建設工程項目管理第一章 主要考點1、 建設工程管理內涵：決策階段的管理（DM）、實施階段的管理（PM）、使用階段的管理（或稱運營階段、運行階段 FM）2、 建設工程管理的核心任務：為工程的建設和使用增值3、 建設工程項目參建各方項目管理的目標、任務、涉及的階段：業(yè)主方項目管理的目標：投資目標指項目的總投資目標、進度目標指項目動用的時間目標也即項目交付使用的時間目標、質量目標滿足技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定及業(yè)主方相應的質量要求業(yè)主方項目管理的任務：三管三控一協(xié)調（安全管理、合同管理、信息管理、質量控制、進度控制、投資控制、組織和協(xié)調）業(yè)主方項目管理的階段：涉及項目實施階段的全過程（設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修階段）設計方項目管理的目標：設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標、項目的投資目標設計方項目管理的任務：三管三控一協(xié)調（與設計有關的安全管理、設計的合同管理、設計的信息管理、設計進度控制、設計質量控制、設計成本控制和與設計有關的工程造價控制、與設計有關的組織和協(xié)調）設計方項目管理的階段：涉及項目實施階段全過程，主要在設計階段進行項目總承包方管理的目標：工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目總承包方的進度目標、項目總承包方的質量目標項目總承包方管理的任務：三管三控以協(xié)調（安全管理、合同管理、信息管理、項目總投資控制和項目總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、與項目總承包方有關的組織和協(xié)調）項目總承包方管理的階段：涉及項目實施階段的全過程施工方項目管理的目標：施工的安全管理目標、施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標施工方項目管理的任務：三管三控一協(xié)調（施工安全管理）施工方項目管理的階段：涉及項目實施階段的全過程，主要在施工階段進行供貨方項目管理的目標：供貨方的成本目標、供貨方的進度目標、供貨方的質量目供貨方項目管理的任務：三管三控一協(xié)調（供貨安全管理）供貨方項目管理的階段：涉及項目實施階段全過程，主要在施工階段進行4、 工程總承包項目管理的主要內容：（1） 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃（2） 實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理（3） 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等5、 指定分包商：當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方或與施工總承包管理方或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責6、 組織論和組織工具：組織工具：（1）項目結構圖、（2）組織結構圖（管理組織結構圖）、（3）工作流程圖、（4）工作任務分工表、（5）管理職能分工表7、四圖一表： （1）項目結構圖：通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。矩形表示工作任務，矩形之間用連線連接 （2）組織結構圖：反映一個項目管理班子中各工作部門之前的組織關系。反映各工作單位、各工作部門、各工作人員之間的組織關系。矩形表示工作部門，用箭線連接。 （3）合同結構圖：反映一個建設項目各參與單位的合同關系，矩形表示參與單位，用雙向箭線連接。 （4）工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。矩形表示工作，用箭線表示邏輯關系。 （5）組織分工表：分工作任務分工表和管理職能分工表 1）工作任務分工表：明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合參與。 2）管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。8、常用的組織結構模式： （1）職能組織結構：每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，會有多個矛盾的指令源。 （2）線性組織結構：每個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門。只有一個指令源。 （3）矩陣組織結構：每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。9、工作任務分工表的編制程序： 1）對項目實施的各階段管理任務（三管三控一協(xié)調）進行詳細分解； 2）在項目管理任務分解的基礎上明確項目經(jīng)理和費用控制等（三管三控一協(xié)調）主管工作部門或主管人員的工作任務； 3）編制工作任務分工表10、管理職能分工在項目管理中的應用： （1）提出問題通過進度計劃值和實際值得比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了； （2）籌劃加快進度有多個方案，如一班制改成兩班制，增加夜班，增加施工設備和改變施工方法，并對這幾個方案進行分析比較； （3）決策從上述三個可能的方案中選擇一個即將被執(zhí)行的方案，即增加夜班； （4）執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工； （5）檢查檢查增加夜班施工的決策是否被執(zhí)行，如以執(zhí)行，檢查執(zhí)行效果。11、建設工程項目策劃的有關概念： 建設工程項目策劃是指通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。12、項目實施階段策劃的工作內容： （1）項目實施環(huán)境和條件的調查與分析； （2）項目目標的分析和再論證； （3）項目實施的組織策劃； （4）項目實施的管理策劃； （5）項目實施的合同策劃； （6）項目實施的經(jīng)濟策劃； （7）項目實施的技術策劃； （8）項目實施的風險策劃。13、項目總承包內涵： 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。