標(biāo)本兼治規(guī)范項(xiàng)目管理總公司金普慶總經(jīng)理在集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)班上的講話 我講三個(gè)問題：一、 發(fā)揮比較優(yōu)勢，堅(jiān)定必勝的信念今年以來，我們十一局連續(xù)發(fā)生幾起重大事故，這個(gè)頻率比較高，密度比較大，有的事故相差不到24小時(shí)。這些事故給我們企業(yè)的信譽(yù)帶來了很大損失，對我們企業(yè)的經(jīng)營帶來重大影響。從這些事故的原因來看，有天災(zāi)、有人禍，也有天災(zāi)人禍的疊加。那么，在企業(yè)最為困難的時(shí)候，在這個(gè)關(guān)鍵的階段，首先是我們的全體員工要看到企業(yè)的優(yōu)勢之所在，要堅(jiān)定勝利的信心，要遇挫越奮，越是在挫折的時(shí)候，越是要奮斗。我認(rèn)為十一局是個(gè)好企業(yè)，是一個(gè)優(yōu)勢比較明顯的企業(yè)。為什么這樣說呢？一個(gè)是我們專業(yè)比較齊全，覆蓋面比較寬。既能搞土建，也能搞電氣化，還能搞鋪架。不僅能搞施工這一套，高速道岔、制梁預(yù)制，在客運(yùn)專線的建設(shè)之中，能站一個(gè)高端這么一個(gè)位置。這個(gè)勢頭是很難得的，專業(yè)覆蓋面比較寬、比較齊全，一些高技術(shù)含量的項(xiàng)目我們有一些研究，尤其客運(yùn)專用線方面我們有一定的優(yōu)勢位置，這一點(diǎn)是比較難得。 第二，我看了一下，企業(yè)的財(cái)務(wù)情況是比較穩(wěn)健。對外投資也好，決策比較慎重，收支始終堅(jiān)持量入而出，基本上沒什么潛虧，有也不是很大。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)集團(tuán)公司如果銀行有七八個(gè)億貨幣資金，銀行貸款和保證金基本是持平的，這個(gè)狀況基本上潛虧不太大，比較真實(shí)的，沒有大的出入，沒有大失誤，沒有大的歷史欠帳，總的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)健。 第三，我們這個(gè)企業(yè)生態(tài)環(huán)境比較好的。劉志軍部長在十一局干過，他對十一局是很有感情的。主管基建的春房部長是在十一局成長起來的，湖北省的領(lǐng)導(dǎo)對十一局關(guān)愛有加。尤其是十一局機(jī)關(guān)從襄樊搬遷到武漢，可以說對企業(yè)成長的生態(tài)環(huán)境來講，是一個(gè)很大的改善。集團(tuán)公司最理想的地方是省城，因當(dāng)前北京、上海等國際化的大都市生存成本高，到那個(gè)地方去了立足難。但在湖北省我們就是一個(gè)大企業(yè)，省里很重視。其信息、交通和外界的聯(lián)系，與集團(tuán)公司這個(gè)層次是相適應(yīng)的。這應(yīng)該說是一個(gè)正確的決策?，F(xiàn)在機(jī)關(guān)辦公樓起來了，電務(wù)公司、四公司我都看了，所以說，企業(yè)的生態(tài)環(huán)境是比較好的。 第四、我們曾經(jīng)有過輝煌。就是說我們的聲譽(yù)信譽(yù)還在，當(dāng)時(shí)在京九線，大家都很清楚，400多公里線路多頭鋪架，壓力非常大，那是最艱巨的，時(shí)間最緊張的，橋隧相連，當(dāng)時(shí)春房部長在那里當(dāng)指揮，沒有發(fā)生什么大的問題，很安全、很順利，提前到達(dá)分界里程。原計(jì)劃再開一個(gè)鋪架口結(jié)果沒開。當(dāng)時(shí)我們這支隊(duì)伍士氣高、鋪架組織好。西合線桃花鋪隧道，長達(dá)7公里多，我記得很清楚。在當(dāng)時(shí)是很少的長大隧道，除了東秦嶺以外，沒有這么長的隧道，但我們照樣順利地完成了。特別是去年青藏線，坡度是比較大的，而且還是大下坡，高寒缺氧，最使我們感到很耽心的。但這個(gè)任務(wù)完成得很順利，而總公司破天荒的獎(jiǎng)勵(lì)十一局一百萬，因?yàn)榭偣緵]錢，過去都是給三五萬就了不得，這是獨(dú)一無二的。這是我到總公司批的第一筆獎(jiǎng)金，確實(shí)不容易。這些都說明我們過去的業(yè)績還在，我們的輝煌還在，這就是我們的比較優(yōu)勢，這個(gè)比較優(yōu)勢要發(fā)揮。再一個(gè)，企業(yè)的發(fā)展還是永存的，企業(yè)的發(fā)展不可能是一帆風(fēng)順的，有高潮也有低潮，有時(shí)卻實(shí)是禍不單行，它是螺旋式的，不是直線上升的。希望同志們，在座的也好，或者是十一局全體員工也好，在這個(gè)時(shí)候，要看到我們的優(yōu)勢，要正視我們的問題，要明白企業(yè)的發(fā)展是波浪式前進(jìn)的。在危急的關(guān)頭，更要團(tuán)結(jié)一心，更要堅(jiān)定信念，更要熱愛我們這個(gè)企業(yè)，不知同志們是什么心情，反正我接觸十一局以后，我是對十一局比較熱愛，這單位不錯(cuò)，條件很不錯(cuò)，所以我們在座的同志和全體員工要熱愛我們這個(gè)企業(yè)。二、 突破問題鏈，強(qiáng)身健體什么叫突破問題鏈呢？就是說一個(gè)問題的發(fā)生都不是孤立的，而是互相關(guān)聯(lián)的。安全問題同樣也不是孤立的，它是一個(gè)問題鏈，像鏈條一樣。事故背后是管理問題，這個(gè)管理，有思想教育問題，也有施工管理上的問題或者說是項(xiàng)目管理上的問題；管理問題的背后，是人的素質(zhì)問題，是班子問題。所以突破問題鏈，就是要把這個(gè)鏈條、這些問題解決掉，要把這些問題突破，強(qiáng)身健體。就是要求我們在看到成績的同時(shí)，要看到我們問題。就拿青藏線這個(gè)事故來講，發(fā)生這個(gè)事故，就是說明我施工現(xiàn)場責(zé)任制、作業(yè)層的責(zé)任制、現(xiàn)場指揮調(diào)度、以及司乘人員的應(yīng)變能力是有問題的。這個(gè)問題暴露了我們的管理不嚴(yán)，現(xiàn)場調(diào)度指揮作業(yè)還不夠科學(xué)，應(yīng)變的能力不強(qiáng)。這里既有經(jīng)驗(yàn)問題，也有作風(fēng)上的問題，麻痹大意。盡管作業(yè)時(shí)間長、很疲勞，這是不可否認(rèn)的。