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北京交通大學(xué)2004年碩士研究生入學(xué)考試試卷 考試科目:管理學(xué)原理 一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共60分） 1．在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利和能力之間存在著密切的關(guān)系，正確處理這種關(guān)系對(duì)激發(fā)組織成員的積極性、提高組織的效率，均有很好的作用。關(guān)于四者之間的關(guān)系，可以正確地描述為：( ) A．責(zé)、權(quán)、利和能力完全是對(duì)等的關(guān)系 B．責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)大于權(quán)力、利益和能力 C．責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力可以略小一些 D．責(zé)、權(quán)、利是相等的，而人的能力應(yīng)人于其承擔(dān)的責(zé)任 2．企業(yè)高層管理人員在履行職能時(shí)，下述正確的說(shuō)法是( )。 A．強(qiáng)化計(jì)劃、組織職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)、控制職能 B．強(qiáng)化計(jì)劃、組織與控制職能，弱化領(lǐng)導(dǎo)職能 C．強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，弱化計(jì)劃職能 D．強(qiáng)化組織與控制職能，弱化計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)職能 3．某投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家兒童卡丁車(chē)游樂(lè)公司投資，為此要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對(duì)該項(xiàng)日的未來(lái)發(fā)展前景最無(wú)關(guān)聯(lián)影響? ( A) A．家長(zhǎng)對(duì)培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度 B．政府對(duì)兒童游樂(lè)項(xiàng)目的管理政策 C．初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車(chē)的質(zhì)量水平 D．其他游樂(lè)項(xiàng)目對(duì)兒童的吸引力 4．在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)的是：( A) A．科學(xué)管理理論 B．管理學(xué)科理論 C．一般管理理論 D．行為科學(xué)理論 5．決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。關(guān)于決策的解釋?zhuān)韵履膫€(gè)更正確? ( A) A．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)型的決策 B．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策 C．越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)型的決策 D．越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定調(diào)決策 6．評(píng)價(jià)決策效果的優(yōu)劣以(D )作為標(biāo)準(zhǔn)。 A．決策的質(zhì)量或合理性 B．下屬對(duì)決策的接受程度 C．作出決策所需要的時(shí)間 D．以上三者都是 7．相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此必須根據(jù)所做決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式，以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式?( ) A．確定長(zhǎng)期投資于哪一種股票 B．決定一個(gè)重要副手的工作安排 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī) D．簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售合同 8．某化工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，開(kāi)發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷(xiāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對(duì)環(huán)境有害，國(guó)家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時(shí)陷入一片陰影之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上做得不夠周到?( C ) A．估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo) B．提出備擇方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最佳或滿(mǎn)意方案 C．明確計(jì)劃的前提條 D．?dāng)M定派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化 9．實(shí)施目標(biāo)管理的主要難點(diǎn)是：( D ) A．不利于有效地實(shí)施管理 B．不利于調(diào)動(dòng)積極性 C．難以有效地控制 D．設(shè)置日標(biāo)及具體化存在困難 10．強(qiáng)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力的原理是( D )。 A．限定岡素原理 B．許諾原理 C．靈活性原理 D。改變航道原理 11．某君在一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意： ——“我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具?！? ——“貨物售出超過(guò)30天，不再退還購(gòu)貨款?！? ——“在退還顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。” 試問(wèn)這三條規(guī)定各自是屬于常用計(jì)劃的哪一種形式? ( A ) A．都是規(guī)則 B．都是政策 C．分別是政策、程序、規(guī)則 D．分別是政策、規(guī)則、程序 12．先瑞公司原是一家精密機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)，擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場(chǎng)日趨飽和，高層管理人員決定通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)付現(xiàn)有局面。人力資源管理部也行動(dòng)起來(lái)，并期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制定和貫徹正作。為順利完成這一工作，人力資源部必須首先：( B ) A．提高人力資源部成員的知識(shí)和技能水平 B．了解和把握公司的發(fā)展方向以及與之相適應(yīng)的任務(wù)日標(biāo) C．加強(qiáng)人力資源部與其它各部門(mén)之間的溝通 D．掌握其它同行公司的發(fā)展?fàn)顩r 13．銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：“我們的銷(xiāo)售隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性，不能及時(shí)滿(mǎn)足消費(fèi)者需要，我們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想像力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說(shuō)：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線(xiàn)上?！鄙鲜稣勗?huà)揭示該企業(yè)在組織中存在什么嚴(yán)重的問(wèn)題?( C ) A．各部門(mén)經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬 B．各部門(mén)經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不清晰 C．各部門(mén)經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性 D．各部門(mén)經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分子：合作缺乏客觀(guān)而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí) 14．下列什么因素可以使組織的管理幅度增加?(D ) A．企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，職工人數(shù)增加 B．非管理性事務(wù)不斷增加 C．組織面臨的外部環(huán)境變化較快 D．下屬工作的內(nèi)容和性質(zhì)比較接近 15．容易導(dǎo)致“隧道視野”的部門(mén)劃分方法是按下列哪項(xiàng)來(lái)劃分的?( ) A．產(chǎn)品 B．地區(qū) C．職能 D．服務(wù)對(duì)象 16．在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，出現(xiàn)了許多適應(yīng)環(huán)境的新型組織結(jié)構(gòu)，其中能最方便地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是：( ) A．直線(xiàn)職能制 B．事業(yè)部制 C．矩陣制 D．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 17．