第一部分 基礎第一單元 管理與管理者 管理的定義 管理是指這樣一種過程：通過與他人協(xié)作，有效地做好正確的事。這里的“過程”指管理者履行的基礎管理職能。效率指正確地完成任務，同時也指投入與產(chǎn)出之間的關系。例如，在給定投入的情況下，更高的產(chǎn)出就意味著效率得到了提高。由于可供管理者們投入的都是稀缺資源，他們就必須考慮如何高效率地利用這些資源。因此，管理者們要考慮的問題是如何將所投入的資源成本最小化。盡管效率很重要，但僅僅顧及到效率還不夠。管理者還必須考慮效果的問題。效果是指作正確的事。在一個組織中，效果即指達成組織目標。雖然效率與效果是兩個不同的術語，但它們卻相互聯(lián)系。例如，如果忽略效率則更容易做到有效果。舉例來說，一些政府部門常常受到批評的原因是他們的工作效果良好，但效率極其低下。換言之，這些政府部門達成了工作目標，但為此所投入的成本過高。那么一個組織是否會只有效率而無效果可言呢？例如，高效率地完成錯誤的任務。因此，稱職的管理者會同時考慮達成目標與盡可能高地提高效率。 管理的基本職能 管理有四大基本職能：計劃、組織、領導和控制。我們常常將每個過程看成是獨立的任務，但管理者必須能夠同時執(zhí)行這四大職能，并且認識到這四大職能會相互影響。 計劃包括確定組織目標，規(guī)劃整體戰(zhàn)略，進一步制定可以整合與協(xié)調各種活動的具體計劃。制定目標可以使事情重點突出，并且使組織成員的注意力集中在最重要的問題上。 組織包括決定要完成的任務，由誰來做，任務如何分組，下級向誰報告以及在組織的哪個層級做出決策。 領導包括激勵雇員，指導員工活動，組建最有效的溝通渠道，化解雇員之間的矛盾。 管理職能的第四項是控制。在確定目標，制訂計劃，理清工作安排之后，仍然會有一些事情出現(xiàn)差錯。為了保證所有的行動都能按照計劃進行，管理者必須監(jiān)督組織的績效表現(xiàn)。必須要把組織的實際表現(xiàn)與所做出的計劃相對比，如果兩者之間出現(xiàn)明顯的背離，管理者就有責任將組織活動糾正到正確的軌道上來。這些監(jiān)督、對比和糾正的行為就是控制的過程。 組織與管理者層級1 什么是組織？管理者都在組織中工作。因此，我們必須明確組織的含義。組織是指為了完成某些特定目標，對工作人員進行的系統(tǒng)安排。所有的組織都有三個共同的特征：第一，每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般由一個或一組目標來表示；例如，施樂公司（Xerox）的首席執(zhí)行官瑞克托馬斯（Rick Thomas）希望公司能夠達到“兩位數(shù)的收入增長”的目標。第二，組織成員必須通過完成一系列的活動來實現(xiàn)目標。第三，所有的組織都會建立起一種系統(tǒng)性的結構，規(guī)范和限制成員行為。建立這種結構包括制訂標準與規(guī)則，組建合作團隊以及做出職位描述。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目標和系統(tǒng)性結構的實體。2 管理者層級組織成員可以被劃分為兩大類：操作者與管理者。操作者直接從事某項工作，但不負有監(jiān)督他人工作的責任。與之相反，管理者則指導組織中其他人的活動。管理者一般被分為高級管理層，中級管理層和一線管理層(經(jīng)理),他們既管理操作人員，也監(jiān)督低層的管理人員。一線經(jīng)理通常是主管，他們的職責在于指導雇員的日?；顒印＠?，大學中的系主任就可以說是一位一線經(jīng)理，監(jiān)督全系教師的活動。中級管理層位于一線管理層和高級管理層之間，這些中層管理人員負責將高級管理層制定的戰(zhàn)略計劃分解成具體目標，以便于一線經(jīng)理執(zhí)行。中級管理者的典型頭銜是地區(qū)經(jīng)理或部門經(jīng)理。高級管理層負責決定組織發(fā)展方向，制訂影響全體組織成員的政策方針。高級管理層的典型頭銜例如總裁、首席執(zhí)行官等。所有的管理者都要履行管理職能。但各管理層用于每一項管理職能的時間則各不相同。高級管理層在計劃和組織上所花的時間要比低一級的管理層多。另一方面，一線經(jīng)理要花更多時間履行領導職能。各層管理者在控制職能上所花費時間的差別不大。 管理者技能 普遍認為，無論組織大小，無論管理者的層次高低，所有的管理者都要不同程度地履行管理的四大職能?，F(xiàn)在一個更重要的問題是：“與勝任力相關的重要管理技能是什么？”二十世紀七十年代，管理學家羅伯特卡茨（Robert LKatz）研究發(fā)現(xiàn)，管理者需要三種基本技能：概念技能、人際關系技能、技術技能。概念技能是指能分析判斷復雜情況的能力。這種能力讓管理者能夠認清各個因素結合在一起的原因，從而做出更明智的決策。人際關系技能是指與處理人際關系有關的技能，包括理解、監(jiān)督、激勵他人，以及在集體中與他人共事的能力。由于管理者是與他人一起工作，這就要求管理者有較好的人際關系技能能夠與他人溝通，激勵他人并合理授權。技術技能指能運用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的技術、知識的能力。對于高層管理人員來說，技術技能指對于產(chǎn)業(yè)知識的了解，對于本組織生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的總體認識。對于中級和一線管理者來說，技術技能指與他們的工作領域密切相關的專門知識，例如財務管理、人力資源、制造生產(chǎn)、市場營銷等方面的知識。鑒于各個管理層所處的位置不同，這些技能的重要性也不盡相同。對于一線經(jīng)理來說，技術技能是最重要的。由于他們與下屬接觸頻繁，人際關系技能的重要性也不可忽視。從另一方面來說，對于較低級別的主管而言，概念技能不是那么重要。就中級管理層而言，他們對于技術技能的需求降低，人際關系技能依然十分關鍵，而概念技能則應受到重視。對于高級管理層來說，概念技能和人際關系技能都十分重要，而對于技術技能的要求則非常小?？梢赃@樣假設，公司的高級管理層可以利用下屬的技術技能來達成目標，這種情況在大型組織中更為明顯。而在小型公司中，技術技能可能仍然十分重要。 其他學科對管理的影響 管理并非獨立存在，其他領域的研究和實踐結果對管理有直接影響。這些領域諸如人類學、經(jīng)濟學、哲學、政治學、心理學和社會學。 人類學是研究社會的學科，它有助于學習關于人類及其行為的知識。人類學家對于文化和環(huán)境的研究可以幫助管理者更好地理解處于不同國家、不同組織中的人們，理解他們不同的基本價值觀、態(tài)度和行為。經(jīng)濟學研究稀缺資源的分配問題。經(jīng)濟學幫助我們對于變化中的經(jīng)濟有更好的了解，同時也有助于了解在全球環(huán)境下，競爭和自由市場所扮演的角色。