從宜萬線事故來講，主要是地質(zhì)災(zāi)害，不可抗拒，但是從自身嚴(yán)格要求來講，我覺得對我們的啟示來講，項(xiàng)目管理需要加強(qiáng)。比如打隧道滴水沒關(guān)系，大拿如果是石灰?guī)r，就應(yīng)該小心了，應(yīng)該事先請專家論證以求萬全之策，這是最高的標(biāo)準(zhǔn)來講這個(gè)問題。至于王家溝隧道安全事故，我看得比較重。它反應(yīng)兩個(gè)方面的問題：第一、隧道施工的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。象這樣的洞子，地質(zhì)不好，特別養(yǎng)護(hù)的地質(zhì)結(jié)構(gòu)也不好，這種情況正確的做法，應(yīng)該是加固仰拱，試作套拱和明洞，完善排水系統(tǒng)。先穩(wěn)定洞口，特別是高邊坡，再加上地質(zhì)不好，要加固明洞，保證安全。再一個(gè)問題，這個(gè)隧道1700多米，進(jìn)洞口好像只有百把米就出了問題，這是個(gè)明洞。隧道施工有個(gè)什么特點(diǎn)呢？特點(diǎn)就是說它的效益是和進(jìn)度成正比的，進(jìn)度越快，效益越好。因?yàn)楣潭ㄍ顿Y是一樣的，什么壓風(fēng)機(jī)呀，什么人員的工資，機(jī)械設(shè)備使用都變不了的，包括用電，你固定成本是一樣，進(jìn)度越快，固定成本均攤得越少，效益越好。所以我想呀，這些問題值得我們反思，從我們的項(xiàng)目管理，特別是我們的項(xiàng)目技術(shù)管理、安全質(zhì)量控制，到我們項(xiàng)目的監(jiān)控，對我們的基礎(chǔ)工法，對隊(duì)伍作風(fēng)和紀(jì)律問題，都值得反思。所以說，這些問題跟大家出了個(gè)難題，不僅我們總公司感到難受，鐵道部也感到難受，這很微妙。我們要真正地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，真正找出問題之所在，采取正確的對策，突破問題鏈，確實(shí)強(qiáng)身健體。當(dāng)然，我沒到現(xiàn)場去看，有的問題我還說不準(zhǔn)，但希望同志們，要從突破的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，從教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，從痛苦的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這是最好的學(xué)習(xí)。要學(xué)習(xí)把危機(jī)變成機(jī)會(huì)，要學(xué)會(huì)做錯(cuò)學(xué)乖，要把教訓(xùn)找出來，來提升我們自己，這是第二個(gè)問題。我講的第三個(gè)問題是： 三、標(biāo)本兼治，規(guī)范項(xiàng)目管理 （一）、關(guān)于項(xiàng)目管理的四個(gè)法則。 第一、項(xiàng)目決定命運(yùn)法則。項(xiàng)目是企業(yè)效益之源、人才之基、是信譽(yù)的窗口和鏡子。一個(gè)項(xiàng)目的成敗牽動(dòng)全局，影響一片，甚至整個(gè)市場，它決定項(xiàng)目長的政治生命，甚至決定工程公司的前途。所以企業(yè)的項(xiàng)目最重要的。它是效益之源，企業(yè)的錢是從哪里來？來自于工程項(xiàng)目；項(xiàng)目是人才之基，人才的提干，是從哪里來的呀，是從項(xiàng)目上提起來的；項(xiàng)目是企業(yè)信譽(yù)形象的一個(gè)窗口，別人是通過項(xiàng)目來認(rèn)識企業(yè)的。一個(gè)項(xiàng)目搞好了，不僅使企業(yè)增加了收益，提升了信譽(yù)，而且培養(yǎng)了一批管理和技術(shù)干部隊(duì)伍。如果項(xiàng)目失敗了，不僅給企業(yè)造成了財(cái)務(wù)黑洞，影響了企業(yè)的聲譽(yù)，而且項(xiàng)目所有的干部都灰頭灰腦的，提不起來，沒前途。更嚴(yán)重的是你這個(gè)項(xiàng)目失敗以后，影響整個(gè)一片市場。所以我說，企業(yè)的命運(yùn)掌握在項(xiàng)目手上，我們干部命運(yùn)是項(xiàng)目來決定的，項(xiàng)目決定命運(yùn)這是一個(gè)法則。 第二、實(shí)力至勝法則。項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實(shí)力決定項(xiàng)目的成敗。所謂實(shí)力是指項(xiàng)目管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人員和專業(yè)骨干人員的素質(zhì)，設(shè)備的先進(jìn)性和配套能力，財(cái)務(wù)狀況、測量、試驗(yàn)、核算等基礎(chǔ)工作等，這些要素相乘的得數(shù)。就是說管理干部素質(zhì)、技術(shù)干部的素質(zhì)、專業(yè)人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備的配套能力、施工水平的先進(jìn)性，以及財(cái)務(wù)狀況等基礎(chǔ)工作相乘起來，這就是你的實(shí)力。這個(gè)整體實(shí)力決定項(xiàng)目的成敗，這個(gè)實(shí)力集中體現(xiàn)橋隧等工程項(xiàng)目的專項(xiàng)施工能力。所以，對工程公司或者對集團(tuán)公司來講，只有不斷地優(yōu)化生產(chǎn)要素，優(yōu)化財(cái)務(wù)狀況，提升專項(xiàng)施工能力，才能保證項(xiàng)目制勝。 第三、未戰(zhàn)先勝法則。孫子說：多算則勝、少算不勝。以此觀之，勝負(fù)見之。所謂多算，是事先策劃，就是要在項(xiàng)目展開以前加強(qiáng)調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定選擇最佳的施工方案。在這個(gè)前提下預(yù)測成本，在這個(gè)基礎(chǔ)上配置生產(chǎn)要素，并由此來組建項(xiàng)目，完善項(xiàng)目機(jī)制。這與打仗是一樣的，未戰(zhàn)先勝，就是說，一個(gè)項(xiàng)目等到手以后，就要謀算這個(gè)仗怎么打？