可編輯版內(nèi)部控制三習(xí)題第一章 內(nèi)部控制概述概念、含義、意義預(yù)習(xí)題：1、何為內(nèi)部控制,如何理解其含義？2、內(nèi)部控制對企業(yè)有何重要意義？3、內(nèi)部控制是如何產(chǎn)生和發(fā)展的？ 4、根據(jù)內(nèi)部控制框架解釋內(nèi)部控制的三層次、三環(huán)節(jié)。練習(xí)題：一、單項選擇題1、相互牽制是以 為核心的自檢系統(tǒng),通過職責(zé)分工和作業(yè)程序的適當(dāng)安排,使各項業(yè)務(wù)活動能自動地被其他作業(yè)人員查證核對。A、職責(zé)分工      B、事務(wù)分管     C、 作業(yè)程序     D、授權(quán)批準2、<    >是對企業(yè)控制的建立和實施有重大影響的各種因素的統(tǒng)稱。包括管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)；組織結(jié)構(gòu)；董事會的職能；授權(quán)和分配責(zé)任的方式；管理控制方法；內(nèi)部審計；人事政策和實務(wù)；外部影響等。A、控制環(huán)境 B、會計系統(tǒng) C、控制程序 D、控制活動3、<    >要求單位按照不相容職務(wù)相互分離的原則,合理設(shè)計會計及相關(guān)工作崗位,明確職責(zé)權(quán)限,形成相互制衡機制。A、 授權(quán)批準控制B、會計系統(tǒng)控制C、組織結(jié)構(gòu)控制 D、內(nèi)部報告控制二、多項選擇題1、內(nèi)部控制是單位內(nèi)部的一種管理制度,它具有  特征。A、主體是單位內(nèi)部人員    B、客體是單位內(nèi)部的經(jīng)濟活動 C、手段和方法多種多樣    D、屬于單位內(nèi)部的管理2、建立和設(shè)計單位內(nèi)部控制制度,必須遵循和依據(jù)的基本原則包括。A、合法性原則   B、全面性原則   C、重要性原則   D、有效性原則3、內(nèi)部控制規(guī)范體系一般包括。A、基本規(guī)范   B、具體規(guī)范   C、授權(quán)批準   D、應(yīng)用指南4、建立有效的內(nèi)部控制制度應(yīng)當(dāng)考慮的重點包括 。A、注重選擇關(guān)鍵控制點 B、以預(yù)防為主、查處為輔   C、注重相互牽制   D、設(shè)立補救措施5、不相容職務(wù)之間應(yīng)實行分離,其中會計記錄應(yīng)與<   >相分離。A、會計監(jiān)督    B、業(yè)務(wù)經(jīng)辦    C、財產(chǎn)保管      D、預(yù)算編制三、判斷題1、具體規(guī)范規(guī)定內(nèi)部控制的基本目標(biāo)、基本要素、基本原則和總體要求,是制定基本規(guī)范和應(yīng)用指南的基本依據(jù)。    2、應(yīng)用指南是根據(jù)基本規(guī)范和相關(guān)具體規(guī)范制定的詳細解釋和說明,主要是為某些特殊行業(yè)、特殊企業(yè)、特定內(nèi)控程序提供操作性強的指引。            3、內(nèi)部牽制主要包括體制牽制、簿記牽制和價值牽制。 四、問答題1、從內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的必要性角度分析公司為何拆散杜拉拉和王偉？2、從內(nèi)部控制的概念來分析老巨人的破產(chǎn)和新巨人的成功原因？3、內(nèi)部控制理論和實務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個主要階段,各階段具有哪些控制思想？五、案例分析巨人集團的興衰史1989年8月,在XX大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴,用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)XX科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告,將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天,史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬,史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后,M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān),從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月,XX巨人新技術(shù)公司注冊成立,公司共15人,注冊資金200萬元,史玉柱任總經(jīng)理。8月,史玉柱投資80萬元,組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首,獲純利達1000萬元。1992年7月,巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由XX遷往XX。9月,巨人公司升為XX巨人高科技集團公司,注冊資金1、19億元。史玉柱任總裁,公司員工發(fā)展到100人。12月底,巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2、8萬套,銷售產(chǎn)值共1、6億元,實現(xiàn)純利3500萬元,年發(fā)展速度達500。1993年1月,巨人集團在北京、XX、上海、XX、XX、XX、XX、香港成立了8家全資子公司,員工增至190人。