例如，對于在國際市場中進行運營的管理者來說，了解自由貿(mào)易和保護貿(mào)易政策是至關重要的。哲學注重于事物的自然屬性，特別注重于研究價值觀念與道德規(guī)范。道德規(guī)范是支配人員行為的標準。道德準則直接影響組織的存在，決定在組織中什么是適當?shù)男袨?。道德準則形成了今天的組織，這一學科提供了一個將績效與酬勞相聯(lián)系的基礎，證實了商業(yè)存在和公司形式的合法性。政治學研究在政治環(huán)境中個人與群體的行為。政治學家們主要思考的問題包括沖突形成、權力分配和基于個人利益的權力操縱。心理學是力求能夠衡量、解釋甚至改變?nèi)祟愋袨榈目茖W。心理學家們希望能夠理解人類行為。心理學是能夠幫助管理者洞悉人類差異的重要領域。今天的管理者們要同時面對著不同的消費者群體以及多元化的雇員群體。心理學家關于性別和不同文化的研究成果，可以幫助管理者們更好地了解他們所面對的不斷變化的消費者需求和雇員需求。心理學還可以幫助管理者們更好地理解組織中的其他活動，例如人員激勵、領導力、信任、雇員甄選、績效評估、培訓技能等。社會學研究雇員與他們同事之間的關系，研究社會變革如何影響組織實踐。社會變革例如全球化、愈加明顯的文化差異、性別角色的轉化、不同形式的家庭生活等等。社會學也研究不斷變化的人口如何影響消費者和雇傭市場。這些課題的研究結果都會對管理者們的商業(yè)運營方式產(chǎn)生巨大影響。第二單元 管理學的演進 管理學的歷史背景（前現(xiàn)代時期） 有組織的活動和管理已經(jīng)存在數(shù)千年，遠在現(xiàn)代化到來之前，就有大規(guī)模的工程出現(xiàn)，這些規(guī)模浩大的工程有成千上萬的人參加，而且工程進行得有條不紊。埃及的金字塔和中國的長城就是最好的證明。建造一座金字塔需要100，000人工作20年。是誰指導每個工人應該做什么？又是誰確保工場有足夠的石料讓工人們連續(xù)工作？這些問題的答案就是管理。且不論在那個時代管理者被叫做什么，總有那么一些人需要做出工作計劃，組織所需的人力和資源，并為工人們提供指導。這些歷史事例證明，遠在工業(yè)革命之前，有組織的活動和管理者就已經(jīng)存在了。 發(fā)生在十八世紀晚期的工業(yè)革命對20世紀前的管理產(chǎn)生了最為重要的影響。機械力迅速代替了人力。運用機械之后，在工廠里制造產(chǎn)品變的更加經(jīng)濟。機械力的出現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)，鐵路的急速擴展以及隨之出現(xiàn)的運費的降低，以及缺乏管制的情況，都促進了大型組織的發(fā)展。企業(yè)家們創(chuàng)造出的大規(guī)模商業(yè)需要正規(guī)化的管理。由此，對于規(guī)范的管理理論的需求也應運而生。然而，直到20世紀初期，建立規(guī)范管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步。 古典管理理論（1895-1920） 現(xiàn)代管理植根于一批實踐家與理論家的成果之中，他們尋求制定合理的管理原則，藉此促使組織高效運營。鑒于他們?yōu)楣芾韺W科建立了理論基礎，我們將他們的貢獻稱為古典管理理論。古典管理理論可進一步分為兩大體系：科學管理理論和行政管理理論?？茖W管理理論家是從如何提高操作人員的生產(chǎn)力的角度出發(fā)的。行政管理理論則著眼于整個組織，希望能使其運行更加高效。1 科學管理與弗雷德里克溫斯洛泰勒如果要確定現(xiàn)代管理理論出現(xiàn)的年份，那理應是1911年。在這一年，弗雷德里克溫斯洛泰勒的科學管理原理出版?？茖W管理原理提出了科學管理理論：通過運用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”。在這本書出版前后所進行的研究鞏固了泰勒作為科學管理之父的地位。作為一名機械工程師，泰勒對于工人們的低效率十分震驚。工人們用大相徑庭的技術方法做同樣的工作。泰勒認為，工人們的現(xiàn)有產(chǎn)出只是應有產(chǎn)出的三分之一。因此，泰勒開始將科學方法運用于工廠的實際操作中，以期改變這種效率低下的情況。他用了二十年左右的時間，熱切地尋求從事一項工作的“最佳方法”。泰勒將工作程序、技術和工具進行系統(tǒng)組合反復試驗，在長期的試驗之后，泰勒得到了他認為合理的生產(chǎn)力水平。泰勒為稱職的工人配備適當?shù)墓ぞ咴O備，并讓工人們完全遵守他的指導，同時以更高的每日工資作為激勵手段，在運用這些方法之后，泰勒終于達到了他的目標。泰勒認為，科學管理中蘊含著如下一些基本原則：（1） 對工人工作的每一個要素都開發(fā)出一種科學的方法，用以代替經(jīng)驗方法。（2） 科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。（3） 與工人衷心合作，以保證所有工作均按科學原則去做。（4） 管理者和工人在工作和職責的劃分上應該基本相等。（在科學管理出現(xiàn)之前，幾乎所有的工作和重要的責任都由工人負責。） 對于管理者和雇員來說，科學管理幫助他們樹立了對各自職責的一種新觀念，也形成了對雙方的一種新態(tài)度?？茖W管理強調通過消除組織操作層面上的浪費和低效，以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。研究一項任務的方法包括研究和試驗科學方法。在操作人員、工作環(huán)境、生產(chǎn)設備、工作產(chǎn)出和生產(chǎn)流程等領域，科學方法都設立了新標準。管理者計劃工作，雇員完成任務。科學管理的結果是形成了管理者與雇員之間更緊密的合作關系?？茖W管理法強調技術專業(yè)化與勞動分工。因此，構建組織框架的重要性便更為突顯。為了有效激勵員工，大部分的科學管理體系中都設計了薪金激勵法。一旦設定了標準，管理者便開始監(jiān)督雇員具體的績效表現(xiàn)，并將其與原先的標準進行對比，從而開始執(zhí)行管理職能中的控制部分?？茖W管理是關于員工與工作關系的哲學，而非關于技術或高效設施的哲學。泰勒的理念和科學管理的基礎是基于對工人的關心之上，而不僅僅是為了更好地設計工作。泰勒理念的核心是，他認為科學管理可以同時有益于管理者和雇員：管理者可以在給定的時間內(nèi)完成更多的工作，雇員則可以在幾乎不增加精力投入的條件下有更高的產(chǎn)出和更豐厚的收入?？偟膩碚f，泰勒以及其他科學管理的先驅們認為，可以用經(jīng)濟報酬來激勵雇員，而這樣的報酬則要與個人績效掛鉤。2 行政管理理論與亨利法約爾及馬克思韋伯亨利法約爾是現(xiàn)代管理理論之父，其主要貢獻是促進了行政管理理論的發(fā)展。法約爾認為，管理行為是一系列普遍的活動，例如計劃、組織、命令、協(xié)調和控制等行為都是普遍適用的。