某公司銷(xiāo)售部的推銷(xiāo)員張某，在2000年上半年的工：作中一人實(shí)現(xiàn)了80萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，在同行業(yè)的推銷(xiāo)人員看來(lái)這已經(jīng)大大超額完成了工作任務(wù)。于是張某明確地向銷(xiāo)售部經(jīng)理提出給他發(fā)額外獎(jiǎng)金，但張某卻一直沒(méi)有得到回音。如果這位銷(xiāo)售部經(jīng)理是一位稱(chēng)職的管理者，你認(rèn)為他不給推銷(xiāo)員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能原因是什么?( ) A．他擔(dān)心每個(gè)推銷(xiāo)員過(guò)分追求銷(xiāo)售量，從而忽視服務(wù)質(zhì)量 B．公司正處在擴(kuò)張階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金 C．公司中其他推銷(xiāo)人員也同樣超額完成了銷(xiāo)售任務(wù) D．公司沒(méi)有預(yù)先制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù) 18．有學(xué)者對(duì)包括衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門(mén)的實(shí)地調(diào)查，并經(jīng)過(guò)歸納，發(fā)現(xiàn)一線(xiàn)管理者十分看重以下10項(xiàng)職責(zé)：①日常工作計(jì)劃；②安排和分派員工工作；③控制產(chǎn)品質(zhì)量和成本；④激勵(lì)和指揮員；⑤溝通和協(xié)調(diào)；⑥紀(jì)律約束；⑦訓(xùn)練培訓(xùn)員工；⑧總結(jié)評(píng)價(jià)員工作成果；⑨設(shè)備維修；⑩安全管理。在上述各項(xiàng)工作中，屬于控制職能的工作主要有：( ) A．③ B．②、③、⑨ C．③、⑥、⑧ D．③、⑧ 19．對(duì)于建立控制標(biāo)準(zhǔn)，以下哪一種說(shuō)法不恰當(dāng)?( ) A．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)便于衡量 B．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) C．建立的標(biāo)準(zhǔn)不可以更改 D．建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能與未來(lái)的發(fā)展相結(jié)合 20．中國(guó)古代政治家管仲有一句名言，即“倉(cāng)廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”，他的這一論述在某種程 度上與西方國(guó)家的哪一理論在觀(guān)念上有明顯的相似之處? ( ) ； A．法約爾的管理過(guò)程理論 B．麥格雷戈的X、Y理論 C．布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 D．馬斯洛的需要層次理論 21．商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門(mén)外立了一根木棍，聲稱(chēng)有能將木棍從南門(mén)移到北門(mén)的，獎(jiǎng)勵(lì)五百金，但沒(méi)有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于( )。 A．五百金的效價(jià)太低 B．居民對(duì)完成要求的期望概率很低 C．居民對(duì)得到報(bào)酬的期望概率很低 D．槍打出頭鳥(niǎo)，大家都不敢嘗試 22．在《杰克?韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1000美元。我覺(jué)得這還不錯(cuò)——直到我后來(lái)發(fā)現(xiàn)和我同一辦公室的四個(gè)人每一個(gè)人都漲了1000美元的薪水。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比‘標(biāo)準(zhǔn)’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是沒(méi)有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！表f爾奇的感受符合哪一種激勵(lì)理論? ( D ) A．需要層次理論 B．雙因素理論 C．期望理論 D．公平理論 23．現(xiàn)在社會(huì)流行“59歲現(xiàn)象”的說(shuō)法，即國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在退休前容易產(chǎn)生貪污腐敗行為，你認(rèn)為以下說(shuō)法哪種最有道理? ( D ) A．固有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任用、考核機(jī)制有問(wèn)題，讓這些人擔(dān)任國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者本身就是一個(gè)錯(cuò)誤 B．國(guó)有企業(yè)沒(méi)有建立起有效的約束機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督有很多漏洞 C．國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題，不能解決對(duì)經(jīng)營(yíng)者的公平激勵(lì)問(wèn)題 D．——B+C 24,在強(qiáng)化理論中，管理者更要強(qiáng)調(diào)以正強(qiáng)化為主的方式，而對(duì)待懲罰和負(fù)強(qiáng)化應(yīng)當(dāng)十分注意工作方法，避免消極因素。對(duì)于懲罰，在以下的處理原則中，你認(rèn)為哪一條的闡述是不全面的? (D ) A．即時(shí)性，違規(guī)與懲處之間時(shí)間間隔不宜過(guò)長(zhǎng) B．一致性和公平性，對(duì)員工違規(guī)現(xiàn)象的處理，應(yīng)力求一視同仁： C．針對(duì)性，懲處的重點(diǎn)是員工的違規(guī)行為，而非違規(guī)者的人格特征 D．公開(kāi)性，有助于運(yùn)用暈輪效應(yīng)，警示眾人 25．有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必需的：( ) A．概念技能 B．技術(shù)技能 C．人際技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 26．一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時(shí)派秘書(shū)給他們送去生日蛋糕和賀卡，對(duì)待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種管理方式更適合：( ) A．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 B．任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 C．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 D．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 27．處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)谔幚镱H有口碑，大李由局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下抱怨老王不給自己面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四的，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多。老王也覺(jué)得大李翅膀硬了，不像過(guò)去那樣聽(tīng)話(huà)了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適?(D ) A．高工作，高關(guān)系 B．高工作，低關(guān)系 C．低工作，高關(guān)系 D．低工作，低關(guān)系 28．不論是在企業(yè)還是在政府機(jī)構(gòu)，秘書(shū)一般都是幫助高層管理者進(jìn)行正作的，他們?cè)诮M織的職權(quán)等級(jí)鏈上位置是很低的，但是人們常常感到秘書(shū)的權(quán)力很大，那么秘書(shū)擁有的是什么權(quán)力?( D ) A．合法權(quán)力 B．個(gè)人影響權(quán)力 C．強(qiáng)制權(quán)力 D．沒(méi)有任何權(quán)力，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo) 29．公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部接受了一項(xiàng)緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時(shí)又要爭(zhēng)取時(shí)間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò)?( A ) A．Y式溝通網(wǎng)絡(luò) B．全通道式溝通網(wǎng)絡(luò) C．輪式溝通網(wǎng)絡(luò) D．環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò) 30．下述關(guān)于信息溝通的認(rèn)識(shí)中，其中哪一條是錯(cuò)誤的? ( C ) A．信息傳遞過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的層次越多，信息的失真度就越大 B．信息的發(fā)布者和接收者在地位上的差異也是一種溝通障礙 C．信息量越多，就越有利于進(jìn)行有效的溝通 D．善于傾聽(tīng)能夠有效改善溝通效果 二、問(wèn)答題(共60分)： 1．人際關(guān)系理論的要點(diǎn)是什么?人際關(guān)系理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理有什么啟發(fā)?(10分) 2．闡述決策與計(jì)劃、計(jì)劃與控制職能之間的聯(lián)系和區(qū)別(10分) 3．在現(xiàn)代管理中為什么要強(qiáng)調(diào)適度分權(quán)管理?組織進(jìn)行分權(quán)的途徑有哪些，有何區(qū)別?為什么組織結(jié)構(gòu)扁平化會(huì)成為一種發(fā)展趨勢(shì)?