技術(shù)方案設(shè)計(jì)有什么問題？施工怎么布局？生產(chǎn)要素怎么分配？最突出的問題是什么？出了問題怎么去解決？把這些研究透，對項(xiàng)目可能出現(xiàn)的問題，都做到心中有數(shù)。先定方案，在定方案的基礎(chǔ)上再預(yù)測成本，組建項(xiàng)目部。這個(gè)項(xiàng)目最缺什么，誰去指揮，這就是策劃、籌謀，未戰(zhàn)先勝，這是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要法則。 第四、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組建項(xiàng)目施工必需要抓住對項(xiàng)目起著關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和收益的重點(diǎn)矛盾，此所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。按照木桶效應(yīng)，決定木桶盛水量的是最短的那塊木版。要發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使項(xiàng)目漏水的最短的那塊木塊板。使項(xiàng)目各個(gè)要素之間、各個(gè)構(gòu)造物之間、各個(gè)工序之間是均衡的、同步完成的。 這了有兩個(gè)問題，一個(gè)就是主要矛盾。比如講，咱們搞橋的都知道，水中墩是建橋的主要矛盾。建地鐵就是豎井。隧道首先是穩(wěn)定洞口，洞口段的施工也是檢驗(yàn)的生產(chǎn)要素和施工能力是否形成了沒有，洞口段的施工很關(guān)鍵，這就是主要矛盾。再一個(gè)，在工程項(xiàng)目中還有許多構(gòu)造物，有橋、有隧、有涵、有路基。這些構(gòu)造物里面，哪一個(gè)可能出問題？一個(gè)項(xiàng)目多種因素，有人的因素、有設(shè)備方面的問題、有資金、有隊(duì)伍素質(zhì)問題等等，那么，這些要素均不均衡，這個(gè)要分析。要抓主要矛盾注意木桶效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)各個(gè)要素是否均衡，這是主要的，這是思想方法問題。如果在幾個(gè)問題上心中沒數(shù)，這就很麻煩。 第五、生死在工期，成敗在質(zhì)量。施工工期要把各種不利因素考慮進(jìn)去，必須要有一定的提前量。項(xiàng)目投入必須一步到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣就可以攤薄固定成本、爭取效益，贏得聲譽(yù)。質(zhì)量決定數(shù)量是否真正有意義，所以要從嚴(yán)控制。控制質(zhì)量要從原材料的采購檢測、模具的選擇、施工工藝和工序嚴(yán)格把關(guān)控制質(zhì)量。在以上生產(chǎn)流程當(dāng)中，所有的工序、工藝都是合理的才能保證質(zhì)量。評價(jià)一個(gè)項(xiàng)目部最終還是要看質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)記住這個(gè)問題。 第六、海恩法則。安全生產(chǎn)中有一海恩法則：就是說每一起嚴(yán)重事故的背后，必有29次事故苗頭，每個(gè)征兆背后還有300起事故征兆。因此，只有對每次事故征兆、苗頭和隱患進(jìn)行預(yù)防和排查，堅(jiān)持預(yù)防為主、防范在先的原則，控制事故易發(fā)點(diǎn)，才能確保安全。事故不是突入其來的，那是幾個(gè)別的，只是你們沒有掌握它的規(guī)律。沒有發(fā)現(xiàn)事故苗頭，那就是你的水平和經(jīng)驗(yàn)問題。你要如臨深淵、如履薄冰，任何時(shí)候都不要麻痹，任何時(shí)候都保持高度的警覺，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。 第七、從技術(shù)入手、經(jīng)濟(jì)結(jié)束的法則。優(yōu)化設(shè)計(jì)、工程數(shù)量足量進(jìn)藍(lán)圖，優(yōu)化施工方案，適量投入不走彎路，這是保證項(xiàng)目效益的重要途徑。過去我們老搞變更，變更是很困難的。但是，現(xiàn)在往往是設(shè)計(jì)和變更跟不上，這個(gè)時(shí)候就要加強(qiáng)調(diào)研，把所變更項(xiàng)目進(jìn)藍(lán)圖，這樣他們就才沒有話說，這是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目中標(biāo)以后，首先技術(shù)干部先上去，搞好施工藍(lán)圖，優(yōu)化施工方案，找到合理的投入，靠這個(gè)來節(jié)約成本。當(dāng)然，成本是個(gè)廣泛的概念，外包成本、材料成本，這些都很重要。但是從開源這個(gè)角度來講，搞好施工藍(lán)圖和優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)很主要的問題。 第八、低成本創(chuàng)利法則。實(shí)現(xiàn)盈利最大化是企業(yè)施工的一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)沒盈利談不上對國家有什么貢獻(xiàn)呀，談不上以人為本，沒有效益你怎么為職工謀福利？但是，低成本盈利的方式是不一樣的，美國波音公司是靠高技術(shù)來盈利的，材料費(fèi)占飛機(jī)總價(jià)的20%；現(xiàn)在的海爾，是依靠服務(wù)優(yōu)勢，你買了他的東西，打個(gè)電話就來了，而且不在你家吃飯，也不抽你家煙，他幫你修好再走；像邯鋼就是低成本優(yōu)勢。對我十一局來講，我覺得要靠技術(shù)優(yōu)勢，專業(yè)處要好一些，但更重要的是要靠規(guī)范管理。特別對外包成本、材料成本，這是項(xiàng)目成本大頭，這兩條控制不住，你講成本管理就是一句空話。你要管好外包隊(duì)伍，不僅讓他們要把活干好，還要讓他有盈利，這樣他才能有積極性。物資消耗要做到不超標(biāo)，價(jià)格控制在標(biāo)價(jià)范圍之內(nèi)，這樣才行，再加上創(chuàng)收節(jié)約，才能多盈利。 