12月,巨人集團發(fā)展到290人,在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年,巨人實現(xiàn)銷售額3億元,利稅4600萬元,成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入,電腦業(yè)于1993年步入低谷,巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年,全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路-計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下,巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷,擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變,樓層節(jié)節(jié)拔高,從最初的18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動工,氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說,單憑巨人集團的實力,根本無法承受這項浩大的工程。分析集團存在的問題,并提出對策。復(fù)習(xí)題：1、什么是內(nèi)部控制,請你舉一個身邊或案例中的實例來予以說明。2、案例討論：從內(nèi)部控制的含義分析鄭百文事件給我們的啟示。鄭百文事件曾被譽為中國"國企改革一面紅旗"的XX百文股份有限公司簡稱"鄭百文"在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次"聲名大噪"：第一次是作為國企的"先進典型"隆重上市,第二次是作為"世界上最爛的垃圾股"而差點成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間,它的銷售收入增長45倍,1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣約8億5400萬新元,1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在XX和上海上市的所有商業(yè)公司中都排序第一,進入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強。鄭百文上市后紅極一時,成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪,各種榮譽紛至沓來。XX省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而,在被推舉為改革典型的第二年,鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣約5角2分新元的最高紀錄,而上一年它還宣稱每股盈利0.448元人民幣。1999年,鄭百文一年虧掉人民幣9.8億元,再創(chuàng)上海和XX股市虧損之最。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在：1.控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)、管理理念混亂重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營,輕風(fēng)險防范、經(jīng)營方針失誤大生產(chǎn)、大市場、大流通、決策隨意投資參股XX中意鞋業(yè)公司,建設(shè)分公司、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)重銷售輕回款。2.風(fēng)險意識薄弱：盲目擴張收購XX燈泡廠、兼并XX化工廠、信用銷售鄭百文、長虹、建行三角信用關(guān)系。3.內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。4.信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性、賬目混亂1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見、造假賬20XX虛增利潤1908萬元。第二章內(nèi)部控制基本理論產(chǎn)生、發(fā)展、框架預(yù)習(xí)題：1、內(nèi)部控制的要素有哪些,你贊同幾要素說,為什么？2、內(nèi)部控制存在哪些局限性？我們應(yīng)該如何防范因為這些局限性導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險？3、搜索有關(guān)三鹿奶粉三聚氰胺事件,從內(nèi)部控制要素的角度加以分析。4、搜索蘋果公司的相關(guān)資料,從內(nèi)部控制要素的角度分析其取得成功的原因？5、何為內(nèi)部控制環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境包含哪些內(nèi)容？6、何謂企業(yè)的組織架構(gòu)？它分為哪幾個層面？練習(xí)題： 一、問答題 1、試分析XX區(qū)青少年活動中心原女會計郭萍的工資舞弊案造成的原因,分析活動中心的內(nèi)部控制存在哪些問題？2、何為內(nèi)部牽制？這種方法現(xiàn)在還管用嗎,請舉例說明。3、內(nèi)部控制經(jīng)歷了那幾個發(fā)展階段,各階段的主要思想是什么4、內(nèi)部控制的要素是什么,請談?wù)剬ξ逡卣f和八要素說的理解。