心得體會(huì)/經(jīng)驗(yàn)交流材料 企業(yè)業(yè)績(jī)考核經(jīng)驗(yàn)材料 年，xxx廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，建立不同形式、自主靈活的激勵(lì)機(jī)制，全面推行全員績(jī)效管理。雖然新的管理理念運(yùn)行初期，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)全員績(jī)效管理持有不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)。但這個(gè)廠領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)各方面的壓力，大膽改革、銳意進(jìn)取。實(shí)踐證明，這個(gè)廠當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對(duì)績(jī)效改革的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變了觀念，由猜測(cè)到堅(jiān)信，由反對(duì)到擁護(hù)。至今，這個(gè)廠所構(gòu)建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認(rèn)可，績(jī)效管理體系在實(shí)踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進(jìn)能出的全員動(dòng)態(tài)管理機(jī)制初步形成，有效調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高了英臺(tái)采油廠的整體管理水平，致使這個(gè)廠的各項(xiàng)工作蒸蒸日上，日新月異。 這個(gè)廠績(jī)效管理體系的建立分三步走，即：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、考核體系確立、績(jī)效再造。首先，這個(gè)廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，按照科學(xué)規(guī)范、職能清晰、權(quán)責(zé)明確的原則，重新進(jìn)行了職能的劃分和崗位設(shè)置，重新明晰了崗位的隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、工作內(nèi)容、主要權(quán)限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機(jī)關(guān)各部室、機(jī)關(guān)與基層及各崗位之間的關(guān)系，避免了職能交叉、權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。其次，按照崗位職責(zé)要求，設(shè)立完善的績(jī)效考評(píng)體系；設(shè)定科學(xué)合理有效的考核指標(biāo)體系；確定重點(diǎn)突出、涵蓋全面的考核內(nèi)容；劃定應(yīng)時(shí)而定、張弛有致的考核周期。最后，作為管理體系的支撐，對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中占主導(dǎo)地位、管理人員業(yè)績(jī)的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤、增產(chǎn)增效，成本費(fèi)用的節(jié)余與效益分配掛鉤、基礎(chǔ)管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。其中把原油生產(chǎn)任務(wù)作為否決項(xiàng)，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎(chǔ)上，管理指標(biāo)、成本費(fèi)用和日常管理三項(xiàng)分別按50%、30%、20%權(quán)重賦分、封頂，強(qiáng)化生產(chǎn)管理，這個(gè)廠績(jī)效管理的具體做法是： 一、按崗位定酬，實(shí)行崗位管理，突出以崗取酬的原則 這個(gè)廠變身份管理為崗位管理，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理量化考核，并將效益工資側(cè)重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)含量高的“三高一關(guān)鍵”崗位傾斜，建立了激勵(lì)與約束并存的薪酬管理機(jī)制。以關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)含量高為例，這個(gè)廠充分體現(xiàn)科技在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主導(dǎo)地位。在相應(yīng)提高科技人員待遇的同時(shí)。把科技人員的獎(jiǎng)金系數(shù)與產(chǎn)量、業(yè)績(jī)的優(yōu)劣與其所掛鉤。 二、按工作任務(wù)與業(yè)績(jī)相結(jié)合定酬，實(shí)行全員量化考核，突出多勞多得的原則 這個(gè)廠在突出整體業(yè)績(jī)的優(yōu)劣與效益分配相掛鉤的原則下，合理制定了采油隊(duì)管理考核體系。同等站隊(duì)薪酬分配以工作量為基數(shù)，不以人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。 一是按照工作性質(zhì)制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)、并在此基礎(chǔ)上實(shí)施量化。基層干部將獎(jiǎng)金系數(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均100分計(jì)算，得出全廠總的獎(jiǎng)金分值，用總獎(jiǎng)金分值除以總折算井?dāng)?shù)計(jì)算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標(biāo)準(zhǔn)再算出各采油隊(duì)?wèi)?yīng)得獎(jiǎng)金分值，實(shí)現(xiàn)xx隊(duì)以工作量多少來(lái)衡量薪酬的多少；測(cè)試隊(duì)，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎(chǔ)（油水井測(cè)試班以人均120分為基礎(chǔ)；測(cè)試隊(duì)自動(dòng)化班考試合格后以人均120分為基礎(chǔ)，其它人員由本隊(duì)自行確定人均基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)），確定基礎(chǔ)總分?jǐn)?shù)；地面隊(duì)，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數(shù)，確定基礎(chǔ)總分?jǐn)?shù)。