電大組織行為學(xué)期末必備考試小抄資料一、判斷對(duì)錯(cuò)題(每小題1分，共6分。對(duì)題中的說(shuō)法做出是“正確”或還是“錯(cuò)誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上)1.對(duì)于每一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，任何一種管理制度和管理方法都是針對(duì)一定的情況提出來(lái)的，都不能絕對(duì)地說(shuō)哪種好、哪種壞，更不能把管理方法僵化。 2.血液占優(yōu)勢(shì)的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。 3.強(qiáng)化理論是基于這樣的假設(shè):受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)進(jìn)行、而招致懲罰后果的襯為會(huì)更加趨向于重復(fù)發(fā)生。 4.群體規(guī)模越大，工作績(jī)效越小。 5.菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn):關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 6.勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式。二、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共 12分。在備選答案中，選擇一個(gè)正確答案并將答案題號(hào)寫在答題紙上)7. 布勞是從哪個(gè)角度來(lái)劃分組織類型的? ( B )A.社會(huì)功能B.成員受惠程度c.對(duì)成員的控制方式D.成員人數(shù)8.通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)屬于( C )A.知覺(jué)防御B.首因效應(yīng)c.暈輪效應(yīng)D.定型效應(yīng)9.當(dāng)一個(gè)人在愛情問(wèn)題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學(xué)習(xí)和工作，并在工作上得了顯著的成績(jī)。這種行為反應(yīng)是( B )。A. 堅(jiān)持原有目標(biāo)的行為反應(yīng)B. 升華的行為反應(yīng)c.反向的行為反應(yīng)D.放棄的行為反應(yīng)10.任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于（ B ）。A.人際群體B.團(tuán)隊(duì)集體c.無(wú)序群體D.任務(wù)群體11.對(duì)下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)、改進(jìn)和檢查工作，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型? ( D )A. 專權(quán)獨(dú)裁式B.溫和獨(dú)裁式c.協(xié)商式D.參與式12.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力? ( B )A.參謀人員B.直線人員c.咨詢?nèi)藛TD.一線員工三、多項(xiàng)選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個(gè)或2個(gè)以上正確答案，并將正確的答案題號(hào)寫在答題紙）13.科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是 (ABCDE )。A.研究程序的公開性B.收集資料的客觀性c.分析方法的系統(tǒng)性D.觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性E.所得結(jié)論的再現(xiàn)性14.希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有( ABCE )。A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)c.膽汁質(zhì)D.黑膽汁E.抑郁質(zhì)15.下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有( BDE )。A.計(jì)件工資B.計(jì)時(shí)工資c.計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)D.月度獎(jiǎng)E.年終分紅16.引起建設(shè)性沖突的策略常有( ABC )。A.委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者B.重新編組c.鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)D.設(shè)置超級(jí)目標(biāo)E.采取行政手段17.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論)提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是( ACDE )。A.信息的原則B.不接受型原則C沖突的原則D.合理的原則E.目標(biāo)合適的原則18.矩陣制組織也稱為“非長(zhǎng)期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:( CE )。A.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用B.具有較大的機(jī)動(dòng)性c.成員位置不固寇，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)D.促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰E人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任四、案例選擇題(每個(gè)小題4分，共 16分。根據(jù)每個(gè)案例所講述的內(nèi)容，對(duì)題后所到的每道選擇題，按題中具體要求選出一個(gè)正確答案并寫在答題紙上)研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)鮑爾敦一個(gè)人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。我們希望他能呆下去;有了他，我們挺高興。”鮑爾敦朝實(shí)驗(yàn)室回頭走時(shí)，心境復(fù)雜矛盾，可以說(shuō)是酸甜苦辣，百味俱全。他對(duì)自己說(shuō):老費(fèi)來(lái)，對(duì)我們組是有好處的;他是個(gè)能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來(lái)的?？墒?，他馬上又想季老上回說(shuō)到過(guò)的一段話；他說(shuō):“誰(shuí)在這個(gè)課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰(shuí)?！边@話如今聽起來(lái)，好像就有點(diǎn)像威脅了。