第九、干中學(xué)、看中學(xué)最佳的培訓(xùn)法則。最好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)就是經(jīng)一事、長一志，就是在突破的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，見賢思齊、做錯(cuò)學(xué)乖，注意相互幫助，注意在實(shí)踐過程中提升干部素質(zhì)。特別是我們企業(yè)的管理干部，重要的不是學(xué)歷的問題，在很大程度上是實(shí)踐，是如何在實(shí)際工作中去體驗(yàn)、去學(xué)習(xí)、去培訓(xùn)的問題。所有的管理和技術(shù)干部、所有的大學(xué)生都有一個(gè)再學(xué)習(xí)、再教育、再培訓(xùn)、再提高的過程。在項(xiàng)目上要以老帶新，開展一些技術(shù)研討，和專家在一起研討問題。如果做不到這一點(diǎn)，人才很成長起來。 第十、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是項(xiàng)目的管理者和所有者，業(yè)主在很大程度上是我們衣食父母，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)和為業(yè)主負(fù)責(zé)是一致的。經(jīng)營項(xiàng)目和經(jīng)營業(yè)主同等重要。對項(xiàng)目發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責(zé)任，主動(dòng)處理，不能不能抱怨業(yè)主和設(shè)計(jì)、監(jiān)理，這是很重要的原則問題。業(yè)主就是我們的顧客和上帝，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)和業(yè)主負(fù)責(zé)是一致的。過去我在十二局的時(shí)候，三處就有這個(gè)問題，項(xiàng)目上不去的時(shí)候，就抱怨設(shè)計(jì)變更下不來啦，監(jiān)理不懂行啦，就是看不到自己的責(zé)任。我為這個(gè)事情猶豫了很長時(shí)間。一個(gè)是現(xiàn)場上要具體分析，你這個(gè)方案沒有批，是不是你自己主動(dòng)那出來的？你主動(dòng)找專家論證過沒有？派懂行的人和設(shè)計(jì)院探討了沒有？為什么在同一條線上，人家能解決你解決不了，這到底是什么原因？一個(gè)單位出了問題不看重自己的責(zé)任，這就完蛋了。這樣業(yè)主就不愿意與你打交道，是會(huì)非常討厭你。因?yàn)橐患虑榘l(fā)生以后，行家一看都知道，不需要你說什么，你所做就是要多承擔(dān)自己的責(zé)任，看重自己的問題，多做自我批評，對自己嚴(yán)格要求，這樣才能進(jìn)步。我們考察干部，如果發(fā)現(xiàn)他思想方法是這樣的：出了問題，不是看重自己的責(zé)任，而是推卸責(zé)任，這樣的干部是不能用的。在這里，我是講的項(xiàng)目管理應(yīng)該具備什么樣的指導(dǎo)思想。 再一個(gè)就是項(xiàng)目監(jiān)管問題。我覺得有三個(gè)關(guān)鍵問題要把握住，第一個(gè)就是真正落實(shí)雙預(yù)控的要求。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。意在行先，計(jì)謀是在行動(dòng)的前面，再差的計(jì)劃也比沒有計(jì)劃的好。沒有預(yù)控打亂仗，這是最要命的問題。一個(gè)項(xiàng)目的好壞，可以說80%是取決于準(zhǔn)備工作的好壞。所以搞好預(yù)控，就是預(yù)先的控制。這里要搞好預(yù)控，首先我們第一管理者，特別工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正的懂行。有些專業(yè)不懂可以請專家，不能以其昏昏，使人昭昭，首先自己要做個(gè)明白人。再一個(gè)對基本方案，要做到心中有數(shù)，基本施工方案要搞好。這個(gè)仗到底怎么打，自己要搞明白、搞清楚。第三個(gè)搞預(yù)控的時(shí)候，首先要考慮布局問題。什么意識呢，就是說動(dòng)力系統(tǒng)怎么解決，動(dòng)力系統(tǒng)就是輸水電，就是運(yùn)輸系統(tǒng)怎么部署，比如運(yùn)輸?shù)缆?，混凝土輸送、沙石料的來源，這個(gè)通道怎么解決？運(yùn)輸路線怎么確定？這個(gè)布局是個(gè)常識問題，就是說我們在搞施工方案的時(shí)候，一個(gè)重要的問題就是考慮布局。重點(diǎn)的問題一個(gè)是長大隧道，長大隧道如果控制不好那就麻煩。長大隧道的布局最關(guān)鍵的就是輔助導(dǎo)坑的設(shè)置。這個(gè)輔助道坑設(shè)置是有原則的，宜短不宜長，太長了是得不償失，使用的時(shí)間宜長不宜短。這什么意思呢？比如說，兩個(gè)隧道平行的，使用一個(gè)先通車和一個(gè)后通車，輔助道坑要設(shè)置在后通車這個(gè)隧道里面，因?yàn)檫@樣使用時(shí)間長。這個(gè)坡度來講，講究宜寬不宜陡，如果太陡當(dāng)時(shí)很省事，但用起來就不劃算。設(shè)置輔助導(dǎo)坑一個(gè)重要的原則，輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)必須和正洞承擔(dān)的任務(wù)相均衡。我們常常發(fā)現(xiàn)它有的不均衡，你首先考慮提前到達(dá)分界點(diǎn)，后面甩開的東西不要緊，可以分進(jìn)合擊態(tài)勢。如不是這樣，你把助道坑承擔(dān)的任務(wù)完成十分多，這形成什么態(tài)勢呢？就是靠正洞這一側(cè)全完了，最后實(shí)現(xiàn)到分界點(diǎn)所有的弊病都集中在那個(gè)點(diǎn)上，老牛掉枯井里有勁使不上，眼看著工期搞不了，沒有達(dá)到分割圍殲這個(gè)目標(biāo)，這就麻煩了。輔助導(dǎo)坑如果設(shè)置的好，工期問題提前解決了，就不存在這個(gè)問題了。橋梁施工也是如此?；炷潦羌邪韬?，還是分散拌合，特別是地下非常爛的淤泥地帶，如果你布局不好，你那鉆孔樁挺遠(yuǎn)的，便道又不好，一根樁搞七八個(gè)小時(shí)，五六個(gè)小時(shí)，這個(gè)非常麻煩，搞不好你這根樁就報(bào)廢了，出現(xiàn)畸形樁。