另外，地面隊(duì)靠組織完成公司投資性工程按創(chuàng)收和效益可以進(jìn)行提成，具體方案另行制定。機(jī)關(guān)各部室，按廠編制單位定員人數(shù)，以人均120分為基礎(chǔ)，確定各部室基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)。 二是根據(jù)基層隊(duì)的干部配備指數(shù)，實(shí)現(xiàn)了以崗取酬、以責(zé)任取酬，把基層領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金分值與分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)指標(biāo)好與壞掛鉤，為了進(jìn)一步加強(qiáng)基層班子的整體戰(zhàn)斗力和責(zé)任的均衡制，這個(gè)廠打破干部固定獎(jiǎng)金系數(shù)，規(guī)定每月由基層班子和班組長(zhǎng)進(jìn)行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要相應(yīng)扣除員工的分?jǐn)?shù)，與此相關(guān)的基層領(lǐng)導(dǎo)分值也相應(yīng)升浮，即：黨政正職=基礎(chǔ)分值x（全隊(duì)實(shí)得分值/全隊(duì)員工應(yīng)得分值）；基層領(lǐng)導(dǎo)系數(shù)=基礎(chǔ)分值x（分管業(yè)務(wù)人員實(shí)得分/分管業(yè)務(wù)人員應(yīng)得分）。通過(guò)實(shí)施，基層干部推委扯皮現(xiàn)象少了，基層班子責(zé)任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個(gè)人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺(jué)行為。 三是基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)與承包井?dāng)?shù)、生產(chǎn)管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理五項(xiàng)管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶。讓基層員工根據(jù)自已的實(shí)際情況進(jìn)行承包管理，崗位生產(chǎn)管理考核每月依據(jù)廠制定的管理標(biāo)準(zhǔn)定期全面檢查和班子成員按照分工每月對(duì)所管轄工作進(jìn)行隨時(shí)抽查的考核結(jié)果，對(duì)照班組返回的個(gè)人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細(xì)則進(jìn)行加扣分；設(shè)備管理考核根據(jù)上一年度每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)崗位的實(shí)際材料消耗的數(shù)量、種類(lèi)、價(jià)格來(lái)進(jìn)行年度預(yù)算，再進(jìn)行月度配額；在材料管理上，每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余100元加1分，每超100元扣1分，對(duì)各班組進(jìn)行考核，然后由班長(zhǎng)考核到個(gè)人；技能考核由各采油隊(duì)成立技術(shù)培訓(xùn)小組，每月技術(shù)小組成員根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際出題。由員工根據(jù)自己的實(shí)際工作經(jīng)歷和領(lǐng)悟做出答案，根據(jù)答題情況由其他人補(bǔ)充并由技術(shù)員進(jìn)行指點(diǎn)和解答，每月度進(jìn)行一次考試，并根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，從而使績(jī)效考核量化到個(gè)人。 三、按責(zé)任定酬，實(shí)行立體交叉適時(shí)考核，突出機(jī)制拉動(dòng)的原則 這個(gè)廠把效益工資與產(chǎn)量、管理指標(biāo)、費(fèi)用、日?？己说人捻?xiàng)工作相掛鉤，并分類(lèi)別、分部門(mén)、分責(zé)任進(jìn)行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結(jié)合建立風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制，同時(shí)把基層責(zé)任進(jìn)一步細(xì)化，把基層隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及班組長(zhǎng)的效益工資與其分管業(yè)務(wù)直接掛鉤，形成責(zé)任與職責(zé)的統(tǒng)一。 一是實(shí)行原油生產(chǎn)任務(wù)一票否決制。這個(gè)廠時(shí)刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對(duì)于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項(xiàng)管理工作開(kāi)展得再好，效益工資只能實(shí)行預(yù)借制度，預(yù)借最高額度不超過(guò)正常得獎(jiǎng)單位的最低值。 二是精心研究管理指標(biāo)，突出管理指標(biāo)在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊(duì)的管理工作真正從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，這是xxx廠今年管理工作確定的重點(diǎn)。