電大組織行為學期末必備考試小抄資料一、判斷對錯題(每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上)1.對于每一個組織來說，任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，更不能把管理方法僵化。 2.血液占優(yōu)勢的屬于粘液質(zhì)氣質(zhì)。 3.強化理論是基于這樣的假設(shè):受到獎勵的行為會重復(fù)進行、而招致懲罰后果的襯為會更加趨向于重復(fù)發(fā)生。 4.群體規(guī)模越大，工作績效越小。 5.菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn):關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有效的領(lǐng)導者。 6.勒溫的凍結(jié)強化方式是團隊強化方式和個體強化方式。二、單項選擇題(每小題2分，共 12分。在備選答案中，選擇一個正確答案并將答案題號寫在答題紙上)7. 布勞是從哪個角度來劃分組織類型的? ( B )A.社會功能B.成員受惠程度c.對成員的控制方式D.成員人數(shù)8.通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于( C )A.知覺防御B.首因效應(yīng)c.暈輪效應(yīng)D.定型效應(yīng)9.當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努力學習和工作，并在工作上得了顯著的成績。這種行為反應(yīng)是( B )。A. 堅持原有目標的行為反應(yīng)B. 升華的行為反應(yīng)c.反向的行為反應(yīng)D.放棄的行為反應(yīng)10.任務(wù)角色和維護角色都多的群體屬于（ B ）。A.人際群體B.團隊集體c.無序群體D.任務(wù)群體11.對下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計劃、設(shè)置目標、改進和檢查工作，這種領(lǐng)導風格屬于什么類型? ( D )A. 專權(quán)獨裁式B.溫和獨裁式c.協(xié)商式D.參與式12.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權(quán)力? ( B )A.參謀人員B.直線人員c.咨詢?nèi)藛TD.一線員工三、多項選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，并將正確的答案題號寫在答題紙）13.科學的研究方法應(yīng)遵循的原則是 (ABCDE )。A.研究程序的公開性B.收集資料的客觀性c.分析方法的系統(tǒng)性D.觀察與實驗條件的可控性E.所得結(jié)論的再現(xiàn)性14.希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有( ABCE )。A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)c.膽汁質(zhì)D.黑膽汁E.抑郁質(zhì)15.下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有( BDE )。A.計件工資B.計時工資c.計件超產(chǎn)獎D.月度獎E.年終分紅16.引起建設(shè)性沖突的策略常有( ABC )。A.委任態(tài)度開明的領(lǐng)導者B.重新編組c.鼓勵競爭D.設(shè)置超級目標E.采取行政手段17.領(lǐng)導規(guī)范模式(領(lǐng)導參與理論)提出了選擇領(lǐng)導方式的原則是( ACDE )。A.信息的原則B.不接受型原則C沖突的原則D.合理的原則E.目標合適的原則18.矩陣制組織也稱為“非長期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的缺點是:( CE )。A.加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用B.具有較大的機動性c.成員位置不固寇，有臨時觀念，有時責任心不夠強D.促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰E人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任四、案例選擇題(每個小題4分，共 16分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所到的每道選擇題，按題中具體要求選出一個正確答案并寫在答題紙上)研究所里來了個老費鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。我們希望他能呆下去;有了他，我們挺高興。”鮑爾敦朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說:老費來，對我們組是有好處的;他是個能干的人，準能幫我們組搞出些名堂來的?？墒?，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說:“誰在這個課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰?！边@話如今聽起來，好像就有點像威脅了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇:19.鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論分析判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型? ( A )A.外向一高憂慮B.外向一低憂慮c.內(nèi)向高憂慮D.內(nèi)向一低憂慮20.本案例很多地方都對鮑爾敦的內(nèi)心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么? ( B )A.個性B.氣質(zhì)c.能力D.性格21.是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的? ( D )A.榮格B.阿德勒c.麥迪D.弗洛依德22.結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么? ( C )A.個性B.態(tài)度c.情商D.智商五、簡答題每小題12分，共 36分。根據(jù)所學組織行為學理論簡明扼要地回答題中所提問題，并寫在答題紙上)23. 能力差異的應(yīng)用原則是什么?答:能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個原則:能力閾限原則能力合理安排原則能力互補原則。