(15分) 4．請(qǐng)闡述“經(jīng)濟(jì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”人性假設(shè)理論的基本觀(guān)點(diǎn)，“復(fù)雜人”的人性假設(shè)理論對(duì)管理工作有什么指導(dǎo)作用?(15分) 5．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，學(xué)習(xí)這些理論成果有何意義?(10分) 三、案例單項(xiàng)選擇題(每題2分，共10分)： “賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理 1995年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。汪華為是在集團(tuán)工作不久的大學(xué)生，在集團(tuán)下屬的冰箱廠(chǎng)工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠(chǎng)的財(cái)務(wù)處干部——這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠(chǎng)就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下。”另一方面，崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠(chǎng)內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者將受到相應(yīng)處罰：?jiǎn)T工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》：匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l“離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開(kāi)辟了“工作研究”專(zhuān)欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；能上能下的用人機(jī)制更讓人感到無(wú)所不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。 海爾的用人理念有獨(dú)特性。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。強(qiáng)調(diào)“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量 避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀(guān)局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動(dòng)性?丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)…… 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1．從本案例中我們可以看出，汪華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說(shuō)明他在就業(yè)和工作觀(guān)念上也存在不正確的觀(guān)念。如果你是丁主任，針對(duì)他的這種錯(cuò)誤傾向，你應(yīng)該怎么做?( ) A．應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀(guān)念 B．職工的需求才是激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿(mǎn)足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除 D．在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀(guān)念的人招進(jìn)來(lái) 2. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的?( ) A. 通過(guò)外部招聘選拔一個(gè)高層經(jīng)理 D. 在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展競(jìng)賽 C. 偽表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì) D. 用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為 3．海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀(guān)點(diǎn)? ( ) A．科學(xué)管理理論 B．強(qiáng)化理論 C．X理論 D．以上三個(gè)都正確 4．你認(rèn)為下列哪項(xiàng)做法對(duì)于留住人才最有效? ( ) A．高薪 B．發(fā)展的機(jī)會(huì) C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 5．為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么? ( ) A．因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì) D．應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。 四、案例分析題(20分)： 新新公司的組織變革 新新公司在國(guó)內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國(guó)內(nèi)的一個(gè)沿海城市起家的。在創(chuàng)建初期該公司總部設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開(kāi)拓上的方便，他們?cè)谑袇^(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部，其中業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶(hù)的基本需求、開(kāi)展商務(wù)談判等，然后他們會(huì)將接獲的廣告業(yè)務(wù)交給廣告設(shè)計(jì)部去設(shè)計(jì)。廣告設(shè)計(jì)部除了聽(tīng)從業(yè)務(wù)部在具體業(yè)務(wù)內(nèi)容上的指示以外，也需要直接與客戶(hù)打交道，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)的認(rèn)可，但在與客戶(hù)打交道的過(guò)程中，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部的一些指示與客戶(hù)的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個(gè)部門(mén)經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能解決。為此，公司在總部又專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)市場(chǎng)研究部，專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)信息收集和顧客想法的收集工作。但是運(yùn)行了一段時(shí)間以后，新成立的市場(chǎng)研究部受到了另外兩個(gè)部門(mén)的許多指責(zé)，認(rèn)為市場(chǎng)研究部收集的信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒(méi)有幫助而且?guī)?lái)了許多誤導(dǎo)。市場(chǎng)研究部則抱怨說(shuō)這不能怪他們，是客戶(hù)的問(wèn)題，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)常是：“說(shuō)要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的。”結(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。 隨后公司撤銷(xiāo)了市場(chǎng)研究部，并且投資在市區(qū)買(mǎi)了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務(wù)部與設(shè)計(jì)部都搬遷到了新的地址。這樣一來(lái)，原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒究偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過(guò)會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，效率大大提高。公司的業(yè)務(wù)有了一個(gè)很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來(lái)將近3年的高速增長(zhǎng)期中，公司先后成立了專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶(hù)關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門(mén)。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，總經(jīng)理越來(lái)越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)客戶(hù)抱怨他們不知道應(yīng)該找哪個(gè)部門(mén)去處理他們的廣告項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)越多，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題就越嚴(yán)重，公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門(mén)之間發(fā)生的沖突。對(duì)此，公司總經(jīng)理認(rèn)為主要是他手下各部門(mén)的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識(shí)、跟不上形勢(shì)造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實(shí)在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。 