因?yàn)楣鄻稌r(shí)間越短越好，最理想的就是二三個(gè)小時(shí)把它灌完。你那拌合站，你那便道，你那構(gòu)造物的距離就要好好地盤算，你必須保證樁在這個(gè)時(shí)間內(nèi)灌完，所以布局問題你要控制住。第四個(gè)要以形成能力為目的來搞預(yù)控。什么意思？在研究預(yù)控的時(shí)候，目的是什么呢？比如搞隧道，形成隧道施工能力，搞橋要形成基礎(chǔ)橋梁施工能力，是圍繞這個(gè)來的。怎么把這個(gè)能力與工期要求、質(zhì)量要求相適應(yīng)，施工能力是否與要求相適應(yīng)。你的方案搞了半天，你的預(yù)控、你的路基施工能力、隧道施工能力與工期要求不適應(yīng)能行嗎？比如西格站到格爾木就是半年的時(shí)間搞完，這個(gè)標(biāo)達(dá)五六個(gè)億，在那里搞方案必須形成能力，滿足工期要求，搞了半天，還是照本宣科的搞，那個(gè)不行。任務(wù)的分割，你的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，機(jī)械的配置，這些方案，那就得認(rèn)真研究了，要和你能力相適應(yīng)。第五個(gè)對預(yù)控的時(shí)候，對項(xiàng)目的主要矛盾，要有一個(gè)解決的辦法。比如橋梁施工，水中墩怎么搞？洪水來了怎么辦？隧道施工特殊地質(zhì)怎么辦？地質(zhì)好施工有保證，地質(zhì)很差那就很要命了。搞預(yù)控的時(shí)候，一定要對構(gòu)造與構(gòu)造物之間關(guān)系進(jìn)行分析，對最關(guān)鍵的問題、最主要的矛盾要找出來。哪個(gè)最關(guān)鍵，哪個(gè)問題最關(guān)鍵，有什么解決辦法，沒有找到解決的辦法之前不要急，特別是溶巖地區(qū)，比如說水的問題，就是要找到解決的辦法。你是采用順坡開掘的辦法，還是封堵的辦法，如果帷幕注漿，注多遠(yuǎn)的距離？壓力多大？你得搞明白。地質(zhì)不良、很松散，到時(shí)候是用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管注漿要搞明白，不能盲目的搞。在搞好方案的預(yù)控，再搞成本預(yù)控，我想技術(shù)方案搞清楚了，依據(jù)這個(gè)方案，加上地材的價(jià)格、加上投入再搞成本預(yù)控。如果成本預(yù)控搞不出來，外包隊(duì)的合同就沒辦法簽了，想控制就沒有辦法控制了。這個(gè)雙預(yù)控，一個(gè)是技術(shù)預(yù)控，一個(gè)是成本預(yù)控，這里面很重要的問題一個(gè)是工程公司總經(jīng)理、總工程師，一般新上項(xiàng)目，要在施工現(xiàn)場呆一周以上。重點(diǎn)項(xiàng)目呆上半個(gè)月以上，把現(xiàn)場情況要摸得清清楚楚的。第二個(gè)是調(diào)查研究要細(xì)致，第三個(gè)拿不準(zhǔn)的問題要請專家。你有了預(yù)控，那這個(gè)項(xiàng)目你心中有數(shù)了，在施工過程當(dāng)中發(fā)生什么問題好監(jiān)控了?，F(xiàn)在我們很多時(shí)候是腳踩西瓜皮，走到哪、滑到哪算哪。叫誰去當(dāng)項(xiàng)目長，找一個(gè)項(xiàng)目長一紙令下，這是最可怕的。所以我們工程公司、集團(tuán)公司抓項(xiàng)目，首先要抓預(yù)控，抓雙預(yù)控，一個(gè)是技術(shù)方案，一個(gè)是成本預(yù)控，這兩個(gè)沒有預(yù)先控制，這個(gè)項(xiàng)目是很難搞好的。我看這一點(diǎn)，要形成一個(gè)制度。工程公司總經(jīng)理，總工程師在現(xiàn)場制定這些方案，要送集團(tuán)公司審察備案，特別重大項(xiàng)目要報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審查。這個(gè)制度要建立起來，千萬不要盲目的搞，這是一個(gè)重要的問題。我們過去做了一些，但做的不全面，沒有形成制度，始終貫徹如一。一般重點(diǎn)工程，把那些相關(guān)的人，組織到一起討論透，那怕開一天開兩天，把方案形成。凡是事先研究透了的問題，一般項(xiàng)目在施工過程中比較順利，沒有什么大的問題。這個(gè)不搞，那些設(shè)備怎么配呀？關(guān)鍵的設(shè)備有的投入幾千萬呀，你敢下這樣的決心嗎？你只有把問題研究透徹了之后，才能敢下決心。而且研討方案的過程是技術(shù)干部、管理干部一個(gè)提升的過程、培養(yǎng)的過程。比如雁門關(guān)隧道施工，照理說十八局打隧道，經(jīng)驗(yàn)是比較多的，驕兵悍將、有一股壓倒別人一股氣勢，是難得可貴的。但在雁門關(guān)沒有占到什么便宜。為什么呢？因?yàn)槲覀兪謨蓚€(gè)隧道口，只上一個(gè)工程處，他們上兩個(gè)，說明他們在兵力布署上有問題。再一個(gè)我們一個(gè)輔助導(dǎo)坑定的時(shí)間比他們早一個(gè)季度，早三個(gè)月。當(dāng)時(shí)對要不要設(shè)置一個(gè)輔助道坑，爭論是非常激烈的，設(shè)計(jì)上沒有。但經(jīng)過討論，輔助導(dǎo)坑還是要搞的。當(dāng)然在實(shí)際過程中，也有些問題，但總來說項(xiàng)目還是比較不錯(cuò)的。包括這次成遂線，兩個(gè)瓦斯隧道，因?yàn)槭┕し桨赣蓄A(yù)控，沒有發(fā)生任何問題。這點(diǎn)很重要，我們管項(xiàng)目怎么管，就是首先要抓預(yù)控。（二）建立和完善項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制。第二個(gè)我要講的就是建立和完善項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制問題。這是什么意識呢？就是說，項(xiàng)目的自身能力和管理水平是不可替代的，如果這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作不正常，那就亂了套，無論組織多少工作組也用處不大。這里面一個(gè)很重要的問題，就是項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制要科學(xué)要合理。