24. 工作團隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟?答:工作團隊建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團隊建設(shè)比較有彈性的部分是:要有明確的目標、進行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導者、符合目標的團隊結(jié)構(gòu)、合格的團隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟:準備工作階段創(chuàng)造條件階段形成團隊階段提供繼續(xù)支持階段團隊開始運行以后，上級領(lǐng)導要繼續(xù)給予支持，以幫助團隊克服困難、戰(zhàn)勝危機。25. 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些?答:為實現(xiàn)組織發(fā)展的目標，可采取以下戰(zhàn)略措施:激發(fā)組織的創(chuàng)新發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展危機管理與風險管理知識管理工作生活質(zhì)量創(chuàng)建學習型組織六、案例分析(每小問6分，共 12分。根據(jù)題后指定的組織行為學理論來對案例中出現(xiàn)的問題進行分析，并寫在答題紙上)艾琳化妝品公司艾琳格拉斯納曾在一家大公司當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個指標。根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題:26.艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調(diào)動人的積極性?在艾琳化妝品公司的銷售管理工作中，雖然企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃有人實施，但無權(quán)責利的有機結(jié)合，沒有充分調(diào)動員工的積極性，特別是沒有調(diào)動管理者的積極性，從案例也可啟示我們怎樣把創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實施進行有機地結(jié)合。27.這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問題?企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題是就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對企業(yè)管理者考慮不夠。通過本案例可以使大家明白在實踐中是高層領(lǐng)導人重要還是中層管理者更重要?而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導者。一、判斷對錯題(每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上) 1中國行為科學學會是1985年1月在北京成立的，會長是當時的機械工業(yè)部副部長孫友余先生。對 2黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯 3保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與王作環(huán)境有關(guān)。錯 4如果作業(yè)比較簡單，而且人們能熟練地完成作業(yè)，當有別人在場觀察時會發(fā)生社會抑制作用。錯 5四分圖理論認為，哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認為在生產(chǎn)部門中，效率與“組織”之間的關(guān)系成反比，而與“關(guān)心人”的關(guān)系成正比。 錯 6勒溫的凍結(jié)強化方式是團隊強化方式和個體強化方式。錯 二、單項選擇題(每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個正確答案并將答案題號寫在答題紙上) 1企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(C) A設(shè)法消除 B嚴加管制C. 善加引導 D積極鼓勵 2將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)(A) A. 經(jīng)濟人 B社會人 C. 自我實現(xiàn)人 D復(fù)雜人 3如果職工A認為自己同職工B相比，所得報酬偏低了，覺得很不合理，因為自己與B作出的貢獻是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為( B ) A增加自己的投入 B減少自己的投入 C. 努力增加B的報酬 D使B減少投入 4完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，(B )將會達到最高的工作績效。 A同質(zhì)群體 B異質(zhì)群體 C. 混合群體 D簡單群體 5對下屬采取信任的態(tài)度，并與他們共同制定計劃、設(shè)置目標、改進和檢查工作，這種領(lǐng)導風格屬于什么類型(D ) A. 專權(quán)獨裁式 B溫和獨裁式 C協(xié)商式 D參與式 6如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權(quán)力(B ) A. 參謀人員 B直線人員 C. 咨詢?nèi)藛T D一線員工 三、多項選擇題(每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，并將正確的答案題號寫在答題紙上) 1組織行為學研究的層次有(ABCE) A. 個體 B. 群體 C. 組織 D集體 E環(huán)境 2希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有(ABCE) A. 多血質(zhì) B，粘液質(zhì) C. 膽汁質(zhì) D黑膽汁 E抑郁質(zhì) 3下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有(BDE) A計件工資 B計時工資 C. 計件超產(chǎn)獎 D月度獎E年終分紅 4人們在群體中可以獲得的需要和滿足有(ABCD) A. 安全需要 B情感需要 C. 尊重和認同需要 D完成任務(wù)的需要 E實現(xiàn)組織目標的需要 5領(lǐng)導規(guī)范模式(領(lǐng)導參與理論)提出了選擇領(lǐng)導方式的原則是(ABCDE) A. 