后來(lái)公司總經(jīng)理專(zhuān)門(mén)找人研究了一些國(guó)外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理，研究人員告訴他國(guó)外的廣告公司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶(hù)經(jīng)理制(Ad Account ManaSer)”，總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，于是就在自己的公司當(dāng)中任命了一批廣告客戶(hù)經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶(hù)的廣告業(yè)務(wù)。開(kāi)始大家對(duì)這種辦法覺(jué)得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。但是過(guò)了一段時(shí)間之后，這些廣告客戶(hù)經(jīng)理相繼找總經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個(gè)部門(mén)的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒(méi)有什么資源可用，而且他們?cè)跒榭蛻?hù)服務(wù)中很難協(xié)調(diào)各部門(mén)所管轄的業(yè)務(wù)，而客戶(hù)卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒(méi)法干了。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說(shuō)那些廣告客戶(hù)經(jīng)理們經(jīng)常不通過(guò)他們就找他們的部下去干活，弄得他們對(duì)于部下的控制受到了削弱，而且本部門(mén)的許多工作出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)。對(duì)此，總經(jīng)理又束手無(wú)策了，他實(shí)在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。 如果請(qǐng)你為這家廣告公司做管理咨詢(xún)，請(qǐng)找出該公司兩次組織變革的問(wèn)題，并分析說(shuō)明產(chǎn)生問(wèn)題的原因，同時(shí)提出你的解決措施。 北京交通大學(xué)2004年碩士研究生入學(xué)考試試卷 考試科目:管理學(xué)原理 一、單項(xiàng)選擇題（每題 20 分，共 60 分） 1.D 2.C 3.A 4.A 5.A 6.D 7.D 8.C 9.D 10.D 11.A 12.B 13.C 14.D 15. 16.C 17.A 18.C 19.C 20.D 21.B 22.D 23.D 24.D 25.D 26.A 27.D 28.D 29.A 30.C 二、問(wèn)答題(共 60 分)： 1.人際關(guān)系理論的要點(diǎn)是什么?人際關(guān)系理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理有什么啟發(fā)?(10 分) 答：人際關(guān)系理論主張注重于對(duì)組織中人與人之間的關(guān)系進(jìn)行研究，以個(gè)人心理學(xué)作為研究的理論基 礎(chǔ)，對(duì)具有社會(huì)心理性質(zhì)的個(gè)人行為的動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究；進(jìn)而指出，處理好組織中人與人之間的關(guān)系是組織 中的管理者所必須掌握的一種重要技巧之一。人際關(guān)系理論最基本的出發(fā)點(diǎn)是：管理是通過(guò)人來(lái)完成某些 事情的活動(dòng)，因此，研究管理者必須重視人與人之間的關(guān)系。 （1）根據(jù)霍桑試驗(yàn)的結(jié)果，梅奧提出了人際關(guān)系理論，人際關(guān)系理論的要點(diǎn)如下： ①人不僅有物質(zhì)和金錢(qián)方面的需求，還有精神和社會(huì)方面的需求。所以，工人是“社會(huì)人”，不是“經(jīng) 濟(jì)人”，他們并不只是單純追求金錢(qián)收入，他們還有社會(huì)方面、心理方面的需求，即追求人與人之間的友 情、安全感、歸屬感和受人尊重的需求等。影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素更多的是心理因素。因此，提高勞動(dòng)生 產(chǎn)率的方法是用合適的激勵(lì)手段去激發(fā)人的積極性。用金錢(qián)刺激人的積極性是屬于第二位，而員工社會(huì)的、 心理的、精神的滿(mǎn)足，才是第一位、最重要的。 ②組織中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”?！胺钦浇M織”是指人們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)共同工作 過(guò)程中，由于情感交流、興趣愛(ài)好相近等原因所組成的一種非正式的團(tuán)體，團(tuán)體的首領(lǐng)是團(tuán)體成員共同推 選或者是自然形成的，每個(gè)成員都自覺(jué)地遵守團(tuán)體所形成的各種行為規(guī)范，非正式團(tuán)體在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 圖中是找不到的。其聯(lián)系紐帶是人的感情，這只無(wú)形組織左右著成員的行為，對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高有重要 意義，因而組織要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。 ③企業(yè)管理者要樹(shù)立新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重提高職工人員的滿(mǎn)足感。根據(jù)“社會(huì)人”和“非正式組織” 的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)管理者不能再把職工當(dāng)成機(jī)器的附屬品而采取“胡蘿卜加大棒”的管理方式，必須把職工看 成有情感、有思想的人，必須了解他們的真實(shí)愿望，進(jìn)而提高他們的工作熱情。除此以外，還要對(duì)管理人 員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們學(xué)會(huì)通過(guò)同工人交談來(lái)了解其感情的方法，并能在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和非正式組織 的社會(huì)需求之間保持一種動(dòng)態(tài)的平衡，進(jìn)而提高職工的滿(mǎn)足感，充分調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)積極性。 （2）人際關(guān)系理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟發(fā) ①人際關(guān)系理論的產(chǎn)生改變了人們對(duì)管理的思考方法，它使管理者把員工視為是需予以保護(hù)和開(kāi)發(fā) 的寶貴的資源，而不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素，從而強(qiáng)調(diào)從人的需求、動(dòng)機(jī)、相互關(guān)系和社會(huì)環(huán)境等方面研究管 理活動(dòng)執(zhí)行結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)人成長(zhǎng)的雙重影響。因此在企業(yè)管理中，不能片面地追求勞動(dòng)生產(chǎn)率方面 的提高，片面地強(qiáng)調(diào)對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)格的控制和動(dòng)作的規(guī)范化，而忽視了工人的情感和成長(zhǎng)的需要，否則會(huì) 引起工人的不滿(mǎn)和社會(huì)的責(zé)難。 ②對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們學(xué)會(huì)了解人們的思想行為，學(xué)會(huì)通過(guò)同工人交談來(lái)了解其感情 的技能、技巧，并提高在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡的能力。 2.闡述決策與計(jì)劃、計(jì)劃與控制職能之間的聯(lián)系和區(qū)別。(10 分) 答：計(jì)劃是指對(duì)行動(dòng)的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 作出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。決策是指組織為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及 方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方 案、決策后果、決策準(zhǔn)則?？刂剖侵副O(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。 （1）計(jì)劃與決策是兩個(gè)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。 兩者之間的區(qū)別在于需要解決的問(wèn)題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃則 是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門(mén)和成員在該 時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。 但計(jì)劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因?yàn)椋孩贈(zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì) 劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。②在實(shí)際工作中，決 策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。 （2）控制和計(jì)劃是密不可分的，它們也是既有區(qū)別又緊密相連的一組概念。它們的區(qū)別在于具體的 內(nèi)容不同。它們的聯(lián)系具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ①計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃，控制就成了無(wú)本之木；同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證， 沒(méi)有控制，計(jì)劃就等于一紙空談。 ②計(jì)劃和控制的效果分別依賴(lài)于對(duì)方，計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越 好；而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃的質(zhì)量。 ③一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等等，選擇控制方法和設(shè)計(jì)控 制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)。 ④計(jì)劃工作本身也必須要有一定的控制，如對(duì)計(jì)劃的程序、計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制；控制工作本身也 必須要有一定的計(jì)劃，如對(duì)控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。 3.在現(xiàn)代管理中為什么要強(qiáng)調(diào)適度分權(quán)管理?組織進(jìn)行分權(quán)的途徑有哪些，有何區(qū)別?為什么組織結(jié)構(gòu) 扁平化會(huì)成為一種發(fā)展趨勢(shì)?(15 分) 答：分權(quán)就是指職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。 （1）在現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)適度分權(quán)管理的原因 一個(gè)組織在它規(guī)模還是比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但是 隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過(guò)于高度集中，則會(huì)表現(xiàn)出各種弊端，其中最主要的有: ①降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離了基層，等到基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)之后再做 出決策，則不僅會(huì)影響決策的正確性，而且會(huì)影響決策的及時(shí)性。高層主管了解的信息是在傳遞過(guò)程中可 能被扭曲的信息，在這種情況下做出的決策是很難保證質(zhì)量的。即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞 需要一定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，延誤時(shí)機(jī)。 ②降低組織的適應(yīng)能力。作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部門(mén)與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組 織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更加頻繁、更加復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào) 整。這種挑戰(zhàn)能夠既可能是全局性的，也可能是局部性的。過(guò)于集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門(mén)失去適應(yīng)環(huán) 境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應(yīng)變的能力。 ③降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員做 出，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們 的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。 上述主要弊端任何一項(xiàng)的發(fā)展，都會(huì)對(duì)組織造成致命性的危害，因此要強(qiáng)調(diào)適度分權(quán)管理。 （2）分權(quán)的途徑 權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（我們稱(chēng)之為制度分權(quán)）與主管人員在 工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力 的分散化，這兩者是有重要區(qū)別的。它們的內(nèi)容以及區(qū)別如下： ①制度分權(quán)是指在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的 基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo) 者在實(shí)際工作中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識(shí)和技能，或者出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處 理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。 ②制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往 往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)聯(lián)，因此具有很大的隨意性。 ③制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個(gè)組織 構(gòu)造的要求進(jìn)行；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)做何種控制，不僅要 考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。 ④制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話(huà)，不僅影響該職位或部門(mén)，而 且會(huì)影響與組織其他部門(mén)的關(guān)系。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體 工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)性的。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化， 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但由于授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，在組織再設(shè)計(jì)之前，不管是長(zhǎng)期或是臨 時(shí)授權(quán)的權(quán)力，授權(quán)者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。 ⑤制度分權(quán)主要是組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工：而授權(quán)則主要是 領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難 以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門(mén)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，因此，需要各層 次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。 （3）目前許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平化方向發(fā)展。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化， 就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平型組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高 組織效率和效能。形成組織形式上扁平化的原因主要有：計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用在某種程度上減少了對(duì)中層管 理的需要；越來(lái)越多人認(rèn)識(shí)到減少管理層次有利于提高信息傳遞效率；更多人認(rèn)為通過(guò)扁平化組織結(jié)構(gòu)能 為顧客提供更好的服務(wù)；能夠節(jié)約管理費(fèi)用，降低企業(yè)成本。組織結(jié)構(gòu)扁平化之所以會(huì)成為一種發(fā)展趨勢(shì)， 是因?yàn)檫@種扁平化組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)： ①管理幅度增寬，管理層次縮減，職工積極性提高，更多地不是依賴(lài)上級(jí)而是需要自己在工作中做出 決策。 ②信息流變得暢通。層次的減少以及新技術(shù)的采用，都會(huì)在很大程度上促進(jìn)信息流暢通。 ③創(chuàng)造性、靈活性增強(qiáng)。信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對(duì)顧客需求做出反應(yīng)，有助于增強(qiáng)企業(yè) 的靈活性與創(chuàng)造性。 ④決策周期縮短。信息流暢通、分權(quán)加大、靈活性與創(chuàng)造性增強(qiáng)，都會(huì)縮短決策周期、提高決策質(zhì)量。 ⑤士氣和生產(chǎn)率有所提高。新的組織給職工的工作提供了最大限度的自由，給他們擴(kuò)展了表演舞臺(tái)， 必然導(dǎo)致職工士氣增長(zhǎng)、企業(yè)生產(chǎn)率提高。 ⑥成本降低。管理層次和職工人數(shù)減少，工作效率提高，必然帶來(lái)產(chǎn)品成本的降低。 4.