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇:19.鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來(lái)心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論分析判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型? ( A )A.外向一高憂慮B.外向一低憂慮c.內(nèi)向高憂慮D.內(nèi)向一低憂慮20.本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問(wèn)決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么? ( B )A.個(gè)性B.氣質(zhì)c.能力D.性格21.是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的? ( D )A.榮格B.阿德勒c.麥迪D.弗洛依德22.結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來(lái)看，影響人一生成功的最主要的因素是什么? ( C )A.個(gè)性B.態(tài)度c.情商D.智商五、簡(jiǎn)答題每小題12分，共 36分。根據(jù)所學(xué)組織行為學(xué)理論簡(jiǎn)明扼要地回答題中所提問(wèn)題，并寫在答題紙上)23. 能力差異的應(yīng)用原則是什么?答:能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則:能力閾限原則能力合理安排原則能力互補(bǔ)原則。24. 工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)哪些步驟?答:工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較有彈性的部分是:要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊(duì)成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過(guò)以下步驟:準(zhǔn)備工作階段創(chuàng)造條件階段形成團(tuán)隊(duì)階段提供繼續(xù)支持階段團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)行以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。25. 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些?答:為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)，可采取以下戰(zhàn)略措施:激發(fā)組織的創(chuàng)新發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)管理工作生活質(zhì)量創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織六、案例分析(每小問(wèn)6分，共 12分。根據(jù)題后指定的組織行為學(xué)理論來(lái)對(duì)案例中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并寫在答題紙上)艾琳化妝品公司艾琳格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經(jīng)營(yíng)她自己的化妝品公司。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個(gè)指標(biāo)。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題:26.艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)人的積極性?在艾琳化妝品公司的銷售管理工作中，雖然企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃有人實(shí)施，但無(wú)權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，特別是沒(méi)有調(diào)動(dòng)管理者的積極性，從案例也可啟示我們?cè)鯓影褎?chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。27.這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問(wèn)題?企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問(wèn)題是就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時(shí)更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場(chǎng)，而對(duì)企業(yè)管理者考慮不夠。通過(guò)本案例可以使大家明白在實(shí)踐中是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更重要?而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動(dòng)員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。一、判斷對(duì)錯(cuò)題(每小題1分，共6分。對(duì)題中的說(shuō)法做出是“正確”或還是“錯(cuò)誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上) 1中國(guó)行為科學(xué)學(xué)會(huì)是1985年1月在北京成立的，會(huì)長(zhǎng)是當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)孫友余先生。對(duì) 2黑膽汁占優(yōu)勢(shì)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯(cuò) 3保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與王作環(huán)境有關(guān)。錯(cuò) 4如果作業(yè)比較簡(jiǎn)單，而且人們能熟練地完成作業(yè)，當(dāng)有別人在場(chǎng)觀察時(shí)會(huì)發(fā)生社會(huì)抑制作用。錯(cuò) 5四分圖理論認(rèn)為，哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認(rèn)為在生產(chǎn)部門中，效率與“組織”之間的關(guān)系成反比，而與“關(guān)心人”的關(guān)系成正比。 錯(cuò) 6勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式。錯(cuò) 二、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個(gè)正確答案并將答案題號(hào)寫在答題紙上) 1企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(C) A設(shè)法消除 B嚴(yán)加管制C. 