5、內(nèi)部控制有哪些局限性？二、案例討論題復(fù)習(xí)題：1、請解釋內(nèi)部控制的會計理論、控制論、組織行為學(xué)理論、代理理論及權(quán)變理論的主要思想,分析其對內(nèi)部控制有何影響。2、談?wù)勀銓?nèi)部控制框架中的三層次、三部分的理解。3、內(nèi)部控制的產(chǎn)生發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段,其各自的主要思想是什么？4、何為內(nèi)部控制的代理理論5、內(nèi)部控制的三層次三環(huán)節(jié)的具體含義是什么？第三章 內(nèi)部控制要素內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督預(yù)習(xí)題：1、 內(nèi)部環(huán)境包含哪些內(nèi)容,它對企業(yè)內(nèi)部控制有何意義？2、 企業(yè)風(fēng)險評估的一般步驟和常用方法有哪些？3、 影響企業(yè)風(fēng)險的因素有哪些,對企業(yè)的經(jīng)營可能會帶來哪些影響？4、 如何保證內(nèi)部溝通和外部溝通的有效性？5、 什么是日常監(jiān)督和專項監(jiān)督,二者有何聯(lián)系？6、 何謂授權(quán)控制？如何建立授權(quán)管理體系？練習(xí)題：一、思考題1、 控制環(huán)境包括哪些內(nèi)容？2、 從伊利股份鄭俊懷案件談公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)的重要作用。3、 闡述健全的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)。4、 識別企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些因素？5、 如何保證有效的內(nèi)部溝通與外部溝通？二、案例分析題安然事件"始末20XX12月2日,世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達498億美元的美國安然公司Enron Corp.突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護,該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌,在美國朝野引起極大震動,其原因及影響更為令人深思。 安然公司成立于1985年,其前身是休斯敦天然氣公司Houston Natural Gas。20世紀80年代末之前,作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商,其主業(yè)是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。80年代末,隨著美國政府對能源市場管制的解除,在價格波動給人們創(chuàng)造能源交易商機的同時,也增加了許多能源消費商對控制能源價格風(fēng)險的需求,這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機。安然公司成功地抓住了這個機遇,隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司,差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外,安然公司創(chuàng)造性地"運用"了金融衍生工具,使本來不能流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品"流通"起來。在短短的十幾年里,通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具,安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為"全球最大的能源公司"。20世紀90年代初期,安然在電力交易市場上的成功,使其野心越來越大,隨后開始在國際電力市場上進行更大的冒險,并在歐洲、印度和拉丁美洲擴展電力能源業(yè)務(wù)。但是,安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色,在國際電力市場上的投資特別是在印度的投資幾乎全面失敗。與此同時,安然公司卻快速地擴大了非能源業(yè)務(wù),寬頻通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通訊項目投入了巨資,隨著新經(jīng)濟的破滅,安然公司在這個項目上的虧損高達4億美元以上。 關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對沖交易-做空美國國債市場、做多國際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場不遂人愿,自20XX開始,美國國債市場不降反升,而石油價格不升反降,安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元,這對其構(gòu)成了致命一擊。 由于投資接連出現(xiàn)失誤,安然公司的利潤下降了很多。為了穩(wěn)定股價和達到華爾街對其的贏利預(yù)期,安然公司開始通過關(guān)聯(lián)交易做手腳,20XX的第二季度安然公司以高出市場3-5億的價格將其北美公司的三個發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司,此項利潤被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭議,市場對其財務(wù)報表的真實性產(chǎn)生了懷疑。