積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革的新模式 公司簡介一、 實施項目管理改革的背景二、 項目管理改革的內(nèi)涵和主要做法三、 實施項目管理改革的效果工程項目是企業(yè)的成本中心, 是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。項目成本管理水平的高低,直接決定著項目經(jīng)濟效益高低. 加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是當前面臨的首要課題,是施工企業(yè)追求的共同目標. 目前，公司在新舊管理模式的轉(zhuǎn)軌變形中，尚存在著一些不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，是當前乃至今后一段時期在管理過程中探索的重點。本文就如何加強項目成本的管理和控制,談談自己的體會和認識。一、原項目管理體制隨著車間式管理模式的推行，新舊管理模式更替過程中，所實行“總公司-建設公司-項目工程處”的三級管理模式，隨著工程項目的增多，管理幅度進一步拓寬，管理職能交叉，管理深度及難度隨之加大，對管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)要求更高，這些因素制約了項目管理工作的規(guī)范運作，加上項目成本核算的界定模糊和管理滯后，項目工程處人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，形成各工程處“全面虧損”的局面。二、“大項目工程處”的性質(zhì)和管理模式按照國標（GB/T50326-2001）建設工程項目管理規(guī)范，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構(gòu)”。項目經(jīng)理由總公司公開競聘或選拔產(chǎn)生，項目處及項目經(jīng)理對公司負責。項目經(jīng)理由公司下達“項目目標管理責任書”。項目部在公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責任。一是人事管理問題。項目處班子及成員由項目經(jīng)理提名，總公司人事部門審批，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽訂聘用責任書；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用責任書的有關(guān)約定予以解聘。二是施工作業(yè)隊伍選擇問題。項目部承接施工項目后，可以通過內(nèi)部勞務公司，按照公司指導價格進行協(xié)商擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽訂用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。三是項目資金管理問題。按照高度集中、統(tǒng)籌使用的原則，由總公司進行統(tǒng)籌安排平衡，確保人工費發(fā)放到位。四是項目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目處有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照項目目標管理責任書的要求，項目處擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)等權(quán)利和加強項目成本核算的義務；項目處有權(quán)自主決定完成各項承包指標后施工項目責任成本節(jié)余的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。 根據(jù)上述情況，總公司于2007-2008年先后出臺了總公司項目管理改革方案總公司項目主要負責人招聘暫行辦法、總公司項目管理實施細則、總公司項目物資采購供應管理辦法等一系列項目管理配套的改革制度，有效推行大目工程處項目管理模式，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責任成本核算主體。三、圍繞“大項目工程處”管理模式采取的改革措施。為推進“大項目工程處管理模式”的有效施行，總公司圍繞項目管理改革方案，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“二個市場、一個中心、一個考核”。“二個市場”。即一是“人才市場”。結(jié)合項目工程處過多，點多面廣的現(xiàn)狀，加上人員和施工任務的不平衡性，造成了工程技術(shù)管理人員忙閑不均的情況，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。因此，總公司范圍內(nèi)所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動。二是“勞務市場”。隨著建筑市場競爭的不斷加劇，勞務作業(yè)越來越多地依靠外部分包隊伍來承擔。由于分包隊伍的不穩(wěn)定性必然不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，必須充分發(fā)揮磷瑞勞務公司的作用，通過進一步深化改革，推行外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包隊伍，納入勞務公司的管理序列。各項目處需用勞務時，通過勞務公司協(xié)商確定?！耙粋€中心”。即“材料采購中心”。一項工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料，且項目材料在項目成本中的比重較大，是項目成本控制的重中之重。目前，建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競爭無序。一旦發(fā)生質(zhì)量事故，將無法逃脫責任，由此產(chǎn)生的后果不堪設想。把好材料采購關(guān)，即是改進企業(yè)基礎管理的一項工作。因此，總公司專門成立采購部，充分發(fā)揮總公司采購部采購職能，擴大采購范圍，規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢，降低采購成本、保證采購質(zhì)量。使項目處與采購部之間形成一種制衡機制，促進采購部降低采購成本，滿足采購供應?！耙粋€考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，它對激勵項目處管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項目施工過程中，必須切實做好對其的績效考核工作，考核的依據(jù)是“項目管理目標責任書”，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指標要定量與定性相結(jié)合，重點加強對工程質(zhì)量、安全、進度、成本以及項目資金使用情況等六個方面的有效監(jiān)督、檢查，及時準確地掌握施工項目的經(jīng)濟動態(tài)，對經(jīng)考核全面完成或超額完成責任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達到責任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照相關(guān)制度及責任書相關(guān)條款，及時、堅決地予以處理，避免給企業(yè)留下工程質(zhì)量安全隱患以及施工項目的利潤流失。四、實行“大項目工程處管理模式”應注意的問題總公司通過強有力的推行“大項目工程處管理模式”，促進了企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一些先進的施工總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機構(gòu)改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用，實踐證明，通過大水工業(yè)園項目和合成氨項目的成功運用，僅僅用一年時間（正常情況下理論工期為三年）建成30萬噸合成氨項目，創(chuàng)造了“開磷速度乃至貴陽速度”的美譽，完成一個個施工奇跡，無疑不凝聚著項目管理改革管理所付出的艱辛和努力，從而更進一步堅定了改革的信心和決心。但在這種管理模式的推行工程中，應注意以下幾方面問題。1.大項目工程處雖然推行的是車間式管理模式，但應隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構(gòu)。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“大項目工程處”的初衷。2.大項目工程處作為一個一次性的組織機構(gòu)，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關(guān)后續(xù)工作的順利開展，在項目處解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預決算準確無誤，各種技術(shù)資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟往來清晰，項目債權(quán)債務明確，防止出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象。3.建設產(chǎn)品不同于一般工業(yè)產(chǎn)品，它具有流動性大、生產(chǎn)周期長、影響成本變動的因素多、產(chǎn)品預決算復雜、生產(chǎn)過程的不可間斷性等特點。因此，為避免出現(xiàn)工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生，強化對施工項目的經(jīng)濟核算工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目資金和成本核算始終在有效的監(jiān)控之下。