項(xiàng)目部本身的管理要有章有法有板有眼。出現(xiàn)了問題別人去使不上勁，同志們有這個(gè)體會(huì)，有的項(xiàng)目亂了套，派了好多工作組，大家都感覺使不上勁，這里面有個(gè)很重要的問題就是管理的機(jī)制。項(xiàng)目管理的機(jī)制哪些應(yīng)該完善呢？這里有18項(xiàng)制度。一是關(guān)鍵崗位責(zé)任人的遴選制度。就是項(xiàng)目長、技術(shù)主管、計(jì)財(cái)部、測量、試驗(yàn)等部門負(fù)責(zé)人，這些人選要報(bào)批。要報(bào)幾套方案進(jìn)行比較，為什么要他去？這是一個(gè)制度。一個(gè)億以上的項(xiàng)目，由集團(tuán)公司批準(zhǔn)，一個(gè)億以下的，由工程公司批準(zhǔn)，而且要報(bào)集團(tuán)公司備案。二是實(shí)行崗位責(zé)任制和按崗量效計(jì)酬制。就是項(xiàng)目設(shè)些什么崗位要搞清楚，到項(xiàng)目上去，檔案工資是不起作用的。按項(xiàng)目的崗位，聯(lián)系項(xiàng)目的效益來拿工資。這差距非常大，有的項(xiàng)目一年能拿七八萬，有的就是一兩萬，一萬不到的也有。管工點(diǎn)的技術(shù)干部，哪怕是剛畢業(yè)的，但他是負(fù)責(zé)管工點(diǎn)、或管工序、負(fù)責(zé)把關(guān)、監(jiān)控質(zhì)量，這個(gè)崗位的工資就要比科長比項(xiàng)目長要拿得多。因?yàn)樗膷徫恢匾?！就是?xiàng)目上的工資體系和在家里是兩碼事。在項(xiàng)目上要按項(xiàng)目上創(chuàng)造的效益績效和崗位工資上繳款。三是優(yōu)化設(shè)計(jì)、工程數(shù)量進(jìn)藍(lán)圖制度。四是設(shè)計(jì)圖紙審核制度。項(xiàng)目中標(biāo)后，總工程師和技術(shù)干部要先上場，發(fā)現(xiàn)哪些數(shù)量漏掉的，報(bào)設(shè)計(jì)院編進(jìn)藍(lán)圖里邊去。圖紙拿到后，要結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際，進(jìn)行審核、優(yōu)化設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)圖出了問題，不是說設(shè)計(jì)院沒問題，但也那要追究你的責(zé)任。五是施工方案的研討、優(yōu)化論證制度。這一仗怎么打，施工方案要經(jīng)過研討論證的，重大的事還要經(jīng)專家論證。六是勞務(wù)隊(duì)伍的招標(biāo)制度。所有的勞務(wù)隊(duì)伍，不管是誰介紹來的，都要投標(biāo)。屬于重點(diǎn)工程，如果勞務(wù)隊(duì)伍有業(yè)績，就要優(yōu)先選擇，這先不談價(jià)了。那么一般工程，要先報(bào)價(jià)，實(shí)行招標(biāo)。七是勞務(wù)隊(duì)伍的驗(yàn)工計(jì)價(jià)清算制度。過去對勞務(wù)隊(duì)伍往往是會(huì)哭的孩子多給奶，最后一算計(jì)價(jià)超了，效益全沒了。計(jì)價(jià)要控制死，不能計(jì)超，超了就要不回來，造成效益流失。因?yàn)檎嬲|(zhì)量有問題時(shí)，勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)不了責(zé)。我們就是當(dāng)場檢查，有問題時(shí)當(dāng)場扣錢。八是工程材料消耗逐日統(tǒng)計(jì)制度。材料消耗每天要統(tǒng)計(jì)消耗，沙石料、鋼筋、水泥，這些材料控制不住就漏洞大，搞名堂也是這里名堂多。逐日消耗登記，就搞不了名堂。九是機(jī)械設(shè)備的檢算、檢測制度。特別是架橋機(jī)，上橋的高空作業(yè)的設(shè)備，都要檢測的，檢算的。十是工藝技術(shù)的革新制度。就是我們不搞提高設(shè)計(jì)要求，我們在工藝、模具上下功夫，模具工藝怎么改進(jìn)，要拿出方案來。有的本來設(shè)計(jì)是片石卻搞成料石，提高標(biāo)準(zhǔn)，不允許搞這樣的東西。十一是技術(shù)交底制度。十二是隱蔽工程技術(shù)干部的旁站監(jiān)控制度。隱蔽工程、混凝土作業(yè)，技術(shù)干部必須站在那里，一定不能脫崗。十三是事故易發(fā)點(diǎn)的施工方案報(bào)批制度。就是在哪個(gè)問題上、哪個(gè)點(diǎn)上、哪一道工序上易發(fā)生事故，這個(gè)施工方案要報(bào)批。這一點(diǎn)非常重要，特別是既有線施工。十四是各類數(shù)據(jù)的復(fù)核制度。包括技術(shù)數(shù)據(jù)、測量數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、計(jì)價(jià)等等，所有數(shù)據(jù)都要復(fù)核，不能誰有權(quán)簽了就算了。十五是責(zé)任成本的編制和分解制度。就是說這個(gè)項(xiàng)目干下來，多花多少錢，要編出來。材料花多少、工資花多少、機(jī)電花多少、管理費(fèi)花多少，都要分解出來。十六是變更設(shè)計(jì)、索賠補(bǔ)差的責(zé)任制和獎(jiǎng)罰制度。變更設(shè)計(jì)、索賠補(bǔ)差提出來之后，獎(jiǎng)金提多少？這套制度要搞起來。不然費(fèi)死勁。十七是監(jiān)理、業(yè)主的回訪反饋制度。一個(gè)季度給業(yè)主發(fā)個(gè)函，或親自去。項(xiàng)目受到表揚(yáng)的，是哪一級表揚(yáng)的，加多少分？如果上了電視臺被曝光，怎么處罰，都要有規(guī)定。十八是重大問題的請示報(bào)告制度。以上我說的這十八個(gè)制度，也不完全，但是項(xiàng)目從開始到收尾，要有章可循，按制度辦事，不是想怎么搞就怎么搞。而且實(shí)行這套制度與個(gè)人的獎(jiǎng)罰是聯(lián)系在一起的。希望十一局以這次事故為契機(jī)，把項(xiàng)目管理從流程上、從開始到結(jié)束，涉及到的方方面面，建立一套完善的制度大家都按制度辦事，項(xiàng)目管理最怕的就是無章可循，亂了套。