案例思考題：結(jié)合以上材料,試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問題？我們應(yīng)采取哪些措施？三、討論題何為公司治理,請結(jié)合相關(guān)知識分析國美的控制權(quán)之爭事件。復(fù)習(xí)題：1、 內(nèi)部控制的目標(biāo)有哪些？2、 如何理解內(nèi)部控制的原則？3、 對比蘋果公司和三鹿奶粉的經(jīng)營情況,分析內(nèi)部控制五要素對公司經(jīng)營管理的重要作用。4、 如何保證公司監(jiān)督機制能夠有效的發(fā)揮作用？5、 簡述風(fēng)險識別的程序。6、 信息技術(shù)的發(fā)展給信息安全帶來了哪些問題？第四章 內(nèi)部控制層次公司治理層、管理控制層、業(yè)務(wù)流程控制層預(yù)習(xí)題：1、 內(nèi)部控制有哪幾個層次,如何理解？2、 什么是管理控制,管理控制與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)之間的關(guān)系是什么？3、 簡述采購與付款業(yè)務(wù)流程。4、 審批控制需要注意哪些問題。5、 何為獨立董事,獨立董事的作用如何發(fā)揮？練習(xí)題：一、單項選擇題1、單位對于重要的采購與付款業(yè)務(wù),應(yīng)當(dāng)組織專家進行可行性論證,由    審批。A、董事長B、總經(jīng)理C、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體決策D、負責(zé)采購的副總經(jīng)理2、整個采購的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)是   A、采購預(yù)算   B、采購作業(yè)     C、采購驗收      D、采購付款及記錄3、企業(yè)所有采購申請書必須先由   簽名批準A、董事長    B、總經(jīng)理    C、負責(zé)采購的副總經(jīng)理       D部門主管4、    是采購決策最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),也是最終確定供應(yīng)商,簽訂采購合同的依據(jù)A、采購方式的選擇   B、供應(yīng)商的選擇     C、驗收程序     D、價格談判5、企業(yè)財會部門對有驗收報告而未有發(fā)票的采購項目,應(yīng)   A、暫不入賬   B、付款時入賬   C、暫估入賬    D、按預(yù)付款金額入賬二、多項選擇題1、以下哪幾項屬于銷售與收款業(yè)務(wù)的內(nèi)容    A、批準賒銷信用   B、開具銷售發(fā)票   C、審批銷售退回和折讓   D、發(fā)送貨物2、企業(yè)的信用政策包括    方面內(nèi)容A、授信方式   B、授信標(biāo)準    C、銷售退回管理   D、收賬政策3、應(yīng)收賬款日常管理控制包括    方面內(nèi)容A、應(yīng)收賬款賬齡分析     B、應(yīng)收賬款催收制度C、應(yīng)收賬款追蹤分析     D、應(yīng)收賬款壞賬準備制度4、按內(nèi)部控制要求,銷售退回的貨物應(yīng)當(dāng)由    清點后方可入庫。A、會計部門   B、倉儲部門 C、銷售部門   D、質(zhì)檢部門5、企業(yè)給予客戶的授信方式一般包括    A、信用期限   B、現(xiàn)金折扣   C、批準權(quán)限   D、折扣期限三、判斷題1、籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄職務(wù)必須分離2、股利支付清單編制人應(yīng)同支票填制人在職務(wù)上分離 3、流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、已獲利息倍數(shù)等是債權(quán)人關(guān)注企業(yè)償債能力的指標(biāo) 4、委托獨立的機構(gòu)代為保管有價證券是限制性接觸控制最為有效的方法。5、為減少發(fā)放股利時發(fā)生欺詐舞弊或錯誤的可能性,公司股利的支付可委托代理機構(gòu)辦理 。四、思考題1、銷售和收款業(yè)務(wù)的主要控制活動有哪些？2、如何進行較好的生產(chǎn)控制？3、籌資活動、投資活動的主要風(fēng)險控制點有哪些？五、分析題已知B公司銷售與收款內(nèi)部控制有關(guān)業(yè)務(wù)流程如下：1銷售部門收到顧客的訂單后,由銷售經(jīng)理甲對品種、規(guī)格、數(shù)量、價格、付款條件、結(jié)算方式等詳細審核后簽章,交倉庫辦理發(fā)貨手續(xù)。2倉庫在發(fā)運商品出庫時,均必須有管理員乙根據(jù)經(jīng)批準的訂單,填制一式四聯(lián)的銷售單。在各聯(lián)上簽章后,第一聯(lián)作為發(fā)運單,由工作人員配貨并隨貨交顧客；第二聯(lián)送會計部；第三聯(lián)送應(yīng)收賬款管理員丙；第四聯(lián)由乙按編號順序連同訂單一并歸擋保存,作為盤存的依據(jù)。3會計部收到銷貨單后,根據(jù)單中所列資料,開具統(tǒng)一的銷售發(fā)票,將顧客聯(lián)寄送顧客,將銷售聯(lián)交應(yīng)收賬款管理員丙,作為記賬和收款的憑證。4應(yīng)收賬款管理員丙收到發(fā)票后,將發(fā)票與銷貨單核對,如無錯誤,據(jù)以登記應(yīng)收賬款明細賬,并將發(fā)票和銷貨單按顧客順序歸擋保存。