電大專(zhuān)科管理學(xué)基礎(chǔ)期末重點(diǎn)復(fù)習(xí)題及參考答案資料小抄一單項(xiàng)選擇（請(qǐng)從所給出的四個(gè)選項(xiàng)中，選擇一個(gè)正確答案的字母填入括號(hào)。每小題2分，共20分。）1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”是強(qiáng)調(diào)（D）的重要性。 A組織B預(yù)測(cè)C預(yù)防 D計(jì)劃2理想的行政組織體系理論，是由馬克斯韋伯提出來(lái)的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(huì)（A ）組織形式。A最有效和合理的B最符合需要的C最經(jīng)濟(jì)和合理的D最先進(jìn)科學(xué)的3目標(biāo)管理是一個(gè)全面的（A）。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。 A管理系統(tǒng)B評(píng)估工具C指標(biāo)體系 D激勵(lì)手段4在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（B）。A、時(shí)間序列法B、定性預(yù)測(cè)法C、定量預(yù)測(cè)法D、簡(jiǎn)單平均法5某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（D）元/件時(shí)才不至于虧損。A300B130C60D306企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（A）。 A、權(quán)責(zé)利關(guān)系B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)C、分工合作關(guān)系D、一項(xiàng)管理職能7在管理人員選聘的測(cè)試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（ D ）。 A、即席發(fā)言 B、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 C、結(jié)構(gòu)式面談 D、非結(jié)構(gòu)式面談8赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素B、激勵(lì)因素C、成就因素D、需要因素9全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強(qiáng)調(diào)（A）。A產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的 B產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的，也是檢驗(yàn)出來(lái)的 C產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量 D產(chǎn)品的最終檢驗(yàn)過(guò)程10協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（B）。 A正式途徑內(nèi)的關(guān)系B正式途徑外的非正式關(guān)系C上下級(jí)之間的關(guān)系D工作中形成的相互關(guān)系 11管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來(lái)源于（C ）。 A科研部門(mén) B學(xué)校 C軍隊(duì) 12對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理，就是（B ）的核心。A經(jīng)營(yíng)管理 B戰(zhàn)略管理 C企業(yè)戰(zhàn)略 13企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C ）。 A企業(yè)精神 B企業(yè)價(jià)值觀 C企業(yè)文化 141990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界管理界的轟動(dòng)，這就是（C ）。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命 C第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)15企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從（A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程 B生產(chǎn)管理 C作業(yè)管理 16按照計(jì)劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問(wèn)題時(shí)，用以指導(dǎo)并溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定就是（B ），它指明了組織活動(dòng)的方向和范圍。 A策略 B政策 C規(guī)則 17按計(jì)劃內(nèi)容的不同可以將其分為（ C ）。A生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃 B政策和策略 C專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃18在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（A ），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B利益的再分配 C勞動(dòng)力的合理利用19戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（A ）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A主要目標(biāo) B并行目標(biāo) C次要目標(biāo) 20目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B ）原則。A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實(shí)性 21企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A ）。A層次性 B多重性 C變動(dòng)性 22企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（ C ）。A層次性B多重性 C變動(dòng)性 23目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（ C ）。 A科學(xué)管理理論 B行為科學(xué)理論 C科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一24傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。 A參與制目標(biāo)設(shè)定法 B專(zhuān)家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法 25在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（ B）以內(nèi)。A4個(gè) B5個(gè) C6個(gè)26目標(biāo)管理思想誕生于美國(guó)，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是（A ）。A日本 B德國(guó) C法國(guó) 27（B ）以后，在我國(guó)一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國(guó)特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。A60年代 B70年代 C80年代 28美國(guó)對(duì)70個(gè)目標(biāo)管理計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對(duì)目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（B ）。A5% B6% C7% 29定量預(yù)測(cè)是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（A ）做支持。A數(shù)據(jù)資料 B科學(xué)技術(shù) C信息 30預(yù)測(cè)方法很多，不同的預(yù)測(cè)方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，有的則適用于中、短期預(yù)測(cè)，等等。例如定性方法往往適合于（ ）。A長(zhǎng)期預(yù)測(cè) B中、短期預(yù)測(cè) C技術(shù)預(yù)測(cè) 31如果要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)作出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常采用 B 的方法。 A、市場(chǎng)預(yù)測(cè) B、定性預(yù)測(cè) C、定量預(yù)測(cè)32在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是 C 。 A、長(zhǎng)期預(yù)測(cè) B、中期預(yù)測(cè) C、短期預(yù)測(cè)33例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無(wú)先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的。這類(lèi)決策屬于（C ）。 A、風(fēng)險(xiǎn)型決策 B、不確定型決策 C、非程序化決策 34業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類(lèi)的決策屬于（C ）。A、風(fēng)險(xiǎn)型決策 B、不確定型決策 C、程序化決策 35假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屬于（A ）決策。A、風(fēng)險(xiǎn)型 B、不確定型 C、確定型 36根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類(lèi)：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，（B ），對(duì)組織和決策是絕對(duì)重要的，完成它就意味著決策取得了成功。A、希望完成的目標(biāo) B、必須完成（達(dá)到）的目標(biāo)C、 不予重視的目標(biāo)37在確定決策目標(biāo)時(shí)，要注意把目標(biāo)建立在（C ）的基礎(chǔ)上。 A、需要 B、可能 C、需要和可能 38用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)與決策，對(duì)專(zhuān)家人數(shù)的確定要視所預(yù)測(cè)或決策問(wèn)題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會(huì)限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（A ）人為宜。A、510 B、1015 C、152039社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（B ）。A、共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流 B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通40德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據(jù)（C ）來(lái)描述他的理想的組織模式。A、勞動(dòng)分工 B、職權(quán)等級(jí) C、權(quán)威關(guān)系 41從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（B ）。