請(qǐng)闡述“經(jīng)濟(jì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”人性假設(shè)理論的基本觀(guān)點(diǎn)，“復(fù)雜人”的人性假 設(shè)理論對(duì)管理工作有什么指導(dǎo)作用?(15 分) 答：人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷。領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所 做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。人性假設(shè)理論有四種 基本類(lèi)型：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“社會(huì)人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)和“復(fù)雜人”假設(shè)。 （1）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，或稱(chēng)為“理性經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)?；居^(guān)點(diǎn)：人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算 的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的，個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位。人的一切 行為都是為了最大限度地滿(mǎn)足自己的利益，工作的動(dòng)機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。所以組織就以權(quán)力與控制體系 來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工，以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)使人們服從和做出績(jī)效。 （2）“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)?；居^(guān)點(diǎn)：人們除了物質(zhì)的社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的 各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高 和發(fā)展自己，期望獲取個(gè)人的成功。因此，組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們的這種欲望得到滿(mǎn)足的同時(shí)，也讓 組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （3）“復(fù)雜人”假設(shè)。基本觀(guān)點(diǎn)：任何假設(shè)都不能適用于一切人?，F(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人， 不能指導(dǎo)所有的人都簡(jiǎn)單化和一般化地歸類(lèi)為前述的某一種假設(shè)之下。人是復(fù)雜的，人的要求隨著各種變 化而變化，因此要求管理者根據(jù)不同的人，因人因事而異，靈活采取不同的管理措施，即用“權(quán)變理論” 做指導(dǎo)，來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的。 （4）“復(fù)雜人”的人性假設(shè)對(duì)管理工作的指導(dǎo)作用 根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)這種權(quán)變認(rèn)識(shí)，管理者對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣， 做到因人、因問(wèn)題和因環(huán)境的不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。人是生產(chǎn)力的最重要因素，不能把人當(dāng)作無(wú)生 命，同樣也不能單純地把人當(dāng)作經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、自我實(shí)現(xiàn)的人來(lái)對(duì)待；人在不同程度和不同時(shí)期，這些 特征可能都具備，正是由于人的這種復(fù)雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計(jì)人的能力和準(zhǔn)確發(fā)揮人的能 力是一項(xiàng)十分困難的事情。有才能的主管人員，往往比其他人可能會(huì)較好地做到這一點(diǎn)。對(duì)人的認(rèn)識(shí)是主 管人員為什么要對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)和怎樣激勵(lì)的前提。激勵(lì)的對(duì)象是人本身及其行為。對(duì)人的認(rèn)識(shí)，實(shí)質(zhì)上 是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。只有充分把 握住人的性質(zhì)，才能夠有的放矢滿(mǎn)足人的需要，并使人們看到滿(mǎn)足需求的可能性，才能產(chǎn)生激勵(lì)行為，達(dá) 到施加影響的功效。 5.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究主要有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，學(xué)習(xí)這些理論成果有何 意義?(10 分) 答：（1）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)特質(zhì)理論是指尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特性。但是眾多分離特質(zhì)的研 究努力以失敗告終。人們沒(méi)有找到一些特質(zhì)因素總能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬，以及有效領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)效管理者進(jìn)行 區(qū)分。但是，考查與領(lǐng)導(dǎo)高度相關(guān)的特質(zhì)的研究卻發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者即進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo) 愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧與工作相關(guān)知識(shí)。 （2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論不僅能提供更為明確的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的答案，而且如果其成功的話(huà)它所帶來(lái)的實(shí) 際意義將與特質(zhì)論竭然不同。行為研究找到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵決定因素，則可以通過(guò)訓(xùn)練而使人們成 為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括俄亥俄州立大學(xué)的研究、密歇根大學(xué)的研究和管理方格論三類(lèi)研究。其中俄亥俄州 立大學(xué)的研究是從定規(guī)和關(guān)懷兩個(gè)維度來(lái)描述的，密歇根大學(xué)的研究是從員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo) 行為的。管理方格在“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”的基礎(chǔ)上概括了兩個(gè)大學(xué)的研究。 （3）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，一種具體 的領(lǐng)導(dǎo)方式不會(huì)到處都適用，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，這種關(guān)系可以 用下式來(lái)表示： 其中： E=f（L，F(xiàn)，S） E——領(lǐng)導(dǎo)的有效性 L——領(lǐng)導(dǎo)者 F——被領(lǐng)導(dǎo)者 S——環(huán)境 f——函數(shù)關(guān)系 人們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，為了預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成功而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進(jìn)行的研究其實(shí)比分離特質(zhì)和行為更為復(fù) 雜。由于未能在這些方面獲得一致性的結(jié)果，使得人們開(kāi)始重視情境的影響。試圖分離出影響領(lǐng)導(dǎo)效果的 主要情境因素的研究很多，權(quán)變理論主要包括四種理論： ①菲德勒的權(quán)變理論 美國(guó)管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式 都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)： a.職位權(quán)力。b.任務(wù)結(jié)構(gòu)。c.上下級(jí)關(guān)系。 ②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論由科曼于 1966 年首先提出，后由美國(guó)管理學(xué)者保羅赫塞（Paul Hersey）和肯 尼斯布蘭查德（Kenneth B1anchard）予以發(fā)展的。他們補(bǔ)充了另外一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任 務(wù)績(jī)效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素——成熟度（maturity），并以此發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)方式生命周 期理論。