要求：指出B公司在銷售與收款內(nèi)部控制中存在的缺陷。六、案例討論題安然事件"始末20XX12月2日,世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達498億美元的美國安然公司Enron Corp.突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護,該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌,在美國朝野引起極大震動,其原因及影響更為令人深思。 安然公司成立于1985年,其前身是休斯敦天然氣公司Houston Natural Gas。20世紀80年代末之前,作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商,其主業(yè)是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。80年代末,隨著美國政府對能源市場管制的解除,在價格波動給人們創(chuàng)造能源交易商機的同時,也增加了許多能源消費商對控制能源價格風(fēng)險的需求,這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機。安然公司成功地抓住了這個機遇,隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司,差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外,安然公司創(chuàng)造性地"運用"了金融衍生工具,使本來不能流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品"流通"起來。在短短的十幾年里,通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具,安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為"全球最大的能源公司"。20世紀90年代初期,安然在電力交易市場上的成功,使其野心越來越大,隨后開始在國際電力市場上進行更大的冒險,并在歐洲、印度和拉丁美洲擴展電力能源業(yè)務(wù)。但是,安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色,在國際電力市場上的投資特別是在印度的投資幾乎全面失敗。與此同時,安然公司卻快速地擴大了非能源業(yè)務(wù),寬頻通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通訊項目投入了巨資,隨著新經(jīng)濟的破滅,安然公司在這個項目上的虧損高達4億美元以上。 關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對沖交易-做空美國國債市場、做多國際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場不遂人愿,自20XX開始,美國國債市場不降反升,而石油價格不升反降,安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元,這對其構(gòu)成了致命一擊。 由于投資接連出現(xiàn)失誤,安然公司的利潤下降了很多。為了穩(wěn)定股價和達到華爾街對其的贏利預(yù)期,安然公司開始通過關(guān)聯(lián)交易做手腳,20XX的第二季度安然公司以高出市場3-5億的價格將其北美公司的三個發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司,此項利潤被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭議,市場對其財務(wù)報表的真實性產(chǎn)生了懷疑。結(jié)合以上材料,試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問題？我們應(yīng)采取哪些措施？復(fù)習(xí)題：1、 籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位主要包括哪些？2、 銷售與收款控制的重點是什么？3、 如何做好客戶信用分析工作？4、 銷售與發(fā)貨控制的程序包括哪幾個過程？5、 應(yīng)收賬款日常管理控制應(yīng)建立哪些制度？6、 董事會下設(shè)的專門委員會有哪些？第五章 內(nèi)部控制風(fēng)險管理財務(wù)風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、信息風(fēng)險等預(yù)習(xí)題：1、 風(fēng)險識別的方法有哪些？2、 人員風(fēng)險控制有哪些組成部分,有哪些特點？3、 資金活動中有哪些崗位不相容職務(wù)分離的情況？4、 如何防范擔(dān)保業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險？5、 信息傳遞的風(fēng)險有哪些？6、 財務(wù)報告內(nèi)部控制有哪些特點？練習(xí)題：一、單項選擇題1、 按照內(nèi)控要求,應(yīng)由    核對"銀行存款日記賬"和"銀行對賬單",編制"銀行存款余額調(diào)節(jié)表"。A、記帳人員   B、 非出納人員   C、會計人員     D、審核人員2、現(xiàn)金收支原始憑證上業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員應(yīng)簽字蓋章以明確有關(guān)責(zé)任,同時該憑證還須經(jīng)  審核簽章。