善加引導(dǎo) D積極鼓勵(lì) 2將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)(A) A. 經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C. 自我實(shí)現(xiàn)人 D復(fù)雜人 3如果職工A認(rèn)為自己同職工B相比，所得報(bào)酬偏低了，覺(jué)得很不合理，因?yàn)樽约号cB作出的貢獻(xiàn)是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會(huì)采取以下哪種行為( B ) A增加自己的投入 B減少自己的投入 C. 努力增加B的報(bào)酬 D使B減少投入 4完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，(B )將會(huì)達(dá)到最高的工作績(jī)效。 A同質(zhì)群體 B異質(zhì)群體 C. 混合群體 D簡(jiǎn)單群體 5對(duì)下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)、改進(jìn)和檢查工作，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于什么類型(D ) A. 專權(quán)獨(dú)裁式 B溫和獨(dú)裁式 C協(xié)商式 D參與式 6如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力(B ) A. 參謀人員 B直線人員 C. 咨詢?nèi)藛T D一線員工 三、多項(xiàng)選擇題(每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個(gè)或2個(gè)以上正確答案，并將正確的答案題號(hào)寫在答題紙上) 1組織行為學(xué)研究的層次有(ABCE) A. 個(gè)體 B. 群體 C. 組織 D集體 E環(huán)境 2希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有(ABCE) A. 多血質(zhì) B，粘液質(zhì) C. 膽汁質(zhì) D黑膽汁 E抑郁質(zhì) 3下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有(BDE) A計(jì)件工資 B計(jì)時(shí)工資 C. 計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng) D月度獎(jiǎng)E年終分紅 4人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有(ABCD) A. 安全需要 B情感需要 C. 尊重和認(rèn)同需要 D完成任務(wù)的需要 E實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要 5領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論)提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是(ABCDE) A. 信息的原則 B. 不接受型原則 C. 沖突的原則 D合理的原則 E目標(biāo)合適的原則 6矩陣制組織也稱為“非長(zhǎng)期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是(CE ) A. 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用 B具有較大的機(jī)動(dòng)性 C. 成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng) D促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰 E人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任 四、案例選擇題(每個(gè)小題4分，共16分。根據(jù)每個(gè)案例所講述的內(nèi)容，對(duì)題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個(gè)正確答案并寫在答題紙上)北京雪蓮羊絨有限公司的先進(jìn)人物 北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來(lái)，就進(jìn)了工廠，在工作上應(yīng)該更努力地工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)?！?請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇： 1苗曉光認(rèn)為“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”，根據(jù)馬斯洛的理論，從北京雪蓮羊絨有限公司的先進(jìn)人物中可以看出，他在哪方面的需要更強(qiáng)烈一些(D) A生理需要 B安全需要 C. 社交需要 D自我實(shí)現(xiàn)需要 2麥克利蘭認(rèn)為希望干出一番事業(yè)的人，是具有哪種需要的人(B) A生理需要 B成就需要 C歸屬需要 D權(quán)力需要 3赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于(C ) A. 提供給員工更高的工作報(bào)酬 B. 加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制 C. 設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù) D創(chuàng)造良好的工作條件 4根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨有限公司的李總對(duì)小苗的科研成功設(shè)置的效價(jià)是什么(C) A讓小苗掌握BSLD一95的工藝技術(shù) B加快小苗取得突破性科研成果的進(jìn)展 C精神表?yè)P(yáng)和晉級(jí)、職稱、工資待遇、獎(jiǎng)金、住房等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)D. 了解分梳技術(shù)的重要性、取得科研效果 五、簡(jiǎn)答題(每小題12分，共36分。根據(jù)所學(xué)組織行為學(xué)理論簡(jiǎn)明扼要地回答題中所提問(wèn)題，并寫在答題紙上) 1能力差異的應(yīng)用原則是什么?能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則： (1)能力閾限原則； (2)能力合理安排原則； (3)能力互補(bǔ)原則。 2對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施?弱勢(shì)群體問(wèn)題的解決，從根本上說(shuō)，是要建立一系列的制度安排。通過(guò)這樣的一些制度安排，使得弱勢(shì)群體的生活狀況能夠隨著社會(huì)的進(jìn)步而不斷得到改善。 