信息的原則 B. 不接受型原則 C. 沖突的原則 D合理的原則 E目標合適的原則 6矩陣制組織也稱為“非長期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的缺點是(CE ) A. 加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用 B具有較大的機動性 C. 成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強 D促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰 E人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任 四、案例選擇題(每個小題4分，共16分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個正確答案并寫在答題紙上)北京雪蓮羊絨有限公司的先進人物 北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠，在工作上應(yīng)該更努力地工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻?！?請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇： 1苗曉光認為“人一輩子要能干出點貢獻”，根據(jù)馬斯洛的理論，從北京雪蓮羊絨有限公司的先進人物中可以看出，他在哪方面的需要更強烈一些(D) A生理需要 B安全需要 C. 社交需要 D自我實現(xiàn)需要 2麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有哪種需要的人(B) A生理需要 B成就需要 C歸屬需要 D權(quán)力需要 3赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于(C ) A. 提供給員工更高的工作報酬 B. 加強對員工的監(jiān)督和控制 C. 設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù) D創(chuàng)造良好的工作條件 4根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨有限公司的李總對小苗的科研成功設(shè)置的效價是什么(C) A讓小苗掌握BSLD一95的工藝技術(shù) B加快小苗取得突破性科研成果的進展 C精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質(zhì)獎勵D. 了解分梳技術(shù)的重要性、取得科研效果 五、簡答題(每小題12分，共36分。根據(jù)所學組織行為學理論簡明扼要地回答題中所提問題，并寫在答題紙上) 1能力差異的應(yīng)用原則是什么?能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個原則： (1)能力閾限原則； (2)能力合理安排原則； (3)能力互補原則。 2對弱勢群體的保護與管理有什么措施?弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。 就目前而言，要解決這三個方面的問題： (1)社會的公正、公平和正義的問題； (2)社會保障制度；(3)建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。 3如何理解決策民主化?目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。 六、案例分析(每小問6分，共12分。根據(jù)題后指定的組織行為學理論來對案例中出現(xiàn)的問題進行分析，并寫在答題紙上)大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，它都離不開企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。 問題： 1大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用?2大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 1組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂；有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融人到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：領(lǐng)導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。領(lǐng)導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實施分配報酬和提升的標準?？茖W合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。一、單項選擇題(每小題2分，共20分) 1在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即B。 A. 經(jīng)濟人假設(shè) B社會人假設(shè) C. 復(fù)雜人假設(shè) D自我實現(xiàn)人假設(shè) 2教師對工作不滿意最積極而建設(shè)性的表現(xiàn)是C A退出 B忽略 C. 建議 D. 忠誠 3根據(jù)職業(yè)教師的生命周期理論，B階段是個人能否穩(wěn)定在教師職業(yè)上的關(guān)鍵期。 A實習教師 B新教師 C. 專業(yè)化教師 D專家型教師 4通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，進而將其擴大為他的整體行為特征，這種知覺效應(yīng)屬于B A知覺防御 B暈輪效應(yīng)C. 首因效應(yīng) D定性效應(yīng)5在歸因理論中，努力屬于 類的因素B A外部，不穩(wěn)定、不可控B內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控 C. 內(nèi)部、穩(wěn)定、不可控 D外部、穩(wěn)定、不可控6赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為A 。 A. 保健因素 B激勵因素 C. 內(nèi)部因素 D外部因素7根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，對于較不成熟的被領(lǐng)導者，領(lǐng)導者應(yīng)該采用B的領(lǐng)導方式與之匹配。 