A、記帳人員   B、出納人員   C、會計人員     D、部門負責(zé)人3、 應(yīng)根據(jù)審核無誤的現(xiàn)金收款或付款憑證進行收款或付款,收付完畢,對現(xiàn)金收款或付款憑證以及所附原始憑證加蓋"收訖"或"付訖"戳記,并簽字蓋章以示收付。A、出納人員    B、記帳人員   C、會計人員     D、稽核人員4、 在  監(jiān)督下,各個賬簿記錄人員核對銀行存款日記賬和有關(guān)明細分類賬及總分類賬。A、出納人員    B、記帳人員   C、會計人員    D、稽核人員二、多項選擇題1、 貨幣資金控制主要圍繞< >目標(biāo)。A、保證貨幣資金業(yè)務(wù)收支的真實與合法B、 保證貨幣資金的使用效益C、保證貨幣資金業(yè)務(wù)核算的準確與可靠D、 保證貨幣資金的安全完整2、按照貨幣資金不相容崗位相互分離的要求,出納人員不得兼任下列 工作。A、總賬登記和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作B、貨幣資金的稽核工作    C、會計檔案保管人員相分離D、現(xiàn)金的清查盤點人員3、 銀行存款收支業(yè)務(wù)記賬前,應(yīng)由稽核人員審核銀行存款收付憑證及所附原始憑證、結(jié)算憑證基本內(nèi)容的完整性,處理手續(xù)的完備性,所反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的 。A、合規(guī)性     B、合法性    C、真實性     D、有效性三、判斷題 1、企業(yè)不得跳號開具票據(jù),不得隨意開具空白支票。               2、有條件的企業(yè),可以實行收支兩條線和集中收付制度,加強對貨幣資金的集中統(tǒng)一管理。             四、問答題1、貨幣資金控制的目標(biāo)是什么？2、貨幣資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互分離的要求有哪些？3、貨幣資金支付控制是一個重要的關(guān)鍵控制點,應(yīng)當(dāng)設(shè)置哪些授權(quán)審批環(huán)節(jié)？4、銀行存款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制要求有哪些？五、分析題1、A公司的會計為外聘的兼職會計,平時不在公司上班,日常會計事務(wù),均由出納費玲辦理,所有票據(jù)和印章也均由費玲保管。一日,有客戶持金額為2萬元的購貨發(fā)票要求退貨,正與費玲爭執(zhí)時,被經(jīng)理王某碰到,經(jīng)查該款系2個月前的銷貨款,并未入賬。試分析A公司在內(nèi)控方面存在的缺陷。2、據(jù)20XX11月媒體報道,為上市公司興業(yè)房產(chǎn)600603提供擔(dān)保的同濟科技600846由于興業(yè)房產(chǎn)未能按期歸還貸款,而連帶為其償還部分貸款。為此,同濟科技要興業(yè)房產(chǎn)還債并將其訴諸法庭,法院裁定并執(zhí)行查封了興業(yè)房產(chǎn)部分資產(chǎn)。 據(jù)悉,1998年9月18日,同濟科技未履行審批和決策有關(guān)程序為興業(yè)房產(chǎn)在浦發(fā)銀行借款3000萬元提供3年期擔(dān)保,截止20XX8月21日,興業(yè)房產(chǎn)尚欠1900萬元本金和相應(yīng)利息。同濟科技因履行擔(dān)保義務(wù),代興業(yè)房產(chǎn)歸還浦發(fā)銀行1100萬元,其余未還款項如興業(yè)房產(chǎn)在11月15日前未能歸還,同技科技還將承擔(dān)連帶責(zé)任。 同濟科技因為興業(yè)房產(chǎn)貸款提供擔(dān)保發(fā)生的代還情況還有：20XX6月18日興業(yè)房產(chǎn)在工商銀行借款的400萬元擔(dān)保,同濟科技已經(jīng)代為歸還了190萬元。同濟科技還有部分必須代為歸還的擔(dān)保情況存在。 據(jù)悉,同濟科技已經(jīng)于20XX9月18日向上海市第二中級人民法院提出訴訟,要求判令興業(yè)房產(chǎn)清償還債1100萬元和相應(yīng)利息,同時提出保全申請；11月16日,又提出追加其他還貸和相應(yīng)利息的訴訟。同濟科技還提出了相應(yīng)資產(chǎn)保全的申請。法院已經(jīng)裁定并執(zhí)行查封了興業(yè)房產(chǎn)的部分資產(chǎn)。以上問題從根本上找原因是由于同濟科技內(nèi)部對擔(dān)保內(nèi)部控制缺乏相應(yīng)的控制。請對以上擔(dān)保案例進行分析。六、案例分析題"德國最愚蠢的銀行"2008915上午10點,美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護,消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是,在如此明朗的情況下,德國國家發(fā)展銀行10:10,居然按照外匯掉期協(xié)議的交易,通過計算機自動付款系統(tǒng),向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問,3億歐元將是肉包子打狗有去無回。轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后,德國社會各界大為震驚,輿論嘩然。