就目前而言，要解決這三個(gè)方面的問(wèn)題： (1)社會(huì)的公正、公平和正義的問(wèn)題； (2)社會(huì)保障制度；(3)建立政府與弱勢(shì)群體的溝通渠道，使弱勢(shì)群體的利益要求能通過(guò)制度化的渠道來(lái)表達(dá)。 3如何理解決策民主化?目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來(lái)越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來(lái)越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級(jí)參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。 六、案例分析(每小問(wèn)6分，共12分。根據(jù)題后指定的組織行為學(xué)理論來(lái)對(duì)案例中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并寫在答題紙上)大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，它都離不開企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。 問(wèn)題： 1大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用?2大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 1組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂；有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。一、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分) 1在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即B。 A. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B社會(huì)人假設(shè) C. 復(fù)雜人假設(shè) D自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 2教師對(duì)工作不滿意最積極而建設(shè)性的表現(xiàn)是C A退出 B忽略 C. 建議 D. 忠誠(chéng) 3根據(jù)職業(yè)教師的生命周期理論，B階段是個(gè)人能否穩(wěn)定在教師職業(yè)上的關(guān)鍵期。 A實(shí)習(xí)教師 B新教師 C. 專業(yè)化教師 D專家型教師 4通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得知覺(jué)對(duì)象某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將其擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)效應(yīng)屬于B A知覺(jué)防御 B暈輪效應(yīng)C. 首因效應(yīng) D定性效應(yīng)5在歸因理論中，努力屬于 類的因素B A外部，不穩(wěn)定、不可控B內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控 C. 內(nèi)部、穩(wěn)定、不可控 D外部、穩(wěn)定、不可控6赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為A 。 A. 保健因素 B激勵(lì)因素 C. 內(nèi)部因素 D外部因素7根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)于較不成熟的被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用B的領(lǐng)導(dǎo)方式與之匹配。 A. 命令式 B協(xié)商式 C. 參與式 D授權(quán)式8在完成一項(xiàng)創(chuàng)造性任務(wù)時(shí)B量有優(yōu)勢(shì)。 A. 同質(zhì)群體 B異質(zhì)群體 C. 小群體 D大群體9蘇霍姆林斯基在c，自夫雷什中學(xué)寫到，“我校教室墻壁上布置的所有東西如同在擴(kuò)展四壁，賦予房間以田野、森林和草場(chǎng)的遼闊意境每個(gè)教室都布置有美術(shù)作品的復(fù)制品。這些作品隨著情況(季節(jié)、教育談話的內(nèi)容等等)的變換而更換”，這主要反映了帕夫雷什中學(xué)的 B. A. 精神文化B物質(zhì)文化 C. 行為文化 D制度文化 10“知道是誰(shuí)”的知識(shí)應(yīng)該屬于B。 A事實(shí)性知識(shí)B隱性知識(shí) C技能性知識(shí) D顯性知識(shí) 二，判斷井改錯(cuò)題(判斷對(duì)錯(cuò)，請(qǐng)?jiān)诖痤}紙相應(yīng)的括號(hào)中畫”或者“X”；對(duì)于畫X，的，請(qǐng)?jiān)谄浜蟮目瞻滋幐腻e(cuò)，改錯(cuò)要簡(jiǎn)明扼要但注童不能簡(jiǎn)單地在原闡述基礎(chǔ)上加“不是”、“并非，等進(jìn)行修改。共10厘，每題3分，有露改錯(cuò)的題目，判斷占1分，改錯(cuò)占2分。共計(jì)30分) 例：(x)麥格雷戈的x理論體現(xiàn)了社會(huì)人的人性假設(shè)。 將“社會(huì)人”改為“理性經(jīng)濟(jì)人” (x)1自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)認(rèn)為沒(méi)有一套適合任何時(shí)代、任何人的普遍的管理方法。 ()2只有極少數(shù)真正具有天才的專家型教師才能達(dá)到杰出教師這一發(fā)展階段。 (x )3如果一個(gè)人把失敗歸因于不穩(wěn)定的不可控制的外因，如天公不作美，則失敗后一般不會(huì)再努力。 (x )4權(quán)威引起被領(lǐng)導(dǎo)者的只限于外部行為上的機(jī)械的服從，往往不能從根本上改變其態(tài)度。 ( )5對(duì)具有不同職業(yè)成熱度的教師要使用不同的管理方式，才能取得好的效果。 (x )6扁平化學(xué)校組織的管理層次多，可以使信息在學(xué)校組織中快速傳遞。 (x )7制度文化是學(xué)校組織文化的核心。 (x )8圣吉視改善心智模式為五項(xiàng)修煉的核心。 ( )9學(xué)校行為文化很大程度上體現(xiàn)為學(xué)校的組織氣候。 (x)10可以說(shuō)，壓力與工作績(jī)效成反比例關(guān)系。 三、論述題(請(qǐng)從下列3題中選作2題，每題15分，共30分) 1試述教師成長(zhǎng)的生命周期理論及對(duì)學(xué)校管理的啟示。 教師專業(yè)能力發(fā)展有階段性規(guī)律。教師要經(jīng)歷“實(shí)習(xí)教師一新教師一專業(yè)化教師一專家型教師一杰出教師一退休教師”的發(fā)展階段。不同階段教師有不同的需要、有各異的難題，學(xué)校管理者應(yīng)及時(shí)提供有效的幫助。 