（三）項(xiàng)目長的素質(zhì)問題。監(jiān)管項(xiàng)目的第三個(gè)問題就是項(xiàng)目長的素質(zhì)問題，項(xiàng)目長決定項(xiàng)目的成敗。我們選項(xiàng)目長，我覺得一個(gè)很重要的問題就是思想方法要正確，勇于承擔(dān)責(zé)任，不是推功諉過；再一個(gè)就是要懂行，要懂得施工常識；另一個(gè)要有高度的敬業(yè)精神，扎實(shí)的工作作風(fēng)。就是業(yè)主不管什么時(shí)候到工地檢查，項(xiàng)目長都要在，這樣業(yè)主就很欽佩。如果業(yè)主去見不到人，那就麻煩。項(xiàng)目長要有組織能力和親和力。項(xiàng)目長的選擇一定要慎重，不能說因?yàn)槭抢相l(xiāng)就當(dāng)項(xiàng)目長，這千萬搞不得。因?yàn)轫?xiàng)目長一方面決定項(xiàng)目的成敗，另一方面決定企業(yè)的興衰存亡。提集團(tuán)公司副總工程師或者總工程師，都是從項(xiàng)目長提起來的。也可以搞一級項(xiàng)目經(jīng)理、二級項(xiàng)目經(jīng)理或特級項(xiàng)目經(jīng)理。一級項(xiàng)目經(jīng)理可以享受副處級待遇，特級項(xiàng)目經(jīng)理可以享受副局級待遇。項(xiàng)目長的隊(duì)伍精干了，那這個(gè)單位的基礎(chǔ)就牢靠了。所以項(xiàng)目長一定要優(yōu)選，使他們看重自己的責(zé)任，使他們有高度的敬業(yè)精神，使他們成為本職的行家。這批隊(duì)伍成長起來后，企業(yè)就不缺干部了，再一個(gè)有能力的技術(shù)干部也看到希望了。所以用人要不拘一格。十二局溫福復(fù)線有8個(gè)億，項(xiàng)目長就是一個(gè)科級干部，是處里的副總工程師，后來才提了一個(gè)工程公司的副總經(jīng)理。項(xiàng)目長選好了、用活了，就不愁沒有干部了，干部就成長起來了。如果項(xiàng)目長素質(zhì)參差不齊，沒有七、八個(gè)讓你放心的項(xiàng)目長，那你這個(gè)總經(jīng)理就不好當(dāng)。以上講的是項(xiàng)目監(jiān)管的三個(gè)問題。下面談一下在施工當(dāng)中要注意把握的一些問題。在施工組織上要注意的問題，就是第一線施工的問題。過去我編了一套順口溜，這里給大家念一下：隧道施工方面：少擾動(dòng)、早進(jìn)洞，先套拱、微掘進(jìn)，圍巖軟弱先明洞；強(qiáng)支付、弱爆破，工序均衡、整體推進(jìn)；鋪底先行、襯砌緊跟；深水堵、股水引、噴錨好、仰拱強(qiáng)，防水防雨要做到，溶墻溶洞處理要可靠；4000米以上的單線隧道有軌運(yùn)輸，歷史的教訓(xùn)莫忘記；長隧短打是首選，優(yōu)化輔助導(dǎo)坑要著眼；長大隧道投入要到位，才有戰(zhàn)術(shù)和時(shí)效；隧道施工有6防，防失衡、防超欠，防塌方，防水、防裂紋，防污染。這里有三個(gè)意思，一個(gè)就是進(jìn)洞時(shí)要少擾動(dòng)，早進(jìn)洞，擾動(dòng)了之后很麻煩。先套拱、微掘進(jìn)，如果圍巖不好的或仰坡過高的，先試做明洞，加固仰拱，要使用套拱，完善排水系統(tǒng)。刷仰拱是很忌諱的，說明你是外行。第二個(gè)問題的核心就是工序要均衡，要鋪底先行，要整體推進(jìn)，就是說初級支護(hù)，只能是個(gè)擺設(shè)，只有鋪底支護(hù)，才能形成整體受力。工序要均衡，就是指上半斷面與下半斷面、仰拱鋪底銜接要緊密，初期支護(hù)不能保證安全。再就是長大隧道的輔助導(dǎo)坑要設(shè)置好，特殊地質(zhì)隧道方案的技術(shù)含量要提高，超前地質(zhì)預(yù)報(bào)要搞起來，盲目的搞絕對不行。這就是三個(gè)要點(diǎn)，一個(gè)是洞口段的穩(wěn)進(jìn)，一個(gè)是工期的均衡，第三個(gè)是特殊地質(zhì)要提高技術(shù)含量。這是講隧道施工的常識，你掌握了這些常識，一般是不會(huì)發(fā)生大的問題。橋梁施工：水中墩、必先搶，樁基礎(chǔ)、很關(guān)鍵，選擇鉆機(jī)抓戰(zhàn)機(jī)，防止塌孔畸形樁；水中墩要先搶，要先把戰(zhàn)機(jī)選擇好；基礎(chǔ)承臺墩身要循環(huán)，墩身墩帽一起灌，梁部施工要趁早；制梁場、拌合站、鋼筋加工廠，合理布局要思量；腳手架，架橋機(jī)、水中棧橋要檢算，確保安全又可靠；施工便道莫出事，路面平整效率高：骨料水泥同場地，工藝統(tǒng)一見公益，加強(qiáng)養(yǎng)生防裂紋，模具導(dǎo)用節(jié)成本。地質(zhì)越不好的地方，便道越要搞好。路基施工：路基施工不簡單，結(jié)構(gòu)隨著地質(zhì)變；基底處理要認(rèn)真，砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石分門別類要比選，填土受力盡量返；路堤路塹施工莫忽視，分臺階，留馬道，強(qiáng)防護(hù)，保持穩(wěn)定不含糊；橋臺后、含兩側(cè)，填土夯實(shí)不下沉，過路段施工要仔細(xì)，半填半挖要重視；結(jié)柵夯實(shí)、防護(hù)質(zhì)量都要好，防護(hù)施工易出事，墻基應(yīng)在基巖上；墻體確保夠厚又夠強(qiáng)；排水要暢通，八面要平整，勾凹縫，路堤填筑要選擇；規(guī)范操作密實(shí)又平整，特殊地質(zhì)要注意，以橋代路最保險(xiǎn)，排水工程成網(wǎng)絡(luò)，防護(hù)工程美觀又牢固，綠化要用當(dāng)?shù)夭?，路里路外要搞好。安全第一、質(zhì)量第二、效益第三，這是一點(diǎn)都不能含糊的。出事故，那說明管理水平差得太遠(yuǎn)了。以上是我算是拋磚引玉吧，在座的同志的實(shí)踐多、體會(huì)更深。我認(rèn)為工程公司的第一管理者，對企業(yè)的興衰存亡負(fù)有重大責(zé)任，工程公司若有問題，那么集團(tuán)公司就有麻煩了。工程處長當(dāng)好了，干什么都沒問題。工程處長的思想、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、見識、敬業(yè)精神，對企業(yè)有深遠(yuǎn)重大的影響。對工程公司管理者的要求：一是要明確一個(gè)理念。