受財政部的委托的一家法律事務(wù)所進駐銀行調(diào)查了相關(guān)原因,發(fā)現(xiàn)事發(fā)當(dāng)天首席執(zhí)行官認為停止付款應(yīng)由董事會決定,董事長沒有得到風(fēng)險評估報告,無法及時做出正確的決策,董秘致電話國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險評估報告總占線,就停了會兒；國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理得提前打電話預(yù)訂全家要聽音樂會的門票等等,從上至下,幾乎在同一時間,每個人都開了點小差,加在一起結(jié)果就創(chuàng)造出了"德國最愚蠢的銀行"。分析雷曼兄弟轉(zhuǎn)賬風(fēng)波產(chǎn)生的原因及給我們在內(nèi)部控制方面的啟示。復(fù)習(xí)題：1、人員與組織行為的風(fēng)險控制需要注意哪些問題？2、資金活動的風(fēng)險控制點主要在哪里？3、財務(wù)風(fēng)險主要有哪些？4、信息傳遞風(fēng)險主要有哪些,對企業(yè)有何影響？5、闡述財務(wù)報表分析法在企業(yè)風(fēng)險識別中的作用和特點。第六章 內(nèi)部控制評價內(nèi)部審計、內(nèi)部績效評價預(yù)習(xí)題：1、 內(nèi)部審計如何發(fā)揮控制作用？2、 內(nèi)部審計主管向管理層和公司審計委員會報告的內(nèi)容有何不同？3、 流程控制與管理控制評價主要包括哪些內(nèi)容？4、 為什么要對公司治理層面內(nèi)部控制進行評價？練習(xí)題：一、選擇題1、流程控制評價與管理控制評價的具體方法有 。A、現(xiàn)場觀察 B、調(diào)查表 C、抽樣檢查 D、詢問2、公司治理層面內(nèi)部控制評價主要涉及 。A、公司價值評價 B、董事會評價 C、經(jīng)理層評價 D、部門經(jīng)理評價3、董事會評價的內(nèi)容主要包括 。A、董事會的權(quán)利與義務(wù) B、董事會的運作效率 C、董事會組織結(jié)構(gòu) D、獨立董事制度4、內(nèi)部審計需要為以下 主體服務(wù)？A、管理層 B、董事會 C、企業(yè)的債權(quán)人 D、企業(yè)的供應(yīng)商5、內(nèi)部審計關(guān)注的風(fēng)險主要有 。A、財務(wù)和經(jīng)營信息不足 B、政策、計劃、程序、法律和標(biāo)準貫徹失敗C、資產(chǎn)流失,資源浪費和無效使用 D、不能達到目標(biāo)二、案例分析題：世界通信利用會計造假虛構(gòu)的利潤創(chuàng)下世界記錄,這一驚天動地的財務(wù)舞弊案到底是如何被發(fā)現(xiàn)的？具有諷刺意義的是,世界通信的財務(wù)舞弊既不是由人才經(jīng)濟、經(jīng)費充裕的證券監(jiān)管部門SEC發(fā)現(xiàn)的,也不是由經(jīng)驗豐富、技術(shù)精湛的躋身于"五大"的安達信AA發(fā)現(xiàn)的,更不是由薪酬豐厚、權(quán)厚位重的董事會發(fā)現(xiàn)的,而是被世界通信一些牢騷滿腹的高管人員稱作"不自量力、多管閑事"的三個內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)的。揭開世界通信造假黑幕的英雄是辛西亞·庫珀Cynthia Cooper,世界通信內(nèi)部審計部副總經(jīng)理、哲恩·摩斯Gene Morse,擅長電腦技術(shù)的內(nèi)部審計師和格林·史密斯Glyn Smith,內(nèi)審部高級經(jīng)理,辛西亞的助理。正是這三個不計個人安危,忠于職守的"火槍手",排除困擾,頂住壓力,才將世界通信的舞弊罪行昭示于天下。辛西亞·庫珀以下簡稱辛西亞出生于世界通信總部所在地的一個中產(chǎn)階級家庭,1985年畢業(yè)于密西西比州立大學(xué)。大學(xué)畢業(yè)后,不甘小誠寂寞的辛西亞到了亞特蘭大等城市闖蕩了幾年。在經(jīng)歷了一次失敗的婚姻后,辛西亞于1991年回到了克林頓小城,1994年受雇于世界通信的前身LDDS,從事內(nèi)部審計。辛西亞從基層做起,幾年后升任世界通信內(nèi)部審計部的副總經(jīng)理,只有27個工作人員的內(nèi)部審計部只負責(zé)經(jīng)營績效審計,從事業(yè)績評估和預(yù)算控制,財務(wù)審計不在其工作職責(zé)范圍之內(nèi),而是外包給安達信。辛西亞對世界通信會計處理的疑心源于一次意外的會面。20XX3月初,世界通信無線通信業(yè)務(wù)的負責(zé)人約翰·思圖帕克John Stupka拜會了辛西亞·庫珀,向她抱怨蘇利文的一筆會計處理。為了應(yīng)對電信業(yè)不景氣可能產(chǎn)生的壞賬,思圖帕克所在部門按照行業(yè)慣例和會計準則的規(guī)定,于20XX第三季度計提了4億美元的準備。但蘇利文勒令思圖帕克將這4億美元的壞賬準備沖回,以抬升世界通信對外報告的盈利。思圖帕克擔(dān)心這一做法將使其部門在下的一個季度發(fā)生大額虧損,但迫于蘇利文的壓力,只得屈從。喜歡刨根問底、倔犟執(zhí)著的辛西亞就此事致電安達信,但安達信的合伙人肯·艾衛(wèi)瑞Ken Avery粗暴地拒絕了辛西亞的質(zhì)詢,聲稱他只聽命于蘇利文。被激怒的辛西亞遂下令其下屬哲恩·摩斯以下簡稱摩斯徹查到底,并將此事告知了世界通信審計委員會主席馬克斯·波比特Max Bobbitt。3月6日,審計委員會在華盛頓召開了例會,辛西亞與其頂頭上司蘇利文分別就這4億美元壞賬準備的會計處理作了陳述。在審計委員會的壓力下,蘇利文不得不作出讓步,同意予以更正。第二天,惱羞成怒的蘇利文提醒辛西亞注意自己的職責(zé)范圍,警告她以后不得再干預(yù)無線電部門的會計處理。3月7日,SEC勒令世界通信提供更多的文件資料,以證明20XX度盈利的真實性。