例如，學(xué)校應(yīng)該為“新教師”提供各種培訓(xùn)，使其勝任工作；應(yīng)該幫助其克服其職業(yè)動(dòng)搖又如，學(xué)校應(yīng)幫助“專業(yè)化教師”克服職業(yè)厭倦，確立個(gè)人的專業(yè)發(fā)展目標(biāo)，給其專業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 2費(fèi)德勒權(quán)變理論的主要內(nèi)容是什么?在學(xué)校管理中如何應(yīng)用? 費(fèi)德勒認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)在于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性與環(huán)境之間有益的相互作用，因此強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性與環(huán)境的匹配。 環(huán)境由三種因素構(gòu)成，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系對(duì)這三種因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有不同特征的環(huán)境因素。可以有8種組合，可分為“有利的”“中間的”和“不利的”三種情境?！坝欣焙汀安焕鼻榫承枰耙怨ぷ鳛橹鳌钡念I(lǐng)導(dǎo)者；“中間”情境需要“以人為主”的領(lǐng)導(dǎo)者 用“LPC"問(wèn)卷對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行測(cè)評(píng)，高分者(72分以上)為“以人為主”的領(lǐng)導(dǎo)者，低分者(64分以下)為“以工作為主”的領(lǐng)導(dǎo)者。 最后將領(lǐng)導(dǎo)者與情境相匹配。 在學(xué)校管理中的應(yīng)用：不同學(xué)校、學(xué)校的不同發(fā)展階段需要不同個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者；學(xué)校內(nèi)部不同教研室、科室情境的不同也需要安排與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者。 3結(jié)合實(shí)際談?wù)剬W(xué)校組織行為合理化主要體現(xiàn)在哪些方面? 第一，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的合理化。包括學(xué)校組織目標(biāo)的合理化、學(xué)校組織管理層次和幅度合理。學(xué)校組織目標(biāo)的合理化指學(xué)校組織應(yīng)該在對(duì)學(xué)校內(nèi)、外環(huán)境準(zhǔn)確分析基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)學(xué)校自身教育優(yōu)勢(shì)的考慮，擬定貼切、可行，并且為學(xué)校成員所認(rèn)同的學(xué)校目標(biāo)。學(xué)校組織管理層次和幅度合理化是指學(xué)校組織不能是科層化的、高聳的金字塔，合理的學(xué)校組織應(yīng)該是扁平的適當(dāng)減少管理層次，增加管理幅度。 第二，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、決策、激勵(lì)、控制行為等合理有效。包括：采用民主參與的決策機(jī)制；從教師的心理特點(diǎn)出發(fā)，注重教師的高級(jí)心理需求，多利用激勵(lì)因素激發(fā)教師的教學(xué)、科研行為，對(duì)教師教學(xué)自主范圍內(nèi)的事，完全放權(quán)，加以適當(dāng)監(jiān)督等等。 第三，學(xué)校組織氣氛和諧。合理化的學(xué)校應(yīng)該是有開放、和諧的組織氣氛的學(xué)校。 四、案例分析題(共計(jì)20分) 某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教，同住一間集體宿舍，業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種“小團(tuán)伙”的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。 你贊成哪種觀點(diǎn)?為什么? (1)正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要，有積極作用，(2)案例中的幾位教師這次活動(dòng)與學(xué)校組織目標(biāo)有矛盾，應(yīng)進(jìn)行教育，啟發(fā)他們將非正式群體的活動(dòng)調(diào)整到與學(xué)校組織目標(biāo)相一致。一、案例分析（50分）王安電腦公司思考題：1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來(lái)激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來(lái)就存在的，只不過(guò)要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用M=E*V來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價(jià)期望值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（01）。二、案例分析（50分）研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)思考題：1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？參考答案：1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。1、本人分析的觀點(diǎn)：從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過(guò)程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。2、記錄同學(xué)的發(fā)言A 同學(xué)發(fā)言我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B 同學(xué)發(fā)言我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。C 同學(xué)發(fā)言我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。D 同學(xué)發(fā)言我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來(lái)。E 同學(xué)發(fā)言我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長(zhǎng)過(guò)程充分說(shuō)明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來(lái)如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來(lái)說(shuō)，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系思考題：（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。