A. 命令式 B協(xié)商式 C. 參與式 D授權(quán)式8在完成一項創(chuàng)造性任務(wù)時B量有優(yōu)勢。 A. 同質(zhì)群體 B異質(zhì)群體 C. 小群體 D大群體9蘇霍姆林斯基在c，自夫雷什中學寫到，“我校教室墻壁上布置的所有東西如同在擴展四壁，賦予房間以田野、森林和草場的遼闊意境每個教室都布置有美術(shù)作品的復(fù)制品。這些作品隨著情況(季節(jié)、教育談話的內(nèi)容等等)的變換而更換”，這主要反映了帕夫雷什中學的 B. A. 精神文化B物質(zhì)文化 C. 行為文化 D制度文化 10“知道是誰”的知識應(yīng)該屬于B。 A事實性知識B隱性知識 C技能性知識 D顯性知識 二，判斷井改錯題(判斷對錯，請在答題紙相應(yīng)的括號中畫”或者“X”；對于畫X，的，請在其后的空白處改錯，改錯要簡明扼要但注童不能簡單地在原闡述基礎(chǔ)上加“不是”、“并非，等進行修改。共10厘，每題3分，有露改錯的題目，判斷占1分，改錯占2分。共計30分) 例：(x)麥格雷戈的x理論體現(xiàn)了社會人的人性假設(shè)。 將“社會人”改為“理性經(jīng)濟人” (x)1自我實現(xiàn)人性假設(shè)認為沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法。 ()2只有極少數(shù)真正具有天才的專家型教師才能達到杰出教師這一發(fā)展階段。 (x )3如果一個人把失敗歸因于不穩(wěn)定的不可控制的外因，如天公不作美，則失敗后一般不會再努力。 (x )4權(quán)威引起被領(lǐng)導者的只限于外部行為上的機械的服從，往往不能從根本上改變其態(tài)度。 ( )5對具有不同職業(yè)成熱度的教師要使用不同的管理方式，才能取得好的效果。 (x )6扁平化學校組織的管理層次多，可以使信息在學校組織中快速傳遞。 (x )7制度文化是學校組織文化的核心。 (x )8圣吉視改善心智模式為五項修煉的核心。 ( )9學校行為文化很大程度上體現(xiàn)為學校的組織氣候。 (x)10可以說，壓力與工作績效成反比例關(guān)系。 三、論述題(請從下列3題中選作2題，每題15分，共30分) 1試述教師成長的生命周期理論及對學校管理的啟示。 教師專業(yè)能力發(fā)展有階段性規(guī)律。教師要經(jīng)歷“實習教師一新教師一專業(yè)化教師一專家型教師一杰出教師一退休教師”的發(fā)展階段。不同階段教師有不同的需要、有各異的難題，學校管理者應(yīng)及時提供有效的幫助。 例如，學校應(yīng)該為“新教師”提供各種培訓，使其勝任工作；應(yīng)該幫助其克服其職業(yè)動搖又如，學校應(yīng)幫助“專業(yè)化教師”克服職業(yè)厭倦，確立個人的專業(yè)發(fā)展目標，給其專業(yè)成長的機會。 2費德勒權(quán)變理論的主要內(nèi)容是什么?在學校管理中如何應(yīng)用? 費德勒認為有效的領(lǐng)導在于領(lǐng)導者的個性與環(huán)境之間有益的相互作用，因此強調(diào)領(lǐng)導者個性與環(huán)境的匹配。 環(huán)境由三種因素構(gòu)成，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系對這三種因素進行評價，具有不同特征的環(huán)境因素?？梢杂?種組合，可分為“有利的”“中間的”和“不利的”三種情境?！坝欣焙汀安焕鼻榫承枰耙怨ぷ鳛橹鳌钡念I(lǐng)導者；“中間”情境需要“以人為主”的領(lǐng)導者 用“LPC"問卷對領(lǐng)導者進行測評，高分者(72分以上)為“以人為主”的領(lǐng)導者，低分者(64分以下)為“以工作為主”的領(lǐng)導者。 最后將領(lǐng)導者與情境相匹配。 在學校管理中的應(yīng)用：不同學校、學校的不同發(fā)展階段需要不同個性的領(lǐng)導者；學校內(nèi)部不同教研室、科室情境的不同也需要安排與之相匹配的領(lǐng)導者。 3結(jié)合實際談?wù)剬W校組織行為合理化主要體現(xiàn)在哪些方面? 第一，學校組織結(jié)構(gòu)的合理化。包括學校組織目標的合理化、學校組織管理層次和幅度合理。學校組織目標的合理化指學校組織應(yīng)該在對學校內(nèi)、外環(huán)境準確分析基礎(chǔ)上，結(jié)合對學校自身教育優(yōu)勢的考慮，擬定貼切、可行，并且為學校成員所認同的學校目標。學校組織管理層次和幅度合理化是指學校組織不能是科層化的、高聳的金字塔，合理的學校組織應(yīng)該是扁平的適當減少管理層次，增加管理幅度。 第二，學校領(lǐng)導、決策、激勵、控制行為等合理有效。包括：采用民主參與的決策機制；從教師的心理特點出發(fā)，注重教師的高級心理需求，多利用激勵因素激發(fā)教師的教學、科研行為，對教師教學自主范圍內(nèi)的事，完全放權(quán)，加以適當監(jiān)督等等。 第三，學校組織氣氛和諧。合理化的學校應(yīng)該是有開放、和諧的組織氣氛的學校。 四、案例分析題(共計20分) 某校三位青年教師同時進校任教，同住一間集體宿舍，業(yè)余時間關(guān)系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領(lǐng)導產(chǎn)生的不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種“小團伙”的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當方式對他們進行幫助教育。 你贊成哪種觀點?為什么? (1)正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要，有積極作用，(2)案例中的幾位教師這次活動與學校組織目標有矛盾，應(yīng)進行教育，啟發(fā)他們將非正式群體的活動調(diào)整到與學校組織目標相一致。一、案例分析（50分）王安電腦公司思考題：1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務(wù)時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價期望值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設(shè)置的目標而努力的程度。代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（01）。二、案例分析（50分）研究所里來了個老費思考題：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？參考答案：1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。