管理對象及任務都很明確，整個集團公司就是管產(chǎn)權(quán)代表，總公司和子公司的管