A、職工的分工合作關(guān)系 B、權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 C、企業(yè)目標(biāo)42責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（A ）原則。A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合 B、分工協(xié)作 C、目標(biāo)任務(wù)43管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（A ）較為合適。A、48人 B、68人 C、810人 44授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。這就是授權(quán)的（A ）原則。 A、因事設(shè)人，視能授權(quán) B、因人設(shè)職，視能授權(quán) C、任人唯賢 45管理者授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（A ）原則。 A、明確責(zé)任 B、目標(biāo)明確 C、權(quán)責(zé)對(duì)等 46為了充分運(yùn)用用管理者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，常常采用（A ）部門(mén)的方法。 A、按產(chǎn)品劃分 B、 按職能劃分 C、按專(zhuān)業(yè)劃分47以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的（A ）原則。 A、因事?lián)袢?B、因人擇事 C、量才使用 48行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B）原則。 A、因人設(shè)職 B、量才使用 C、因才施教 49在選聘管理人員的時(shí)候，安排被選者擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（B ）的培訓(xùn)方法。 A、職務(wù)輪換 B、臨時(shí)職務(wù) C、崗位學(xué)習(xí) 50有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類(lèi)，即專(zhuān)權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（C ）。 A、管理方格理論 B、權(quán)變理論 C、管理系統(tǒng)理論 51領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（C ）等因素。A、品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感B、品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí) C、品德、學(xué)識(shí)、能力、情感52領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對(duì)部屬在完成任務(wù)各個(gè)階段上的日?；顒?dòng)不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱(chēng)作“效果管理”。它屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型 B、均權(quán)型 C、分權(quán)型 53領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型 B、分權(quán)型 C、均權(quán)型54領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（B ）等方面。 A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑 C、以理服人、體貼下情、量才適用 55當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí) ，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（B ）。A、不為法 B、轉(zhuǎn)移法 C、緩沖法56美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030；而受到激勵(lì)的職工，其能力可發(fā)揮至（C ）。 A、60-70% B、70-80% C、80-90% 57馬斯洛將人類(lèi)的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B ）。A、雙因素理論 B、需要層次理論 C、過(guò)程型激勵(lì)理論58管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即（B ）。 A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、前饋控制 C、即時(shí)控制 59企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A ）。A、正式組織 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu)60老張到總公司開(kāi)會(huì)，回來(lái)的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時(shí)被傳達(dá)。由此造成的信息溝通障礙源于（C ）。A、溝通通道的選擇 B、外部環(huán)境的干擾 C、信息接受者的態(tài)度、知識(shí)和價(jià)值觀的影響 二判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的劃；錯(cuò)的劃并改正。每小題2分，共20分。）1專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃是為完成特定任務(wù)的計(jì)劃，是某項(xiàng)重要項(xiàng)目的特殊安排，所以在擬訂時(shí)不必考慮綜合計(jì)劃。2在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證企業(yè)經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，會(huì)因無(wú)法完成任務(wù)而使職工喪失信心。 2在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力3當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。4管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 4管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做5管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 5也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系6組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，即由不同的知識(shí)水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 6一般而言，職能部門(mén)的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)7高層次的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。 8在管理過(guò)程中，只有各級(jí)管理人員才是控制的主體。 8在管理過(guò)程中，各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門(mén)是控制的主體9成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。 9成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部原始記錄10現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。 10現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的11西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。12權(quán)變理論學(xué)派試圖通過(guò)“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說(shuō)于一體，在美國(guó)等地遭到排斥，毫無(wú)價(jià)值。 在美國(guó)等地風(fēng)行一世13企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。14企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 企業(yè)流程再造15彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊闹腔鄄煌Ｐ闹悄Ｊ?16它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱(chēng)為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測(cè)。預(yù)算17企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。18著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤(rùn)。顧客19目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 顧客20目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。 能力21麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 22強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)。23美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了管理革命一書(shū)，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。 管理實(shí)踐24目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中要注意，目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限相一致。25目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合26在實(shí)踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點(diǎn)，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個(gè)性，形成自己的管理風(fēng)格。日本化 27對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售收入及其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。 市場(chǎng)預(yù)測(cè)28依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢(shì)作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測(cè)。 定性預(yù)測(cè) 29定性預(yù)測(cè)往往用于對(duì)事物中短期變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，如對(duì)未來(lái)幾個(gè)月的銷(xiāo)售量的預(yù)測(cè)等。