法約爾的理論發(fā)展時期基本上與泰勒相同。然而，泰勒的理論主要是為主管級的管理者們所適用，而法約爾的理論則關注于所有的管理人員。泰勒是一位科學家，而法約爾是一位實踐者，他是法國一家大型煤礦開發(fā)公司的總經(jīng)理，他的理論來源于個人經(jīng)驗。法約爾將管理分為不同的商業(yè)職能塊，例如會計、財務、生產(chǎn)、營銷等。法約爾認為對于所有從事商業(yè)運作的人來說，管理活動基本上是相同的。他逐步發(fā)展出14條管理基本原則：（1） 勞動分工：勞動分工通過提高雇員效率而提高產(chǎn)出。（2） 權責對等：管理者要能發(fā)出命令。職權賦予管理者們權力，然而，授權也伴隨著權力而生。（3） 紀律嚴明：雇員必須遵守和尊重管理整個組織的規(guī)則。（4） 政令統(tǒng)一：每位雇員只能接受一位上級的命令。（5） 統(tǒng)一領導：目標相同的一組組織活動，應該由一位管理者統(tǒng)一領導。（6） 個人利益服從于整體利益：任何一個員工或一組員工的利益不應當優(yōu)先于組織整體的利益。（7） 報酬：工人們應為他們所付出的勞動得到相應的薪水報酬。（8） 集權：集權是指下級參與決策的程度。無論一個組織制定決策時，是采用集權至管理者的方式，還是采用分權給下級的方式，關鍵在于適當?shù)谋壤?。?） 命令鏈：從最上級到最下級、由各層權力聯(lián)成的職權線。組織內(nèi)的溝通應該遵循此職權線。（10） 秩序：每個崗位都有稱職的員工，物資設備都有合適的位置。（11） 公平：管理者對下級的態(tài)度應該友好、公正。（12） 人員穩(wěn)定：高離職率會使組織效率低下。（13） 首創(chuàng)性：鼓勵員工自創(chuàng)或者實行新的計劃，這樣有助于他們做出更大的努力。（14） 團隊精神：提高團隊精神有助于在組織內(nèi)營造和諧、團結的氣氛。馬克思韋伯是一位德國社會學家。在20世紀初期，韋伯發(fā)展出一套職權結構理論，將組織活動建筑于職權關系之上。韋伯的理想組織結構名為官僚制，特點是勞動分級、層級明確、規(guī)章制度詳細以及成員之間只有事對事的關系。韋伯以此作為基礎，發(fā)展出關于大型組織內(nèi)的工作情況以及工作方法的理論。他的理論成為今日許多大型組織結構的設計原型。 人際關系理論（1931-二十世紀四十年代晚期）在1929至1932年間的大蕭條時期，美國失業(yè)率超過25%。大蕭條過后，美國工會為工人階級爭取到了很多有利條件。在這一時期，管理學發(fā)展的趨勢變?yōu)閺娬{理解雇員及其需求，這與之前只注重于工作方法的趨勢相反。這一時期的一項主要研究項目，霍桑實驗，被認為首先引起了商界對工作場所中人員因素的注意?；羯嶒為_始于1924年，目的在于確定物質條件與工人生產(chǎn)率之間的關系。該實驗在伊利諾斯州的西屋電器公司（Western Electric）的霍桑工廠里進行。在第一階段，研究人員降低照明條件，并認為這會引起生產(chǎn)率的降低。令他們驚訝的是，生產(chǎn)率不但沒有降低反而提高了。在接下來的幾個月中，研究人員不斷地重復實驗，采用不同程度的照明水平，并將其他的變量也引入試驗。但無論照明水平如何變化，產(chǎn)出持續(xù)上升。實驗的結果讓研究人員感到十分困惑。于是，在1927年早期，研究人員從哈佛大學請來了由埃爾頓梅奧（Elton Mayo）帶領的心理學家研究組。在接下來的五年中，研究人員又做了幾百次實驗，涉及數(shù)千名員工。在這些實驗中，研究人員改變各種變量，例如薪資水平、休息時間以及工作日的長短。但實驗結果與先前的照明實驗結果類似：生產(chǎn)率在上升，但這與生產(chǎn)環(huán)境的關系并不明顯。經(jīng)過大量分析，研究人員認為，是除物質環(huán)境以外的因素影響了工人的生產(chǎn)率。研究人員發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)率的提高是得益于社會因素，諸如員工士氣、對于團隊中人際關系的滿意度（即歸屬感）以及高效的管理。高效的管理是指能夠考慮人員活動，特別是群體活動的管理。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因為（工作中的）人受到了關注，而這一現(xiàn)象也被稱為“霍桑效應”。學者們普遍認為，霍桑實驗對于管理思想的發(fā)展方向有著非比尋常的影響。梅奧得出的結論是：員工活動與情緒的關系密切，而群體對于個人活動的影響也十分明顯。組織標準決定了個人產(chǎn)出標準。與組織標準、群體情緒以及安全感相比，經(jīng)濟手段對于員工產(chǎn)出的影響相對較小。實驗結論使得人們在運營組織以及努力達成目標時，更加關注于人員因素。而當時的主流思想是人員與機械并無區(qū)別，霍桑實驗對于改變當時的這種思想起了至關重要的作用。此外，霍桑實驗的影響一直持續(xù)到今天?，F(xiàn)代組織實踐同樣植根于霍桑實驗，這種表現(xiàn)包括員工態(tài)度調查、雇員咨詢、參與決策以及團隊薪酬制度。 管理理論叢林（二十世紀五十年代后期到六十年代）二十世紀五十年代后期常被看作是管理學研究的新時期。由于將過程學派應用于管理之中存在著種種不便，生產(chǎn)經(jīng)理和研究關于工程的學者們開始嘗試用數(shù)學和建模的方法對管理學進行定量研究。由此產(chǎn)生的結果是，在管理學的研究中，數(shù)理學派與決策理論學派的思想開始發(fā)展。決策管理學派主要是基于經(jīng)濟理論和消費者選擇理論；數(shù)學學派則認為管理是一個數(shù)理體系。在數(shù)學學派盛行的時代，行為科學學派的研究者們則從小組關系入手，研究管理科學。他們主要依賴于心理學、社會學、以及人類學等學科的支持。這些學者所創(chuàng)建的管理思想門派主要應用案例方法。他們的理論前提是：從其他管理者的成敗中可以學到有效的管理方法。哈羅德孔茨（Harold Koontz）是首位詳細研究這些不同學派理論的管理學家?？状膶⑦@些不同的思想流派恰如其分地稱為管理理論叢林。盡管從那時起，新的學派有所發(fā)展，老的學派吸收了新的含義，但管理理論的發(fā)展仍然保留了理論叢林的特點。V 系統(tǒng)學派與權變思想（二十世紀六十年代至七十年代） 二十世紀五十年代晚期到六十年代早期，無疑是管理理論百花齊放的時代，在此之后，則是一個趨于整合的時代。很多管理理論家尋求利用系統(tǒng)方法將不同的管理門派進行綜合。系統(tǒng)學派認為，管理必須將內(nèi)外環(huán)境因素作為整體考慮，并為此提供一個框架。從系統(tǒng)學派的視角看來，組織是一個開放的系統(tǒng)，受到其內(nèi)外環(huán)境因素的影響。而組織也同樣會影響這些因素，兩者由此產(chǎn)生了巨大的相互作用。就本質而言，管理者要將人員、物質環(huán)境以及信息等方面的因素都看成一個整體來考慮。