SEC提出這項異乎尋常的要求,是因為電信業(yè)的不景氣使世界通信的直接競爭對手$T一蹶不振,遭客觀存在巨額損失,而世界通信在20XX度仍然報告巨額利潤。這一反差引起了SEC的疑心,并最終導(dǎo)致其在3月12日對世界通信的會計問題展開正式調(diào)查。SEC的這些舉動令世界通信高層措手不及,也引起了辛西亞的警覺。特別是,安然事件的曝光和安達信被司法部起訴,使辛西亞對世界通信的會計處理更加擔(dān)憂。因此,盡管與蘇利文發(fā)生了不愉快的沖突,辛西亞仍毅然決定,將內(nèi)部審計的范圍由經(jīng)營績效審計秘密擴張至財務(wù)審計,具體工作由摩斯負責(zé)。5月21日,辛西亞的副手史密斯收到馬克·阿柏特Mark Abide一封電子郵件。阿柏特是世界通信在XX一位分管固定資產(chǎn)賬務(wù)處理的會計人員,在其電子郵件里,阿柏特附上了當(dāng)?shù)貓蠹埧堑囊黄恼?披露了世界通信XX分公司的一位雇員因為對一些資本支出賬務(wù)處理的恰當(dāng)性提出質(zhì)疑而慘遭解雇。阿柏特認為,從內(nèi)部審計的角度看,這一事件值得深究。史密斯立即將這份電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給辛西亞。這份電子郵件引起了辛西亞的極大興趣,因為自辛西亞決定進行內(nèi)部財務(wù)審計后,摩斯已經(jīng)帶入對世界通信疑點重重的資本支出項目作了兩個多月的調(diào)查。收到這封電子郵件前,摩斯等人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了眾多無法解釋的巨額資本性支出。20XX前三個季度,世界通信對外披露的資本支出中,有20億美元既沒有納入20XX度的資本性支出預(yù)算,也沒獲得任何授權(quán)。這一嚴重違反內(nèi)部控制的做法,使辛西亞和摩斯懷疑世界通信可能將經(jīng)營費用轉(zhuǎn)作資本支出,以此增加利潤。這封神秘的電子郵件促使辛西亞決定將調(diào)離的重點放在資本支出項目。辛西亞和史密斯就是這20億美元的資本支出質(zhì)問財務(wù)計劃部主任山基乎·瑟提Sanjeev Sethi時,瑟提將其解釋為"預(yù)付容量"Prepaid Capacity。當(dāng)被問及"預(yù)付容量"的確切涵義以及將"預(yù)付容量"作為資本支出的依據(jù)時,瑟提表示無可奉告,但不妨詢問世界通信的副總裁兼主計長Controller大衛(wèi)·邁耶斯。辛西亞和史密斯不敢貿(mào)然直接質(zhì)問邁耶,而是首先詢問阿柏特,因為阿柏特所在部門也有"預(yù)付容量",也是作為資本支出。詢問的結(jié)果是,阿柏特對"預(yù)付容量"一無所知,他完全是依照世界通信總賬會計部主任巴福特·耶特斯Buford Yates的指令進行財務(wù)處理的。就在辛西亞和史密斯對"預(yù)付容量"這些所謂的資本支出困惑不解的緊要關(guān)頭,摩斯的一項重大發(fā)現(xiàn)開始使內(nèi)部審計的調(diào)查柳暗花明。5月28是下午摩斯從電腦記錄上查出了一筆既沒有原始憑證支持,也缺乏授權(quán)簽字的5億美元整的電腦費用。與"預(yù)付容量"一樣,這5億美元也被記錄為資本支出。摩斯立即向辛西亞報告這一驚人發(fā)現(xiàn)。種種跡象表明,世界通信的高層通過將經(jīng)營費用轉(zhuǎn)作資本支出進行了大規(guī)模的利潤造假。為了獲取世界通信會計造假的直接證據(jù),必須進入世界通信電腦化的會計信息系統(tǒng)調(diào)閱相關(guān)的會計分錄和憑證。然而,只有經(jīng)過蘇利文的批準,內(nèi)部審計部才有資格不受限制地使用世界通信的電腦會計系統(tǒng)。頗有"黑客"風(fēng)范的摩斯沒有讓辛西亞失望,很快就利用信息部安裝和測試新系統(tǒng)的機會,獲得了自由進出電腦會計系統(tǒng)的方法。鑒于世界通信很多有疑點的資本支出都是由總部化整為零轉(zhuǎn)嫁至各地分支機構(gòu)進行記錄。摩斯進行電腦會計系統(tǒng)后,將取證重點鎖定在"內(nèi)部往來"。"內(nèi)部往來"發(fā)生頻繁,每月大約有35萬筆。有一次,摩斯偷偷下載這些數(shù)據(jù)時,幾乎癱瘓了服務(wù)器,導(dǎo)致信息部緊急關(guān)閉電腦會計系統(tǒng)。這一插曲差點使摩斯的"黑客行動"敗露。自此,摩斯只好選擇在夜深人靜時,進入負荷較輕的電腦會計系統(tǒng)。經(jīng)過一周的加班加點,摩斯成功地收集了世界通信將20億美元經(jīng)營費用"包裝"成資本支出的直接證據(jù)。至此,世界通信的會計造假基本上真相大白。摩斯掌握的證據(jù)使辛西亞陷入痛苦的思想斗爭中。與其他員工一樣,辛西亞也曾為世界通信的驕人業(yè)績深感自豪。世界通信竟然是一個騙子公司,這是她最不愿意看到的結(jié)局。辛西亞深知,已掌握的證據(jù)足以讓世界通信遭受滅頂之災(zāi),這意味著與她朝夕相處的成午上萬的同事將失去生計。值得一提的是,辛西亞再婚后,丈夫留在家里專職照看兩個兒子,她成了家庭的唯一經(jīng)濟支柱。辛西亞將她的擔(dān)憂和苦衷告訴了史密斯和摩斯,他們倆頗有同感。在人生的旅途中,這三名"火槍手"面臨著一項重大抉擇：是繼續(xù)追查下去,將世界通信整垮,還是點到為止,給世界通信留下一條生活？理性最終戰(zhàn)勝了感情,私利讓位于正義。激烈的思想斗爭之后,辛西亞、史密斯和摩斯決定將調(diào)查進行到底。案例分析：世通事件給我們什么啟示？復(fù)習(xí)題：1、 如何理解審計工作報告對內(nèi)部控制的意義？2、 公司的內(nèi)部控制報告一般應(yīng)包括哪些內(nèi)容？3、 選擇關(guān)鍵控制點時必須要考慮哪些因素？4、 管理者實施內(nèi)部控制評價的方法有哪些,各有什么特點？29 / 29