1、本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。2、記錄同學的發(fā)言A 同學發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B 同學發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C 同學發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D 同學發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。E 同學發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系思考題：（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?（3）從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：（1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計院問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領(lǐng)導理論分析劉工的領(lǐng)導行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。（3）請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領(lǐng)導者權(quán)力的來源?答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。（2）劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長領(lǐng)導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設(shè)計室負責人，必須跳出設(shè)計院公開招聘，原因是：領(lǐng)導風格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設(shè)計院案例 1.制度不完善 績效考核制度從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。 職工行為規(guī)范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位 從材料上看，設(shè)計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。如何成為一名成功的管理者在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。四、問答題1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？答：組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。加強組織行為學的研究和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導作風和提高領(lǐng)導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點與心理動力性特點的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導和群眾兩個方面入手。5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應(yīng)。組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗到壓力之后，就會有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動、對領(lǐng)導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領(lǐng)。五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標就是要實現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。六、案例分析答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導、權(quán)責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。（2） 唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化產(chǎn)生的阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。一、判斷對錯題(每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上) 1中國行為科學學會是1985年1月在北京成立的，會長是當時的機械工業(yè)部副部長孫友余先生。對 2黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。錯 3保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與王作環(huán)境有關(guān)。錯 4如果作業(yè)比較簡單，而且人們能熟練地完成作業(yè)，當有別人在場觀察時會發(fā)生社會抑制作用。錯 5四分圖理論認為，哪種行為效果好結(jié)論是不肯定的。例如有人認為在生產(chǎn)部門中，效率與“組織”之間的關(guān)系成反比，而與“關(guān)心人”的關(guān)系成正比。 錯 6勒溫的凍結(jié)強化方式是團隊強化方式和個體強化方式。錯 二、單項選擇題(每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個正確答案并將答案題號寫在答題紙上) 1企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(C) A設(shè)法消除 B嚴加管制C. 善加引導 D積極鼓勵 2將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)(A) A. 經(jīng)濟人 B社會人 C. 自我實現(xiàn)人 D復(fù)雜人 3如果職工A認為自己同職工B相比，所得報酬偏低了，覺得很不合理，因為自己與B作出的貢獻是一樣大的。根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為( B ) A增加自己的投入 B減少自己的投入