二十世紀七十年代以權變理論的出現(xiàn)為特點。從權變理論的視角看來，不同的情況與環(huán)境需要不同的管理方法。權變理論的支持者們相信，沒有最好的管理方法，最好的方法取決于具體環(huán)境的要求。權變理論的新穎之處在于，這一學派的理論家們并不僅僅簡單地說“依照實際情況而定?！焙芏鄼嘧兝碚撛敿毜亓谐隽诉m用于具體環(huán)境的管理風格與方法。權變理論主要在以下方面得到了發(fā)展：決策制定、組織設計、領導力、計劃以及群體行為。 日本管理理論的發(fā)展及Z理論（二十世紀七十年代后期） 第二次世界大戰(zhàn)之后，日本企業(yè)令人矚目的經(jīng)濟成功吸引了世界范圍內(nèi)對其管理實踐方法的關注。管理學家們在研究過日本的管理方法之后，總結出了它與傳統(tǒng)美國管理方法的顯著不同。 總體來說，日本的管理者鼓勵更大程度的員工參與決策；他們對雇員福利表現(xiàn)出更深切的關心。高層管理者表現(xiàn)得更像是決策制定的促進者，而非命令發(fā)布者。組織內(nèi)自下而上的信息流通得到重視。日本組織的特點還有終身雇傭、非專業(yè)化的職業(yè)路徑。在認識到美國可以從日本的管理方法中學習到很多東西之后，威廉大內(nèi)（William Ouchi）發(fā)展出了Z理論，這一理論嘗試將美國與日本的管理實踐相結合。美國式的管理重視個人責任，日本式管理則強調集體決策，緩慢決策以及與雇員的整體關系。Z理論將兩方的特點結合了起來。威廉大內(nèi)強調的其他因素包括：雇傭時間的長短、職業(yè)路徑的特點等等。這些是美國傳統(tǒng)管理模式與日本管理實踐進行折衷的表現(xiàn)。 管理理念與實踐（二十世紀八十年代至今） 二十世紀八十年代，管理思想與實踐繼續(xù)發(fā)展。推動管理學繼續(xù)發(fā)展的主要因素有：全球化、學習型組織、全面質量管理以及企業(yè)流程再造。 全球化是指在空前擴張的全球市場中，多國企業(yè)的出現(xiàn)。即使是那些商業(yè)運作沒有達到全球范圍的小型公司，也有必要制定出基于國際化考慮的重要戰(zhàn)略性決策。學習型組織是指開放的思想、新型的理念、創(chuàng)新的知識，以及與他人分享信息與知識。學習型組織最關心的是：達成組織目標、持續(xù)對話以及開放思想的意識。全面質量管理是指這樣一種管理方法：通過提供高質量的商品與服務獲取顧客滿意。全面質量管理的目標是解決、消除所有與質量有關的問題。最后，組織流程再造是指對公司進行根本的重建，并對其商業(yè)運作模式進行徹底檢查。流程再造的目標是使關鍵績效評估有較高程度的提高。關鍵績效評估包括對成本、質量創(chuàng)新以及生產(chǎn)速度的評估。流程再造需要一種與傳統(tǒng)管理實踐不同的思考方式。 自十九世紀中期開始，管理學科就在不斷地發(fā)展變化著。市場在變化，技術在更新，勞動力的發(fā)展也從未止步不前。我們只有理解了這些變化的含義及其帶來的挑戰(zhàn)，才能做好準備，坦然面對。第三單元 管理和外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的很多因素都會影響經(jīng)理層的績效。計劃，組織，領導以及控制等管理功效需要在不斷變化的環(huán)境下進行，所以經(jīng)理層必須學會處理外部環(huán)境。外部環(huán)境包括從外部影響企業(yè)的各種因素?？蛻羧海偁帉κ?，供應商，人力資源是企業(yè)外部環(huán)境中一些顯而易見的影響因素。其他因素不太明顯，包括技術，經(jīng)濟，政治，法律，規(guī)章，文化以及社會因素。人們評價企業(yè)的時候經(jīng)常把目光局限于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和活動：雇員，經(jīng)理層，設備，工具，工序以及其他和企業(yè)產(chǎn)品和服務有關的因素。然而，這種觀點是非常片面的。要對于企業(yè)有一個全景的描述，必須要包括它的外部環(huán)境，即企業(yè)外部的那個大舞臺，這個舞臺中涵蓋了許多影響企業(yè)結構，發(fā)展和績效的因素。這些因素可能即刻對企業(yè)產(chǎn)生直接影響，還可能對企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響（在某些條件下會變成直接因素）。在某種程度上，這些直接或間接的因素都無法預測，無法控制，對企業(yè)的績效和良好發(fā)展有很大影響。企業(yè)要想成功，經(jīng)理層必須意識到這些外部因素的存在，理清它們的內(nèi)部關系，并認識它們對于企業(yè)產(chǎn)生的真正的潛在影響。首先，經(jīng)理層必須通過管理好整個企業(yè)（有些時候還包括環(huán)境）來把環(huán)境因素帶來的消極作用降到最低，而把積極作用發(fā)揮到極致。. 直接因素組織外部環(huán)境中的直接因素主要是企業(yè)要盡量維護好的客戶群，與企業(yè)爭奪客戶群的競爭對手，為企業(yè)提供必要資源的供應商以及人力資源-即企業(yè)必須吸引的來自于外部環(huán)境中的有效勞動力。圖形1-5解釋了這些直接因素。圖1-5 企業(yè)外部環(huán)境中的直接因素 經(jīng)理層和企業(yè)客戶群學生病人公民競爭對手內(nèi)部競爭相互競爭人力資源供應商原材料資金能源設備來源：James H. Donnelly(2005),管理學基礎（第10版）1. 客戶群客戶群是購買企業(yè)產(chǎn)品和消費服務的主要群體。他們有可能是個人。個人形式的客戶群在很多地方都是不同的，例如年齡，受教育程度，收入以及生活方式?？蛻暨€有可能是公司。公司形式的客戶群在需求方面會不同，例如服務，質量以及交貨時間。在所有直接因素中，客戶群可能是對于企業(yè)最關鍵的因素了。畢竟，他們有權決定買不買這個企業(yè)的產(chǎn)品，這就直接影響了企業(yè)的銷售業(yè)績，最終決定了它的存亡。企業(yè)一般都通過下面幾種方式來對外部環(huán)境中客戶群的意見做出回應：對現(xiàn)有客戶和潛在客戶進行客戶調查；調查現(xiàn)有客戶對其產(chǎn)品和服務的滿意度，尋求更好的改進方式。許多企業(yè)強調現(xiàn)有客戶調查，因為人們普遍認為，有效維護一個現(xiàn)有客戶的成本是開發(fā)一個新客戶的五分之一。如果沒有發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化，工作也會變得耗時耗力。 2.競爭對手競爭廠商是企業(yè)的對手，指企業(yè)與之競爭客戶群和外部環(huán)境中所需資源（例如：雇員，原材料）的公司。企業(yè)典型的競爭對手就是和自己生產(chǎn)同樣或者類似產(chǎn)品和服務的公司。