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式， 決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 與菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論更容易理解和直觀(guān)。但它只針對(duì)了下屬的特征，而 沒(méi)有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的情景理論算不上完善，但它對(duì)于深化領(lǐng)導(dǎo)者和 下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。 ③途徑－目標(biāo)理論 路徑—目標(biāo)理論是羅伯特豪斯（Robert House）發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目 標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致?！奥窂揭荒繕?biāo)”的概念來(lái)自于這樣的觀(guān)念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明 實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來(lái)幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。 路徑—目標(biāo)理論提出了兩類(lèi)情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為—結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、 正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺(jué)能力）。環(huán)境因素和下屬個(gè)人特點(diǎn)決 定著領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型的選擇。這一理論指出，當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點(diǎn)不 一致時(shí)，效果皆不佳。 （4）學(xué)習(xí)這些領(lǐng)導(dǎo)理論的意義 通過(guò)學(xué)習(xí)特質(zhì)理論，了解到具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但他還需要采取 正確的活動(dòng)。而且，在一種情境下正確的活動(dòng)在另一種情境下卻未必正確。特質(zhì)理論會(huì)提供一個(gè)為組織中 的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“正確”人員的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)要想取得良好的效果，首先領(lǐng)導(dǎo)者本人要努力提高自己的 素質(zhì)，但是與此同時(shí)也應(yīng)該注意到下級(jí)的因素。 通過(guò)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)行為理論，得出這樣一個(gè)結(jié)論：在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型與成績(jī)的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上 很不成功。事實(shí)上，不同的環(huán)境導(dǎo)致不同的結(jié)果，因此很難作出概括性的陳述。行為理論欠缺的是對(duì)影響 成功與失敗的情境因素的。 通過(guò)學(xué)習(xí)權(quán)變理論，了解到權(quán)變管理思想是學(xué)習(xí)型組織管理理論中的重要組成部分，其核心概念是指 世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善于應(yīng)變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變 換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化。 總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不能采取同一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。企業(yè)家面對(duì)千變?nèi)f化、錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理環(huán) 境和領(lǐng)導(dǎo)情境，他們領(lǐng)導(dǎo)的任何企業(yè)都是由復(fù)雜的內(nèi)部因素所構(gòu)成，并處于復(fù)雜的外部環(huán)境之中，這就要 求企業(yè)家應(yīng)具有寬廣的視野、靈活的思維方式，根據(jù)情境的不同恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用多樣化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其實(shí)既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇與學(xué)習(xí)、組合與運(yùn)用更多地表現(xiàn)為一門(mén)藝術(shù)，它永遠(yuǎn)都 不可能成為精確的科學(xué)。它需要人們更深藝術(shù)層面去學(xué)習(xí)理解、掌握和運(yùn)用。 三、案例單項(xiàng)選擇題(每題 2 分，共 10 分)： “賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理 1995 年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。汪華為是在 集團(tuán)工作不久的大學(xué)生，在集團(tuán)下屬的冰箱廠(chǎng)工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng) 為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠(chǎng)的財(cái)務(wù)處干部——這既是對(duì) 其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán) 有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦?的物質(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的 權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠(chǎng)就擔(dān) 任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力 后的市場(chǎng)效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下。”另一方面， 崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另 外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠(chǎng)內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者將受到相應(yīng)處罰：?jiǎn)T工不準(zhǔn)在上班 時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》：匆忙之間去接電話(huà)，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸?條“離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開(kāi)辟了“工作研究”專(zhuān)欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮 相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；能上能 下的用人機(jī)制更讓人感到無(wú)所不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大。不能“一葉障目”，而忽略了海 爾人力開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。 海爾的用人理念有獨(dú)特性。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫 床。強(qiáng)調(diào)“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬 過(guò)程中的主觀(guān)局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一 個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把 靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都接受監(jiān)督，壓 力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠 讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才 華的空間?企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動(dòng)性?丁主任很想找汪華為談?wù)劊?或者找這群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開(kāi)發(fā) 的各項(xiàng)政策和思路來(lái)…… 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： （1）從本案例中我們可以看出，汪華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說(shuō)明他在就業(yè)和工作觀(guān) 念上也存在不正確的觀(guān)念。如果你是丁主任，針對(duì)他的這種錯(cuò)誤傾向，你應(yīng)該怎么做?(A) A．應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀(guān)念 B．職工的需求才是激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿(mǎn)足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開(kāi)除 D．