定量預(yù)測(cè)30任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。 超前性31決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征?？尚行?32戰(zhàn)術(shù)決策又稱(chēng)管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。 中層33按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系 。 反 34經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。 35事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計(jì)劃等，都屬于高層決策。 戰(zhàn)略36由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對(duì)與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對(duì)最優(yōu)化原則。 滿意37決策者在作決策時(shí)，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。 整體效用 38為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會(huì)等。 一般組織39各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一職權(quán)等級(jí)。40從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。核心內(nèi)容三簡(jiǎn)答題（每小題6分，共30分）1什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”? 第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱(chēng)作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題，通過(guò)非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類(lèi)型：（1） 專(zhuān)權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專(zhuān)制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來(lái)激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2） 溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3） 協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。 （4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。4簡(jiǎn)述激勵(lì)過(guò)程。 激勵(lì)的過(guò)程是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。5協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。 通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突。 （2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。（3）妥協(xié)。即通過(guò)要求沖突各方都作出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。（4）樹(shù)立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來(lái)。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最好的選擇。 6計(jì)劃工作及其性質(zhì)計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。性質(zhì)：(1)目的性。 (2)主導(dǎo)性。 (3)普遍性。 (4)效率性。7目標(biāo)管理及其優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：1.有效地提高管理效率2.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革 3.有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo) 4.實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理的局限：1目標(biāo)制定較為困難 2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力 3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致 4組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施8戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。9邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問(wèn)題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱(chēng)為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱(chēng)為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。10發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2一體化發(fā)展戰(zhàn)略 3多元化發(fā)展戰(zhàn)略11決策的含義決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。12德?tīng)柗品ǖ暮x及特點(diǎn)。二次大戰(zhàn)之后，美國(guó)蘭德公司提出一種向?qū)＜疫M(jìn)行函詢的預(yù)測(cè)法，稱(chēng)之為德?tīng)柗品?。這種方法是就某一問(wèn)題發(fā)函給某些專(zhuān)家，請(qǐng)他們提出意見(jiàn)或看法。經(jīng)過(guò)多輪反復(fù)，直到意見(jiàn)趨于集中為止。特點(diǎn)是：1、匿名性，2、多輪反饋，3、 統(tǒng)計(jì)性 13組織結(jié)構(gòu)的含義。管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來(lái)理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過(guò)程。 14組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則 2.分工與協(xié)作原則 3權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 4.分級(jí)管理原則 5.協(xié)調(diào)原則 6.彈性結(jié)構(gòu)原則15事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題。（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開(kāi)展。 16管理人員配備的影響因素。1.從組織需要的角度考察：組織需要這樣的人：有知識(shí)和有能力的人；對(duì)組織有較高忠誠(chéng)度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察：從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 17管理人員的招聘渠道。1、是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源；2、是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。18內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。19外部選聘管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，沒(méi)有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開(kāi)局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開(kāi)局面；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 20領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來(lái)源；另一種是非職位的權(quán)力來(lái)源，個(gè)人自身影響力。1.職位權(quán)力。包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。 （2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。 （3）處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。2.自身影響力。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個(gè)方面：（1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。（2）學(xué)識(shí)。學(xué)識(shí)既包括知識(shí)、學(xué)問(wèn)，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見(jiàn)識(shí)。 （3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠(chéng)地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。 21合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來(lái)說(shuō)，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問(wèn)題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高管理效能。 2知識(shí)結(jié)構(gòu)。是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。3能力結(jié)構(gòu)。組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類(lèi)型：“思想”型干部、“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類(lèi)型的人才合理搭配起來(lái)，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。 22領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)。1唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來(lái)選拔人才。 2用人所長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長(zhǎng)，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。3知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。 