競爭對手帶來的作用和反作用可體現(xiàn)在很多方面，有時會忽然發(fā)生且很難預料。正是因為這一點，競爭是非常激烈的。例如飲料市場中，可口可樂公司和百事可樂公司一直在爭奪市場占有率。每個公司都不停地在一些方面給另一個公司施加作用力和反作用力-包括新產(chǎn)品開發(fā)，配送，價格和廣告。要想在競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須采取積極的對抗手段，要盡力維持或提高企業(yè)在市場中的位置，使得自己的反饋不會被競爭對手趕超。做到這一點需要對環(huán)境中相關因素的整體把握，特別是競爭。企業(yè)通過不斷地對對手進行分析來了解自己的競爭對象。企業(yè)可以評估從各方面（媒介，供應商，批發(fā)商）獲得的信息，以便完整地獲取競爭對手的目標，策略以及競爭優(yōu)勢（例如，一個完備的配送系統(tǒng)）以及劣勢。對競爭對手的全面分析可以使公司更好的預見競爭對手的動向和對抗手段。在這點上，越來越多的公司正在建立競爭對手情報小組，有2-5個員工專門獲取競爭對手的信息。高層管理人員可以運用這些信息做重大決策，例如是否要進入新市場。從總體上講，公司盡力去建立并維護自己的競爭優(yōu)勢，特別是可以提高公司競爭力的諸個優(yōu)勢。3.供應商所有企業(yè)都需要資源-資金，能源，設備，服務以及材料，用來創(chuàng)造市場上拔得頭籌的產(chǎn)品或服務。供應商便是提供這些資源的公司。他們的產(chǎn)品是購買產(chǎn)品企業(yè)的原料，所以在很大程度上會影響購買產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品和服務的質量，成本和生產(chǎn)時間。供應商一些潛在的問題會影響到購買產(chǎn)品的企業(yè)，例如質量低的材料或者供應商的金融危機。正是因為這些潛在的問題，許多企業(yè)都減少了對某個貨源的依賴，他們選擇不同的供應商來購買原材料和其他所需資源。他們要確保所需的原材料規(guī)格標準，可以由許多供應商制造。4.人力資源人力資源是公司獲得員工的途徑，是從外部環(huán)境中獲取的最廣泛的資源。人力資源也許是公司最寶貴的內(nèi)部資源，因為他們是公司的生命力。他們?yōu)槠髽I(yè)的建立，運行和發(fā)展提供了知識，能力和動力。一個企業(yè)如果想獲得成功必須吸引并保留能夠為企業(yè)實現(xiàn)目標和穩(wěn)定發(fā)展所需要的人才。.間接因素外部環(huán)境中的間接因素至少可以在兩個方面影響經(jīng)理層。首先，其他企業(yè)可以對一個企業(yè)產(chǎn)生直接影響。例如，法規(guī)可以使經(jīng)理層改變關于某些雇傭實踐信息的報告方式。其次，某些間接因素可以影響企業(yè)的氛圍。例如，經(jīng)濟可能增長或者衰退，這便需要經(jīng)理層做出及時的響應；科學技術的新突破可以完全改變企業(yè)的運營方式。例如電子表給傳統(tǒng)手表制造業(yè)帶來的沖擊。下面的討論列舉了外部環(huán)境中幾種最重要的間接因素。1. 技術因素技術因素是外部環(huán)境中技術的發(fā)展，它可以給企業(yè)帶來兩方面的影響。首先，技術發(fā)展可以影響企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)品和服務以及進行其他工作時對于知識和技術的運用。例如，小超市中激光掃描儀的運用很快成為了識別顧客所購商品價格的基本技術。其次，技術發(fā)展也會影響企業(yè)產(chǎn)品和服務的特性，例如彩色電視的畫面清晰度。技術因素要求經(jīng)理層要了解最新的技術發(fā)展，推進改革，以提高企業(yè)的競爭力。技術更新時間的縮短使這個挑戰(zhàn)變得難度更大。企業(yè)試圖通過和研究發(fā)展機構的緊密聯(lián)系來使自己永遠跟得上技術發(fā)展的步伐。同時公司也會不斷提高負責企業(yè)生產(chǎn)技術的員工的能力和知識。競爭對手的智囊團也會深入研究對方的技術發(fā)展情況。例如施樂公司通過購買日本競爭對手的復印機學到了很多最新的技術，他們將復印機拆開，學習機器的部件和結構設計。2. 經(jīng)濟因素經(jīng)濟方面的變化對經(jīng)理層的影響是雙重的，既創(chuàng)造了機遇，又帶來了問題。在持續(xù)穩(wěn)健成長期，許多企業(yè)享有不斷增長的對產(chǎn)量的需求，此時用于企業(yè)擴張和其他投資的資金更易于獲得。然而，當經(jīng)濟蕭條時（比如工商業(yè)衰退期），需求降低，失業(yè)率升高，利潤減少。企業(yè)必須不斷地監(jiān)控主要經(jīng)濟指標的變化，使威脅減到最小并利用機會。3. 政治，法律和規(guī)章制度因素法律和權力機構將外部環(huán)境中的政治，法律以及規(guī)章制度的特征描述為對于企業(yè)有間接但是強烈影響的因素。例如，政府立法會影響企業(yè)支付的工資和稅金，以及雇員的權利。政治，法律和規(guī)章制度既是約束，也是機遇。例如，一些企業(yè)把反污染的法令看作約束，但是這些法律對于控制污染的行業(yè)就起到了促進作用。盡管一些企業(yè)反對政府對于外國商品征收關稅，一些企業(yè)卻顯然可以從中受益。例如，在20世紀80年代初，摩托車制造商“哈雷-戴維森”摩托制造公司受到高質量低價格的日本汽車的沖擊，幾近破產(chǎn)。在哈雷-戴維森的要求下，美國政府于1983年將日本自行車的進口關稅從4.4%提高到49%以上，這便削減了日本自行車的價格優(yōu)勢，哈雷-戴維森用5年的時間提高了產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率。多數(shù)評論家認為政府會繼續(xù)干預企業(yè)運營。因此許多企業(yè)關注著政府和法律的發(fā)展，以保證自己的行為遵循法律規(guī)定。4. 文化和社會因素文化和社會因素是社會和文化系統(tǒng)中發(fā)生的可以影響企業(yè)行為以及對產(chǎn)品和服務需求的變化。例如，在20世紀70年代，對健康的不斷重視使食品公司降低了食品中膽固醇的含量。企業(yè)應該關注社會和文化方面的因素，因為這些外部因素對于他們的績效非常重要。然而，有趣的是，許多企業(yè)在這些間接因素變成直接因素之前都沒有意識到他們的潛在效果。 圖1-6 企業(yè)外部環(huán)境中的直接因素和間接因素 經(jīng)理層和企業(yè)客戶群學生病人公民人力資源供應商原材料資金能源競爭對手內(nèi)部競爭相互競爭經(jīng)濟因素conomic技術因素Technology國際因素l政治，法律和規(guī)章制度文化和社會因素來源：James H. Donnelly(2005),管理學基礎（第10版）5. 