（2）院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 績(jī)效考核制度從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。 職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥犜挕?，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級(jí)主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。如何成為一名成功的管理者在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，對(duì)成功的管理者的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。未來(lái)的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來(lái)成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1.戰(zhàn)地指揮家。越來(lái)越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的語(yǔ)調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過(guò)。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績(jī)看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來(lái)的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠(chéng)理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來(lái)的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來(lái)影響大家，堅(jiān)定人們的信念。5.“做大夢(mèng)”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记伞⑿履芰托碌淖鍪路绞?，以?yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。8.醫(yī)治能力。對(duì)于一個(gè)成功的管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9.致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。努力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無(wú)形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。四、問(wèn)答題1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻薄ⅰ氨浴庇泻芟嗨频膬?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過(guò)敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過(guò)高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。五、論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過(guò)程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來(lái)講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。六、案例分析答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。（2） 唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題： 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化產(chǎn)生的阻力； 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： 要開展宣傳教育活動(dòng)； 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。一、判斷對(duì)錯(cuò)題(每小題1分，共6分。對(duì)題中的說(shuō)法做出是“正確”或還是“錯(cuò)誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上) 1中國(guó)行為科學(xué)學(xué)會(huì)是1985年1月在北京成立的，會(huì)長(zhǎng)是當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)孫友余先生。對(duì) 2黑膽汁占優(yōu)勢(shì)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯(cuò) 3保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵(lì)因素與王作環(huán)境有關(guān)。錯(cuò) 4如果作業(yè)比較簡(jiǎn)單，而且人們能熟練地完成作業(yè)，當(dāng)有別人在場(chǎng)觀察時(shí)會(huì)發(fā)生社會(huì)抑制作用。錯(cuò) 5四分圖理論認(rèn)為，哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認(rèn)為在生產(chǎn)部門中，效率與“組織”之間的關(guān)系成反比，而與“關(guān)心人”的關(guān)系成正比。 錯(cuò) 6勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式。錯(cuò) 二、單項(xiàng)選擇題(每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個(gè)正確答案并將答案題號(hào)寫在答題紙上) 1企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(C) A設(shè)法消除 B嚴(yán)加管制C. 善加引導(dǎo) D積極鼓勵(lì) 2將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)(A) A. 經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C. 自我實(shí)現(xiàn)人 D復(fù)雜人 3如果職工A認(rèn)為自己同職工B相比，所得報(bào)酬偏低了，覺(jué)得很不合理，因?yàn)樽约号cB作出的貢獻(xiàn)是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會(huì)采取以下哪種行為( B ) A增加自己的投入 B減少自己的投入