4要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過(guò)自己的人。 23馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為，人類(lèi)的需要?dú)w為生理、安全、友愛(ài)或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類(lèi)。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。24雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類(lèi)因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱(chēng)為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。25激勵(lì)的主要方法。1、物質(zhì)激勵(lì)。2、精神激勵(lì)。3、職工參與管理。4、工作豐富化。26管理者解決沖突的方法1.協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。 2.強(qiáng)制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。 3.建立聯(lián)絡(luò)小組。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門(mén)精誠(chéng)合作而部門(mén)之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。通過(guò)這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。4.樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無(wú)法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來(lái)的沖突就會(huì)消弭于無(wú)形。5.解決問(wèn)題。解決問(wèn)題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問(wèn)題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來(lái)的沖突誘四論述題（10分）試述零基預(yù)算方法。零基預(yù)算的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過(guò)去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過(guò)程中必須注意如下一些重要問(wèn)題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門(mén)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開(kāi)始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開(kāi)展零基預(yù)算工作。 （4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過(guò)程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開(kāi)始，實(shí)際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對(duì)此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過(guò)程，真正使那些過(guò)去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來(lái)，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。問(wèn)題：1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分） 3你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。五案例分析（20分）某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo)，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎？問(wèn)題：1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分） 3你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分。可以有不同見(jiàn)解，但要自圓其說(shuō)） 1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。請(qǐng)您刪除一下內(nèi)容，O(_)O謝謝！2015年中央電大期末復(fù)習(xí)考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過(guò)小抄Many people have the same mixed feelings when planning a trip during Golden Week. With heaps of time, the seven-day Chinese請(qǐng)您刪除一下內(nèi)容，O(_)O謝謝！National Day holiday could be the best occasion to enjoy a destination. However, it can also be the easiest way to ruin how you feel about a place and you may become more fatigued after the holiday, due to battling the large crowds. During peak season, a dream about a place can turn to nightmare without careful planning, especially if you travel with children and older people. As most Chinese people will take the holiday to visit domestic tourist destinations, crowds and busy traffic are inevitable at most places. Also to be expected are increasing transport and accommodation prices, with the possibility that there will be no rooms available. It is also common that youllwait in the line for one hour to get a ticket, and another two hours at the site, to only see a tiny bit of the place due to the crowds. Last year, 428 million tourists traveled in China over the week-long holiday in October. Traveling during this period is a matter that needs thorough preparation. If you are short on time to plan the upcoming "Golden Week" it may not be a bad idea to avoid some of the most crowded places for now. There is always a place so fascinating that everyone yearns for. Arxan is a place like this. The beauty of Arxan is everlasting regardless of the changing of four seasons. Bestowed by nature, its spectacular seasonal landscape and mountains are just beyond word. Arxan is a crucial destination for the recommended travelling route, "China Inner Mongolia Arxan Hailar Manzhouli". It is also the joint of the four prairies across the Sino-Mongolian border, where people gravitate towards the exotic atmosphere mixed with Chinese, Russian, and Mongolia elements. As a historic site for the Yitian Battle, Arxan still embodies the spirit of Genghis Khan. Walking into Arxan, you will be amazed by a kaleidoscope of gorgeous colors all the year round - the Spring azaleas blooming red in the snow, the Summer sea wavering blue in the breeze, the Autumn leaves painted in yellow covering volcanic traces, and the Winter woods shining white on the vast alpine snowscape. Hinggan League Arxan city is situated in the far eastern area of Inner Mongolia Autonomous Region. Its full name "Haren Arxan" means "hot holy water" in the Mongolian language. Arxan is a tourism city in the northern frontier with a blend of large forest, grand prairies, vast snowfield, heaven lake cluster, thermium, as well as volcanic cluster. It is a rare and unique ecotourism base filled with healthy sunshine, clean air and unspoiled green. Nestled close to the countrys largest virgin forest, and known for its spring and ecological environment, Arxan is marveled at by many tourists as the purest land on earth. You cannot miss out the Autumn of Arxan. It is definitely the best with brightly-colored scenery full of emotions. Autumn in the northern part of the country comes earlier than the South. A September rain followed by the footprints of Autumn brings more colors to the once emerald green mountain and blooming grassland. Shutterbugs flock to see for themselves the marvel of splendid colors around the mountains and waters, many of whom have travel a long distan