國際因素對于多數(shù)企業(yè)來講，外部環(huán)境（客戶群，競爭對手，人力資源以及供應商）都局限于國境之內(nèi)。然而，當一個企業(yè)依靠國外供應商提供資源或者同國內(nèi)的國際競爭對手較量的時候，便要運用到國際因素了。當企業(yè)決定把自己的產(chǎn)品或者服務推廣到國際時，國際因素便體現(xiàn)出了它巨大的重要性。面向國外市場，企業(yè)要面臨一套全新的環(huán)境因素?？蛻舻男枰赡軙l(fā)生變化。有可能要面對不太熟悉的價格和策略。國際市場的政策有可能完全不同。一旦企業(yè)決定投身國際市場，這些國際因素便由間接因素變成了直接因素。一般來講，決定在其他國家做生意會對企業(yè)提出很大挑戰(zhàn)，因為經(jīng)理層必須要學會在一個許多經(jīng)營規(guī)則都與本國不一樣的環(huán)境下運營。然而，越來越多的企業(yè)正在投身國際市場，原因有二：首先，企業(yè)在本國的機會不斷減少，抱著可以國際化的目的。產(chǎn)品需求可能下降，法規(guī)可能已經(jīng)變得難以承擔，經(jīng)濟條件也每況愈下。其次，企業(yè)有可能在繼續(xù)發(fā)展國內(nèi)市場的同時抓住巨大機遇投身海外市場，將產(chǎn)品和服務銷往其他國家。例如肯德基公司，麥當勞公司以及可口可樂公司，他們在本國和外國都有很好的發(fā)展。無論是來自于國外的競爭，機遇，或是依靠外國資源，將來國際因素的重要性都會增長。許多專家預測多數(shù)大企業(yè)投身國際市場只是時間問題。圖表1-6解釋了外部環(huán)境中的直接因素和間接因素，對我們關于企業(yè)外部環(huán)境的討論作了一個總結。我們可以在表中看到許多影響企業(yè)績效的因素。每個案例中，對經(jīng)理層最主要的挑戰(zhàn)便是判斷理解這些因素，預見并適應那些控制不了的因素，改變那些可以控制的因素。第四單元 管理和社會責任編寫這個單元的目的之一是提供一個理解社會責任意義和內(nèi)涵的基礎。企業(yè)和經(jīng)理層進行決策和付諸行動的社會背景復雜多變。因此，理解社會責任的意義就在于認識到社會責任是隨著時間和環(huán)境而變化的。編寫這個單元的另一個目的是為經(jīng)理層提供指導思想，這樣他們便可以由此判斷對社會責任行為。經(jīng)理層必須認識到自己有責任在企業(yè)內(nèi)部灌輸為大家所接受的道德標準。商業(yè)和管理行為所要遵循的最基本標準即為合法性。合法性必須被作為一切管理和組織行為的基本準則。.社會責任最新的文獻對于“社會責任”給出的定義多達九種。這九種定義基本可以劃分為三類：社會義務、社會反應以及社會響應。1. 社會義務根據(jù)這種觀點，當企業(yè)在法律允許的范圍內(nèi)追求利潤時，該企業(yè)的行為便屬于社會責任的范疇。因為社會通過允許商業(yè)生存來支持商業(yè)發(fā)展，企業(yè)便有責任通過創(chuàng)匯回報社會給予的這個權利。因此，追求利潤的合法行為屬于社會責任行為的范疇，而不合法的或者非追求利潤的行為則不屬于社會責任行為。這種觀點同經(jīng)濟學家米爾頓弗里德曼等人的觀點相一致，他們認為社會創(chuàng)造商業(yè)公司在于追求特定的目的，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。對于諸如社會義務這樣的社會責任提倡者提出了以下四個基本論點來支持他們的觀點：首先，他們提出企業(yè)應該對他們的股東負責任。因此，經(jīng)理層的唯一責任就是通過管理公司滿足股東的利益，即創(chuàng)造出可以使股東受益的利潤。其次，法律，國家政策以及個人的行為和貢獻決定了社會責任行為，例如社會發(fā)展計劃。再次，如果經(jīng)理層將利潤分配給社會發(fā)展行為，經(jīng)理層便是濫用權力，因為經(jīng)理層要對股東征稅，收取他們的利潤并將這些利潤花費在對于公司沒有直接利潤回報的行為上。第四，管理層的行為可能對社會不利。從這方面講，社會行為的經(jīng)濟開銷可能引起企業(yè)產(chǎn)品或者服務價格的增長，承擔這一費用的是消費者。經(jīng)理們便同顧客的利益背道而馳，最終會影響股東們的利益。盡管許多人對于這種觀點持否定態(tài)度，社會責任仍可以指專門（但是合法地）追求利潤的行為。經(jīng)理有理由稱自己已經(jīng)履行了對社會的義務，他們通過在法律規(guī)定的范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務來追求利潤。2. 社會反應 社會責任的第二層含義是對當前盛行的社會準則，價值以及行為期望做出反應的行為。這個普遍的觀點強調社會對于商業(yè)及企業(yè)行為抱有產(chǎn)品和服務以外的期望，至少，企業(yè)必須對其行為造成的環(huán)境和社會消耗負責任。企業(yè)必須對社會問題做出回應并且努力解決。 社會責任中對于社會反應有點兒限定性的解釋為只涉及自愿行為。這種解釋旨在區(qū)分經(jīng)濟或者法律強制要求的企業(yè)行為以及抱著自愿的利他的目的而發(fā)起的行為。因此，這種更局限的觀點意味著一個企業(yè)如果追求社會義務范疇的行為，便不屬于社會責任的范疇，因為這種行為是被要求的而并非自愿的。 社會反應廣義上的定義為法律范疇之外的行為的社會責任。很典型，這些行為是對于股東，社會積極分子，用戶至上主義者等特定群體的期望的反應。因為這些群體的期望超出了法律的限制，企業(yè)在這種環(huán)境下可以選擇不做出反應。然而，這種觀點認為起促進作用的行為是社會責任行為。 這種社會責任的觀點的本質是企業(yè)的易于反應性。特定群體對于他們提出了要求，無論是自愿的還是被動的，企業(yè)在做出反應來滿足這些需求的時候都是負社會責任的。這種解釋對于那些認為社會責任是指預先行為的人是不甚滿意的。3. 社會響應根據(jù)社會響應的觀點，社會責任行為是預期的，預防的行為，而不是反應性的行為。社會響應這個術語是指社會義務和社會反應以外的行為。社會響應行為的特征包括對公共問題表達自身的立場，預期社會的未來需求并朝滿足這些需求的方向邁進。一個對社會有響應的公司會積極地尋求方法解決社會問題。根據(jù)這種觀點，尋求發(fā)展的經(jīng)理們會運用企業(yè)技能和資源來解決一切問題，無論是年輕員工的招募還是小職位的確定。社會反應觀點是社會責任最廣泛的解釋，它將經(jīng)理們和企業(yè)放在了一個由單純從經(jīng)濟角度出發(fā)考慮的傳統(tǒng)觀點脫離出來的責任位置上。社會反應的提倡者普遍認為社會責任的這個層面要比社會義務和社會反應這兩方面要先進，理由如下：首先，企業(yè)的經(jīng)濟行為和目標不可能被單純從社會行為以及社會目標中分離出來。