在招聘人的時(shí)候就不應(yīng)該把具有這種觀(guān)念的人招進(jìn)來(lái) （2）下面哪些做法是違反海爾的人力資源開(kāi)發(fā)原則的?(A) A.通過(guò)外部招聘選拔一個(gè)高層經(jīng)理 D.在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展競(jìng)賽 C.偽表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì) D.用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為 （3）海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個(gè)理論的觀(guān)點(diǎn)? (B) A．科學(xué)管理理論 B．強(qiáng)化理論 C．X 理論 D．以上三個(gè)都正確 （4）你認(rèn)為下列哪項(xiàng)做法對(duì)于留住人才最有效? (B) A．高薪 B．發(fā)展的機(jī)會(huì) C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 （5）為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生的能力，使他們樂(lè)于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作 是什么?(D) A．因?yàn)樗麄兒苣贻p，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來(lái)激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表?yè)P(yáng)，應(yīng)該多在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們進(jìn)行物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì) D．應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措 施。 四、案例分析題(20 分)： 新新公司的組織變革 新新公司在國(guó)內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國(guó)內(nèi)的一個(gè)沿海城市起家的。在創(chuàng)建初期該公 司總部設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開(kāi)拓上的方便，他們?cè)谑袇^(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè) 計(jì)部，其中業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶(hù)的基本需求、開(kāi)展商務(wù)談判等，然后他們會(huì)將接獲的廣告業(yè)務(wù) 交給廣告設(shè)計(jì)部去設(shè)計(jì)。廣告設(shè)計(jì)部除了聽(tīng)從業(yè)務(wù)部在具體業(yè)務(wù)內(nèi)容上的指示以外，也需要直接與客戶(hù)打 交道，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)的認(rèn)可，但在與客戶(hù)打交道的過(guò)程中，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn) 業(yè)務(wù)部的一些指示與客戶(hù)的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個(gè)部門(mén)經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理 親自出面才能解決。為此，公司在總部又專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)市場(chǎng)研究部，專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)信息收集和顧客想法 的收集工作。但是運(yùn)行了一段時(shí)間以后，新成立的市場(chǎng)研究部受到了另外兩個(gè)部門(mén)的許多指責(zé)，認(rèn)為市場(chǎng) 研究部收集的信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒(méi)有幫助而且?guī)?lái)了許多誤導(dǎo)。市場(chǎng)研究部則抱怨說(shuō)這不 能怪他們，是客戶(hù)的問(wèn)題，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)常是：“說(shuō)要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的。” 結(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。 隨后公司撤銷(xiāo)了市場(chǎng)研究部，并且投資在市區(qū)買(mǎi)了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務(wù)部與設(shè)計(jì)部都搬遷 到了新的地址。這樣一來(lái)，原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒究偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過(guò)會(huì)議進(jìn) 行協(xié)調(diào)，效率大大提高。公司的業(yè)務(wù)有了一個(gè)很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來(lái)將近 3 年的高 速增長(zhǎng)期中，公司先后成立了專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶(hù)關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門(mén)。但是隨著公司業(yè) 務(wù)的發(fā)展，總經(jīng)理越來(lái)越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)客戶(hù)抱怨他們不知道應(yīng)該找哪個(gè) 部門(mén)去處理他們的廣告項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)越多，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題就越嚴(yán)重， 公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門(mén)之間發(fā)生的沖突。對(duì)此，公司總經(jīng)理認(rèn)為主要是他手下 各部門(mén)的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識(shí)、跟不上形勢(shì)造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞 又有苦勞，實(shí)在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。 后來(lái)公司總經(jīng)理專(zhuān)門(mén)找人研究了一些國(guó)外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理，研究人員告訴他國(guó)外的廣告公 司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶(hù)經(jīng)理制(Ad Account ManaSer)”，總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，于是 就在自己的公司當(dāng)中任命了一批廣告客戶(hù)經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶(hù)的廣告業(yè)務(wù)。開(kāi)始大家 對(duì)這種辦法覺(jué)得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。但是過(guò)了一段時(shí)間之后，這些廣告客戶(hù)經(jīng)理相繼找總 經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個(gè)部門(mén)的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒(méi)有 什么資源可用，而且他們?cè)跒榭蛻?hù)服務(wù)中很難協(xié)調(diào)各部門(mén)所管轄的業(yè)務(wù)，而客戶(hù)卻將全部抱怨都發(fā)在他們 身上，所以沒(méi)法干了。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說(shuō)那些廣告客戶(hù)經(jīng)理們經(jīng)常不通過(guò)他 們就找他們的部下去干活，弄得他們對(duì)于部下的控制受到了削弱，而且本部門(mén)的許多工作出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)。 對(duì)此，總經(jīng)理又束手無(wú)策了，他實(shí)在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷 入了困境。 如果請(qǐng)你為這家廣告公司做管理咨詢(xún)，請(qǐng)找出該公司兩次組織變革的問(wèn)題，并分析說(shuō)明產(chǎn)生問(wèn)題的原 因，同時(shí)提出你的解決措施。 答:（1）這個(gè)問(wèn)題涉及到對(duì)組織設(shè)計(jì)和組織變革的問(wèn)題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上, 斯密說(shuō)過(guò),分工程度越高,工作效率也會(huì)越高。在外部環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定的條件下,為了圓滿(mǎn)地完成組織任 務(wù),組織設(shè)計(jì)者只需要把工作任務(wù)按其復(fù)雜,難易的程度進(jìn)行分解,然后委托給一定數(shù)量的管理者負(fù)責(zé)具體 的管理勞動(dòng),并授之于一定的權(quán)力,就能夠保證工作任務(wù)的順利進(jìn)行。但是,當(dāng)外部環(huán)境條件的日趨