主要有以下兩種方式：（1） 設計施工總承包DB（2） 設計采購施工總承包EPC 基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化。14、施工總承包、施工總承包管理的含義及特點： 詳見P43-4415、施工總承包與施工總承包管理模式的比較： 詳見P45-4616、物資采購的模式： （1）業(yè)主方自行采購 （2）與承包商約定某些物資為指定供貨商 （3）承包商采購17、建設工程項目管理規(guī)劃的有關概念： （1）是指導項目管理工作的綱領性文件； （2）建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目總承包模式，業(yè)主也可以委托建設項目總承包方編制建設項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包模式的工作涉及整個實施階段。 （3）建設項目的其它參與單位也需要編制項目管理規(guī)劃。 （4）建設工程項目管理規(guī)范把項目管理劃分為兩個類型：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。18、項目管理規(guī)劃編制的有關內容： （1）編制主體：“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”，“項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制”。 （2）項目管理大綱編制依據(jù)：1）可行性研究報告；2）設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定；3）招標文件及有關合同文件；4）相關市場信息與環(huán)境信息。 項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)：1）項目管理規(guī)劃大綱；2）項目條件和環(huán)境分析資料；3）工程合同及相關文件；4）同類項目的相關資料 （3）項目管理大綱的工作程序：1）明確項目目標；2）分析項目環(huán)境和條件；3）收集項目有關資料和信息；4）確定項目管理組織模式、結構和職責；5）明確項目管理內容；6）編制項目目標計劃和資源計劃；7）匯總整理，報送審批。 項目管理實施規(guī)劃的工作程序：1）了解項目相關各方的要求；2）分析項目條件和環(huán)境；3）熟悉相關法規(guī)和文件；4）組織編制；5）履行報批手續(xù)。19、施工組織設計的分類及內容： 施工組織設計的基本內容：1、工程概況；2、施工部署及施工方案；3、施工進度計劃；4、施工平面圖；5、主要技術經(jīng)濟指標。 施工組織設計分類：（1） 施工組織總設計：1、工程概況；2、總體施工部署；3、施工總進度計劃；4、總體施工準備與主要資源配置計劃；5、主要施工方法；6、施工總平面布置。（2） 單位工程施工組織設計：1、工程概況；2、施工部署；3、施工進度計劃；4、施工準備與資源配置計劃；5、主要施工方案；6、施工現(xiàn)場平面布置。（3） 施工方案（分部分項工程）：1、工程概況；2、施工安排；3、施工進度計劃；4、施工準備與資源配置計劃；5、施工方法及工藝要求20、施工組織設計的編制和審批： 施工組織設計應由項目負責人主持編制 施工組織總設計由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；施工方案由項目技術負責人審批；重難點及專項施工方案由施工單位技術負責人審批。21、動態(tài)控制原理的步驟： 第一步、準備工作：1.目標分解；2.確定目標計劃值 第二步、目標動態(tài)控制：1.收集項目目標實際值；2.定期進行項目目標的計劃值和實際值比較；3.如有偏差，采取糾偏措施 第三步、目標的調整-如有必要，調整項目目標22、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施： （1）組織措施：調整項目組織結構，任務分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子人員等。 （2）管理措施：調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理 （3）經(jīng)濟措施：落實加快工程施工進度所需的措施 （4）技術措施：調整設計、改進施工方法和改變施工機具等23、運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟： 1、項目投資目標的逐層分解 2、在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （1）按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值 （2）定期對項目投資的計劃值與實際值進行比較 （3）通過項目計劃值與實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾偏措施 3、如有必要，調整項目投資目標24、項目經(jīng)理的角色與執(zhí)業(yè)范圍： （1）建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法人在工程項目上的代表人 （2）取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理由企業(yè)自主決 （3）項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位 （4）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱 項目經(jīng)理的執(zhí)業(yè)范圍是施工企業(yè)25、項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中應履行的職責： （1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度 （2）嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關系 （3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款 （4）對工程項目施工進行有效的控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經(jīng)濟效益26、項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中的管理權力： （1）組織項目管理班子 （2）以企業(yè)法人的身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同 （3）指揮工程項目建設的生產經(jīng)營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素 （4）選擇施工作業(yè)隊伍 （5）進行合理的經(jīng)濟分配 （6）企業(yè)法人授予的其他管理權力27、項目經(jīng)理職責（參考建設工程項目管理規(guī)范GB/T50326-2006）： （1）項目管理目標責任書規(guī)定的職責 （2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理 （3）對資源進行動態(tài)管理 （4）建立各種專業(yè)體系，并組織實施 （5）進行授權范圍內利益分配 （6）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收 （7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作 （8）協(xié)助組織進行項目的檢查，鑒定和評獎申報工作28、項目經(jīng)理的權限（參考建設工程項目管理規(guī)范GB/T50326-2006）： （1）參與項目招標、投標和合同簽訂 （2）參與組建項目經(jīng)理部 （3）主持項目經(jīng)理部工作 （4）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用 （5）指定內部計酬辦法 （6）參與選擇并使用具有相應資質的分包人 （7）參與選擇物資供應單位 （8）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系 （9）法人授予的其他權力29、溝通過程的要素： 五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道30、溝通過程的分析： （1）發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或需要接受者提供信息（2）發(fā)送者將所要發(fā)送的信息譯成接受者能夠理解的一系列符號（3）發(fā)送的符號傳遞給接受者（4）接受者接受符號（5）接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息（6）接受者理解被翻譯的信息內容（7）發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確的接受31、溝通能力： 包含表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力（形象設計、動作設計、環(huán)境設計） 構成溝通能力的兩個要素：思維是否清晰和能否貼切的表達 溝通有兩個要素：思維與表達 溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流32、溝通障礙： 溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙 溝通障礙有兩種形式：組織的溝通障礙和個人的溝通障礙33、建設工程項目的風險類型： 一、組織風險 1、組織結構模式；2、工作流程組織；3、任務分工和管理職能分工；4、業(yè)主方人員的構成和能力；5、設計人員和監(jiān)理工程師的能力；6、承包方管理人員和一般技工的能力；7、施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗；8、損失控制和安全管理人員的資歷和能力 二、經(jīng)濟與管理風險 1、宏觀和微觀經(jīng)濟情況；2、工程資金供應的條件；3、合同風險；4、現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量；5、事故防范措施計劃；6、人身安全控制計劃；7、信息安全控制計劃 三、工程環(huán)境風險 1、自然災害；2、沿途地質條件和水文地質條件；3、氣象條件；4、引起火災和爆炸的因素 四、技術風險 1、工程勘察資料和有關文件；2、工程設計文件；3、工程施工方案；4、工程物資；5、工程機械等34、項目風險管理的工作流程： 一、風險識別 1、收集與項目風險有關的信息；2、確定風險因素；3、編制項目風險識別報 二、風險評估 1、利用已有數(shù)據(jù)資料和相關專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率 2、分析各種風險的損失量 3、根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級 三、風險響應（風險對策） 常用的風險對策有規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略 四、項目風險控制 在項目進展過程中應收集和分析與風險有關的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警35、建設工程監(jiān)理的概念、原則、性質： 概念：建設工程監(jiān)理是建筑市場的主體之一，是一種高智能的有償技術服務，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 原則：守法、誠信、公平、科學 性質：服務性、科學性、獨立性、公平性36、監(jiān)理工作方法： 旁站、巡視和平行檢驗37、工程建設監(jiān)理規(guī)劃的內容： 1、工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。 2、應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制 3、編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)： 1）、建設工程的相關法律、法規(guī)及項目審批文件 2）、與建設工程項目有關的標準、設計文件和技術資料 3）、監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設項目相關的合同文件 內容：1、建設工程概況；2、監(jiān)理工作范圍；3、監(jiān)理工作內容；4、監(jiān)理工作目標；5、監(jiān)理工作依據(jù)；6、項目監(jiān)理機構的組織形式；7、項目監(jiān)理機構的人員配備計劃；8、項目監(jiān)理機構的人員崗位職責；9、監(jiān)理工作程序；10、監(jiān)理工作方法及措施；11、監(jiān)理工作制度；12、監(jiān)理設施