對企業(yè)的傷害、最沉重的是項(xiàng)目管理混亂，第一管理者的首要職責(zé)是提升企業(yè)的專項(xiàng)施工能力，管理好在建項(xiàng)目。當(dāng)一任工程處長、工程公司的總經(jīng)理、董事長，最主要的就是把項(xiàng)目管好。當(dāng)了幾年工程處長之后，照樣搞不了長大隧道，照樣搞不了特殊隧道，照樣搞不了特殊橋梁，施工能力沒有提高這是失職。一個(gè)管理混亂的項(xiàng)目，不僅使效益流失，而且敗壞了風(fēng)氣，更嚴(yán)重的失去了市場，甚至使整個(gè)企業(yè)陷入滅頂之災(zāi)。我們有一個(gè)單位在三明出了一次事故，幾年損失幾十個(gè)億。工程處長一個(gè)根本的責(zé)任就是提高職工謀生的手段，提高專項(xiàng)施工能力。因此，要按專業(yè)化來整合資源，按專業(yè)化的要求培養(yǎng)技術(shù)干部，不要把技術(shù)干部搞成“萬金油”。對技術(shù)干部要有定位，搞的專業(yè)崗位一般不要變動(dòng)，因?yàn)閷２拍芫?。要把?zé)任搞清楚。二是堅(jiān)持一個(gè)原則，雙預(yù)控和過程監(jiān)控并重的原則。三是掌握一個(gè)方法，就是優(yōu)化整合資源的方法。同樣是工程公司，有的一年只完成10個(gè)億，而有的因完成30多個(gè)億，今年完成四、五十個(gè)億的都有，人員并不多，但完成投資差別非常大。就是能否優(yōu)化整合資源，特別是整合內(nèi)部資源，要按專業(yè)化來整合。整合外部資源，就是我前段時(shí)間在宜萬線講的五個(gè)使用外部勞務(wù)的原則，這里就不重復(fù)了。只要資源整合好了，同樣是那么多人，干出的活就不一樣。要重視一個(gè)問題,就是外包隊(duì)伍的管理使用問題。這么大的規(guī)模，僅靠自己的隊(duì)伍是搞不成的。因此，對外包的管理問題是一個(gè)極其重要的課題。要選用有信譽(yù)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力，聽話的隊(duì)伍，不要象辦培訓(xùn)班一樣，把不會(huì)干的隊(duì)伍搞上去。再一個(gè)不能搞中介不劃算，必須直接和勞務(wù)隊(duì)簽合同，要加強(qiáng)對他們的技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)控，不能大撒手。四是驗(yàn)工計(jì)價(jià)和借款的手續(xù)，合同的合法性完整性，經(jīng)濟(jì)關(guān)系必須處理清楚，錢必須發(fā)到直接施工人手上。再一個(gè)要重視自帶勞務(wù)，要建立隊(duì)伍的信譽(yù)檔案，無理取鬧的勞務(wù)隊(duì)伍要要列入黑名單。項(xiàng)目部的管理要抓好外包隊(duì)伍的管理。五是要貫徹一種作風(fēng)，就是嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)，追求高效的作風(fēng)。就是項(xiàng)目長要盯在工地，不是東游西逛，疏于現(xiàn)場管理的要撤換。各級領(lǐng)導(dǎo)抓工程要多蹲點(diǎn)，少拋面，要真真實(shí)實(shí)分類管理，要多到管理薄弱的項(xiàng)目，問題較多的項(xiàng)目上去解決問題，要果斷，要徹底，傷其十指，不如斷其一指。要下死工夫，見實(shí)效。我們用干部，一定要使用有業(yè)績的干部不能報(bào)席不報(bào)憂。六是學(xué)會(huì)一種本領(lǐng)。就是識人、用人的本領(lǐng)。合理的人才結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵因素之一。千軍易得一將難求，商場如戰(zhàn)場，他是最公平的，沒有同情心，勝者王侯敗者寇。所以，工程公司總經(jīng)理使人用人是最關(guān)鍵的，具有敬業(yè)精神、勝任本職工作、包容謙讓、能調(diào)動(dòng)大家的積極性、這個(gè)人才能拿去當(dāng)項(xiàng)目長。一個(gè)成功的企業(yè)，要具備有活力的核心領(lǐng)導(dǎo)層和核心的技術(shù)層，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。人才資源是第一成本，尤其對項(xiàng)目長和總工的人選要慎之又慎。七是要提高一項(xiàng)能力，就是轉(zhuǎn)危為安，發(fā)現(xiàn)危機(jī)的能力。我們的員工素質(zhì)參次不齊，加上生產(chǎn)環(huán)境的嚴(yán)峻，我們這樣的企業(yè)發(fā)生問題和危機(jī)的概率很高。那么，這種危機(jī)如果處理得好，可能化險(xiǎn)為夷；如果處理得不好，可能一個(gè)一蹶不振。對待危機(jī)一個(gè)重要的問題就是實(shí)事求是，未知的東西不要推測，不要想象，要查明情況。第二個(gè)就是要把事態(tài)控制在一定范圍內(nèi)，出了問題，不要沉不住氣，要判斷一下，控制一下。再一個(gè)就是對外面的溝通，要統(tǒng)一口徑。處理危機(jī)要敏感，要判斷準(zhǔn)確，要抓住關(guān)鍵點(diǎn)，一舉突破。有兩類危機(jī)，一類是安全質(zhì)量方面的問題，出了問題之后，要在一點(diǎn)范圍內(nèi)處理好。第三個(gè)就是要真正吸取教訓(xùn)，不要犯同類錯(cuò)誤。另一個(gè)就是其他方面的危機(jī)，比如說，經(jīng)營方面的問題，要做好具體人的工作，然后再根據(jù)實(shí)際情況來處理這個(gè)事情。在危機(jī)面前要愈挫愈奮，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神、體現(xiàn)不畏艱難。怕就怕搞不成上事，也就麻煩。八是要明白機(jī)制的作用。用制度管，要有創(chuàng)新意識，就是要不斷改進(jìn)，不要墨守成規(guī)。我想工程公司的管理者對集團(tuán)公司的興衰存亡有很大關(guān)系。從現(xiàn)在開始，大家要團(tuán)結(jié)一心，把在建工程抓好，看重我們的問題，不要喪失信心、要振作精神、團(tuán)結(jié)一心，并以此為契機(jī)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，規(guī)范項(xiàng)目管理，提升我們項(xiàng)目的管理能力。