企業(yè)做的每一件事情，例如建立或者關閉一個工廠，基本上都會產(chǎn)生直接的社會結果。因此，作為社會重要的參與者，企業(yè)有責任提前處理社會的主要問題和矛盾。其次，社會響應提倡者認為企業(yè)參與解決社會問題不是濫用權力。股東們很少干預公司支持社會事業(yè)，公司的努力有可能得到消費者，媒體和公眾的普遍認可。上述對于社會責任的三種普遍含義的解釋是一個連續(xù)體。正如圖1-7所示，一端是社會義務：反映企業(yè)經(jīng)濟和法律責任的商業(yè)行為。占據(jù)中心位置的是社會反應：在企業(yè)行為中掌握直接資金的群體要求的行為。最遠的一端，社會響應是一個預先的，前攝的，預防的行為。實際上，一個企業(yè)可以選擇處于連續(xù)體的任何一處。社會反應意味著公司也要接受社會責任。相似地，做到社會響應也同時要求社會義務以及社會反應行為。從某種程度上講，這三層含義指的是社會責任的不同程度。 表1-7 社會責任的連續(xù)統(tǒng)一體由三級社會責任行為構成的連續(xù)體由關注利潤創(chuàng)造進展到關注社會和經(jīng)濟關系行為方式:社會義務行為 企業(yè)的經(jīng)濟和法律責任 社會反應行為企業(yè)的經(jīng)濟，法律以及社會責任社會響應行為企業(yè)的經(jīng)濟，法律，社會以及公民責任來源：James H. Donnelly以及James L. Gibson（1998），管理學基礎（第10版）.社會責任行為企業(yè)可以通過特定的，深思熟慮的行為來將社會責任特定的抽象的概念具體地表達出來。社會責任行為可以按照不同的方式進行分類。其中的一種將社會責任行為劃分成七類：1. 企業(yè)可以在市場實踐中進行社會責任行為，例如在給產(chǎn)品做廣告的時候做到誠實周到。2. 企業(yè)也可以通過在生產(chǎn)線上生產(chǎn)出安全，可靠，高質量的產(chǎn)品來進行社會責任行為。3. 社會責任行為可以體現(xiàn)在員工教育和培訓方面，即對員工充分進行技能培訓以讓其勝任這項工作，并且給他們提供晉升的空間。4. 環(huán)境控制方面，企業(yè)若想對社會負責任，就要采取生產(chǎn)過程中可以減少污染物排放量的生產(chǎn)技術。5. 在員工關系，津貼以及工作的滿意度上采取的行動可以包括為滿足重要的但尚未滿足的員工需求而提供的福利，例如為有孩子的員工提供監(jiān)護地點。6. 在員工安全和衛(wèi)生領域，提供一個清潔，安全，舒適的工作環(huán)境就是社會責任行為。7. 最后，大公司往往投身于慈善事業(yè)，以此來進行社會責任行為，例如向大學，藝術和文化基金會以及社團發(fā)展計劃進行捐贈。. 內(nèi)外部受益人另一種劃分社會責任行為的方法為判斷每種行為的受益人。簡單來說，有兩種受益人：內(nèi)部受益人和外部受益人。1. 內(nèi)部受益人顯然有三個內(nèi)部受益人群體：客戶群，員工群和股東群。任何一個群體與企業(yè)都有直接的通常沖突的利益關系。企業(yè)響應每個群體的行為又可以劃分為義務行為，反應行為或者響應行為。（1）對客戶的責任對客戶的社會責任相對來說比較接近一端，例如產(chǎn)品安全性；同時傾向于另一端，例如性價比關系。許多公司選擇通過及時解決客戶投訴，提供完整準確的產(chǎn)品信息，實施誠實反映產(chǎn)品性能的廣告計劃，以及根據(jù)顧客的需求積極改良產(chǎn)品等方法履行自己對客戶群的責任。例如，一些家具廠商運用全天然的原料生產(chǎn)環(huán)保家具。 （2） 對員工的責任管理層可以通過滿足同雇員-雇主關系有關的合法需求來履行對員工群的責任。這些通常涉及到安全，健康問題，薪水和加班補助等等。除了這些責任以外，現(xiàn)代企業(yè)還采取了提供邊際福利的方式擴大了社會義務行為的外延，即退休金，健康以及住院保險，意外保險。一個企業(yè)可以采取其他的社會責任行為，諸如提供全面的員工培訓，執(zhí)業(yè)發(fā)展，咨詢服務，并建立員工培訓計劃來幫助員工。1991年，財富雜志世界500強中有四分之三都有員工培訓計劃。更多的公司意識到員工在履行工作和家庭責任方面都在經(jīng)歷更大的困難。雙職工父母增多加上人類壽命的增長意味著更多的員工需要在照顧孩子和年長的父母方面獲得幫助。對此，公司采取了一系列措施。方法之一為采取彈性工作制。彈性工作制包括非常規(guī)工作時間，工作分擔，批準休假以及在家工作等彈性安排。從公司的角度上講，允許員工減少工作量，增加彈性時間是吸引和留住有才能的員工的有效手段。如果這些努力是對于員工群或外部團體的壓力作出的反應，那么它們在本質上是社會反應行為。如果企業(yè)在沒有足夠壓力的情況下提前采取了這些行動，這些努力是社會響應行為。然而，我們要注意，就像許多社會響應行為一樣，為保證員工群利益而采取的行動同樣也會對企業(yè)有好處。例如，一些提前建立了日托中心的公司察覺到出勤率和生產(chǎn)效率均有顯著提高。（3）對股東的責任管理層有責任向股東群完整準確地匯報運用企業(yè)資源的情況以及所取得的結果。該法律保證股東群獲取財務信息的權利，并設立了公開披露的最低要求。股東的基本權利并不是享有利潤，而是享有為謹慎投資決策做基礎的信息知情權。企業(yè)行為的內(nèi)部受益人是大多數(shù)經(jīng)理層的社會義務行為所關注的群體。管理層和客戶群，員工以及股東的關系大多數(shù)情況下被視為社會責任行為。公司和內(nèi)部受益人的關系被法律，規(guī)章制度和習慣所限制，公司不可能做法律規(guī)定以外的事情。這樣做也不會給公司帶來特殊貢獻。如果行為違法或者沒有努力讓股東得到最大利益，就會產(chǎn)生各種各樣的法律問題，企業(yè)和管理層也會受到社會的譴責。企業(yè)有更多的機會在涉及到外部受益人的事件中進行社會反應行為和社會響應行為。2. 外部受益人企業(yè)行為的外部受益人是一個特定群體或者具有普遍性的群體。兩種群體都受益于公司的行為，盡管他們并沒有直接投資于企業(yè)。（1） 特定外部受益人現(xiàn)代社會由不同的利益群體構成，這些利益群體努力讓自己的成員安樂幸福。這些群體代表明確的群體利益，努力填平社會的缺口：少數(shù)民族，女性，殘疾人和老年人。社會響應行為不僅要對發(fā)生的問題即刻尋求解決方法，而且還要試圖挖掘根本原因。這種行為包括同少數(shù)民族經(jīng)營的企業(yè)合作，對長期失業(yè)人員編制培訓計劃，以及對女性進行職業(yè)規(guī)劃。當這些努力不是根據(jù)法律規(guī)定或者迫于壓力而進行的時候，很明顯就屬于社會響應行為的范疇。無論是義務行為，反應行為還是響應行為，他們最重要的特征是一個特定群體的經(jīng)濟，社會和政治的順利發(fā)展都要靠企業(yè)的努力。 （2） 普遍外部受益人涉及到普遍外部受益人的計劃通常被視為社會響應行為，因為他們可以讓企業(yè)努力解決或者預防普遍社會問題。公司已經(jīng)努力解決或者預防諸如水源、空氣、噪聲污染、以及廢物和放射物處置等環(huán)境或者生態(tài)問題。舉個例子，日本的日立公司最新研發(fā)了將氮氧化物從發(fā)電站排氣裝置中分離出來的技術，并且向世界客戶提供硫磺分離系統(tǒng)以及回收熱能系統(tǒng)。從世界角度來看，企業(yè)在管理和監(jiān)控環(huán)境行為上都在采取更預先的方式。其他組織也運用管理層的捐贈致力于教育、藝術、公共衛(wèi)生的發(fā)展。企業(yè)在社會責任領域有相當大的自由度。他們可以選擇解決具體問題的種類，也可以選擇不去解決。但是企業(yè)領導已經(jīng)認識到像環(huán)境條件這樣的問題的重要性。 第五章 計劃的種類與功能I. 定義計劃是決定在未來一段時間內(nèi)追求何種目標及如何達到目標的過程。計劃是管理的主要功能，計劃在每名管理者的所作所為中都必不可少。計劃使得管理者或者企業(yè)能夠積極地影響未來，而不是被動地接受未來。企業(yè)通過設定目標、詳細制定行動路線，可以使自己全力以赴、保證路線實施。這樣企業(yè)就可以影響未來。如果沒有計劃的行動路線，企業(yè)便很容易在事情發(fā)生之后，匆忙應對，為時已晚。計劃包括使命和目標的選擇，以及完成這些使命和目標的行動決策；它需要決策，也就是說，從眾多行動中選擇一套行動路線。II. 計劃的種類描述計劃的最普遍的依據(jù)是范圍（戰(zhàn)略對戰(zhàn)術）、期限（長期對短期）、具體性（方向性對具體性）、使用頻率（單次計劃對固定計劃）。1、 戰(zhàn)略計劃對運營計劃戰(zhàn)略計劃是那些適用于整個組織的、建立組織總體目標的、依據(jù)組織環(huán)境尋求定位組織的計劃。戰(zhàn)略計劃是在企業(yè)的最高層適用的計劃過程，持續(xù)時間相對較長，并且影響企業(yè)的許多部門。運營計劃或者叫戰(zhàn)術計劃，是短期計劃，主要關注職能計劃的制定。生產(chǎn)計劃、日常計劃都是運營計劃的例子。但是，戰(zhàn)略計劃與運營計劃的不同是相對的，而非絕對的。二者主要的區(qū)別在于制定計劃的級別：戰(zhàn)略計劃主要由高層管理者制定，而運營計劃由企業(yè)內(nèi)部的各個級別制定，尤其是由中低層管理者制定。2、 短期對中期和長期計劃計劃周期是相對的，行業(yè)與行業(yè)不同，周期需視具體環(huán)境和具體活動而定。在快速變化的環(huán)境如電子產(chǎn)業(yè)中，我們實行的長期計劃，可能在一個相對靜態(tài)的環(huán)境中，如磚加工產(chǎn)業(yè)中，就變成了短期計劃。但是，在實踐中，長期計劃要至少跨越三年到五年的時間，還有一些可以持續(xù)20年的時間。雖然長期計劃可以在企業(yè)的任何級別加以實施，但是它主要是在高層實行。相比之下，短期計劃通常只有一年的時間。中期計劃的時間跨度介于短期計劃和長期計劃之間。從實際的角度講，中期計劃通常持續(xù)一年到三年，或者一年到五年的時間，依長期計劃的周期而定。至于可變性的程度的規(guī)律，應該是不確定性越大，短期計劃越多。也就是說，如果正在發(fā)生著的迅速的且重要的技術、社會、經(jīng)濟、法律等的變化，那些明確制定的路線更容易削弱一個企業(yè)的績效，而不是增強一個企業(yè)的績效。短期計劃允許更多的靈活性。3、 方向性計劃和具體計劃具體計劃有明確限定的目標，不模糊，也不存在誤解的問題。但是，具體計劃也并非沒有缺陷。它們需要清晰性，以及尚不存在的可預期性。如果不確定性很強，為了應對意想不到的變化，管理者必須保持靈活性，這時候方向性計劃更為可取。它可以提供普遍的指導原則，提供焦點，而不是把管理者鎖定在具體的目標或者具體的行動路線之中。4、 單次計劃對固定計劃有些計劃是只使用一次的；其他計劃是反復被使用的。使用單次計劃是為了迎合一個具體的、特定的情況的需要。相反，固定計劃是不斷發(fā)展的，它們?yōu)槠髽I(yè)反復出現(xiàn)地行動提供指導方針。例如，你在新學期開學注冊的時候，便是在使用大學里的固定注冊計劃。盡管時間不同，但是每個學期的運作過程相同。III. 計劃的功能計劃可以存在于企業(yè)的各個級別。大多數(shù)管理者都會做出某種形式的計劃，這些事實充分證明了計劃在管理中的重要作用。我們可以列出下面四種計劃的具體好處。1、 協(xié)調作用管理之所以存在，是因為企業(yè)中個人與集體的工作必須協(xié)調，而計劃便是實現(xiàn)協(xié)調作用的重要方法。有效的計劃會為整個企業(yè)和企業(yè)的各個部門明確目標。在朝著計劃目標努力的過程中，每個部門為整個企業(yè)的目標做出貢獻，并且與整個企業(yè)的目標相融合。計劃減少重復活動和浪費活動。而且，在方法和目標明確的情況下，提高效率就很明顯了。2、 為變化做準備通過要求管理者展望未來、期待變化、考慮變化的影響、進行合適的反應，計劃可以降低不確定性。有效的行動計劃允許留有變化的余地。完成計劃與實現(xiàn)目標的時間越長，包含偶然性的必要性就越大。相反，如果管理者已經(jīng)考慮了變化的潛在影響，應對變化便有了更為充分的準備。我們可以在以往的事實中找到許多由于沒有為變化做準備的管理的事例。在過去幾年中，許多銀行和航空公司的解體在很大程度上都是由于缺乏管理中的準備。3、 開發(fā)績效標準計劃限定預期行為，用管理學的術語講，預期行為便是績效標準。由于計劃是在企業(yè)中實行的，目標和過程便是這些標準的基礎，可以用來評價實際績效。管理者的績效可以依據(jù)單位完成目標的程度來評定；如果一名生產(chǎn)工人按照規(guī)定做工，就可以視為他是盡職盡責的。通過計劃，管理者為開發(fā)績效標準提供了一套合理的、客觀的基礎。相反，沒有計劃，績效標準既不合理，又人為主觀。4、 開發(fā)管理人員好的計劃需要化難為易的藝術。計劃是開拓計劃方案的腦力活動。許多人相信通過計劃獲得的經(jīng)驗和知識，從而可以使管理者以未來為導向、以偶然性為導向思考問題；比起那些靜態(tài)思考問題的管理者，這些管理者享有優(yōu)勢。總而言之，計劃活動的范圍與小企業(yè)、大企業(yè)的績效之間呈正比。具體而言，正式的計劃活動可以讓企業(yè)受益匪淺，包括更為全面掌握環(huán)境的能力，從一個廣泛的策略范圍中選擇并且實施決策的能力，與其它公司進行合作協(xié)定的能力。因此計劃是管理的精髓，所有其他的管理功能都源自計劃。第六章 計劃的過程如今，做生意已經(jīng)同20年前大相徑庭了。全球競爭的加速、基于網(wǎng)絡的電子商務的出現(xiàn)、經(jīng)濟危機等等都需要企業(yè)重新思考如何做生意。世界節(jié)奏加快，靈活多變。不理解應對周圍的動態(tài)環(huán)境，企業(yè)或