加強(qiáng)指標(biāo)管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風(fēng)氣逐漸減少，基層隊(duì)班子把注意視線從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐?guī)格化工作開(kāi)展的再好，也只能保住獎(jiǎng)金總額的20%，如果一個(gè)開(kāi)發(fā)指標(biāo)管理不好，全隊(duì)50%的獎(jiǎng)金就沒(méi)有了，所以在xx廠基層班子研究管理指標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)良指標(biāo)已經(jīng)尉然成風(fēng)。 三是成本考核列入月度考核項(xiàng)目，并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。這個(gè)廠把費(fèi)用分成月度考核和季度考核。費(fèi)用指標(biāo)的累計(jì)節(jié)超額與全廠計(jì)劃累計(jì)費(fèi)用指標(biāo)之比，確定每個(gè)單位的節(jié)超額百分?jǐn)?shù)，每節(jié)超1%人均獎(jiǎng)罰10分。半年及年度按節(jié)超額大小對(duì)各單位進(jìn)行獎(jiǎng)罰。 四是日常管理嚴(yán)格與薪酬考核掛鉤。把基礎(chǔ)管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又撿芝麻”，促進(jìn)了薪酬考核最后一個(gè)鏈條與生產(chǎn)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高了基層站隊(duì)的管理水平。 與此同時(shí)，這個(gè)廠還把機(jī)關(guān)、基層和兩所的干部分別設(shè)計(jì)不同的考核體系，考核采取360度測(cè)評(píng)，即上級(jí)主管、干部本人、同事、與已有業(yè)務(wù)往來(lái)的基層員工分別進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。每季度分別對(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)行量化打分，全廠通報(bào)每名干部績(jī)效得分情況，讓每一名干部都感受危機(jī)意識(shí)，同時(shí)對(duì)于在績(jī)效考核中處于末位的干部提出警告或免職。并在全員實(shí)行競(jìng)聘上崗、動(dòng)態(tài)管理、末位淘汰制度，營(yíng)造了一個(gè)干部能上能下、員工薪酬隨業(yè)績(jī)起伏的良好氛圍， 通過(guò)上述績(jī)效管理體系的實(shí)施，員工隊(duì)伍思想觀念不斷更新，薪酬觀念變了。員工以前固有的“我工齡長(zhǎng)，我就該拿錢(qián)多”的觀念已經(jīng)被“要想拿到更多的報(bào)酬，我必須使自己具備向更高崗序競(jìng)爭(zhēng)的能力，我必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替。學(xué)習(xí)勁頭兒足了。員工更加注重自己的職業(yè)素質(zhì)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和崗位工作的需要?，F(xiàn)在，閑聊打發(fā)時(shí)間的員工不見(jiàn)了，學(xué)習(xí)崗位知識(shí)、鉆研業(yè)務(wù)正逐漸成為追趕的潮流。在員工實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：觀念的轉(zhuǎn)變，在未實(shí)行量化薪酬考核以前，各隊(duì)在管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題是多要人，“人多好干活”的思想普遍存在，實(shí)施量化薪酬考核以后，在英臺(tái)采油廠出現(xiàn)了基層隊(duì)不愿要人和主動(dòng)退人的現(xiàn)象，原因在于效益工資總額量化后，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵(lì)制度下，英臺(tái)采油廠雖然總體缺員達(dá)152人，但絲毫沒(méi)有影響工作質(zhì)量；關(guān)心焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。廣大員工逐漸自覺(jué)、不自覺(jué)地把壯大企業(yè)的整體利益置于個(gè)人利益之上，關(guān)注焦點(diǎn)也逐漸從個(gè)人的小圈圈轉(zhuǎn)到了企業(yè)發(fā)展的全局上，主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；團(tuán)隊(duì)意識(shí)的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)作為年終員工“末位管理”與“擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)”的重要參考指標(biāo)，廣大員工更加注重工作中的協(xié)作與交流，注重發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，在追求個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)形成了較強(qiáng)的合力；員工隊(duì)伍行為方式進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，完成了角色轉(zhuǎn)換?？己穗p方都找準(zhǔn)了自身位置，考核人當(dāng)好“教練員”，被考核人做好“運(yùn)動(dòng)員”，共同努力，按照預(yù)制的“跑道”去完成目標(biāo)，強(qiáng)化了員工自我管理，使員工清楚地認(rèn)識(shí)到：給你工作任務(wù)，就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的信任；給你一定的決策空間，你就會(huì)體味到工作的成就感；自己的工作自己做，領(lǐng)導(dǎo)不再是領(lǐng)頭干活，而是給你的工作定方向、定標(biāo)準(zhǔn)；在你工作遇到困難的時(shí)候不再是包攬過(guò)來(lái)，而是幫你出主意、想對(duì)策。從而使許多員工都能夠在本職工作中，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。質(zhì)量意識(shí)的轉(zhuǎn)變。尤其是基層崗位操作員工工作精益求精，能自主按照崗位職責(zé)的要求完成本職工作，勞動(dòng)責(zé)任心、緊迫感明顯增強(qiáng)。 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