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膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆 企業(yè)管理制度大體上可以分為規(guī)章制度和責任。規(guī)章制度側重于工作內容、范圍和工作程序、方式，如管理細則、行政管理制度、生產經營管理制度。責任制度側重于規(guī)范責任、職權和利益的界限及其關系。下面就管理細則、生產經營管理制度、行政管理制度、部門經濟責任制度、管理者經濟責任制度及其文本格式分別加以說明。制度創(chuàng)新主要涵蓋企業(yè)財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創(chuàng)新范疇，它與技術等其他創(chuàng)新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新是其產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等一系列創(chuàng)新活動的前提，是產生主動創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新的重要制度保證；其次，企業(yè)制度要隨著生產力和市場經濟發(fā)展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創(chuàng)新；另外，制度創(chuàng)新涉及企業(yè)內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業(yè)外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，注重企業(yè)外部制度創(chuàng)新與內部制度創(chuàng)新的協調運行，促使其互動共進。 一、民營中小企業(yè)的制度缺陷 (一)在組織形式上以個人、家族企業(yè)為主 企業(yè)組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業(yè)股權掌握在企業(yè)主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家庭手中。我國家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業(yè)的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創(chuàng)新，對受過良好教育的專業(yè)人才不夠重視。大多數企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，缺乏創(chuàng)新發(fā)展意識。 (二)產權制度缺失 主要表現在以下方面：首先，民營中小企業(yè)的產權與企業(yè)家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業(yè)法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業(yè)所具備的 獨立和完備的產權制度；其次，民營中小企業(yè)的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的；第三，人力資本不能享受產權收益。民營中小企業(yè)的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，并不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業(yè)的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業(yè)大多數選擇的仍是個體業(yè)主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業(yè)很難上檔次、上規(guī)模。 (三)治理機制優(yōu)劣勢并存 企業(yè)治理機制是一組委托代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統(tǒng)一。不難看出，治理機制是影響企業(yè)經營業(yè)績和經營效益的主要因素之一。由于企業(yè)的財 產和企業(yè)家的個人財產緊密相關，民營中小企業(yè)的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優(yōu)勢，但是，由于缺乏職業(yè)經理人，民營中小企業(yè) 在人才、外部融資、企業(yè)目標等方面的劣勢比較明顯；企業(yè)的管理缺乏制度化、規(guī)范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業(yè)家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。 (四)管理制度缺失 民營中小企業(yè)管理制度缺失的起點就是企業(yè)規(guī)模的擴大，這也是其發(fā)展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。 受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統(tǒng)習慣的影響，大多數民營中小企業(yè)選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業(yè)資金規(guī)模較小的初創(chuàng)時期發(fā)揮了重要的作用。但 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，需要大量引進外來的各種專業(yè)人才進入企業(yè)的核心領導階層，這一方面往往導致專業(yè)管理人員與企業(yè)主親屬形成兩個利益集團，誘發(fā)企業(yè) 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執(zhí)行。大多數民營中小企業(yè)家習慣于業(yè)務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業(yè)很缺人才，但又留不住人才。 (五)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境缺失 一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業(yè)和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體私營企業(yè)和三資企業(yè)的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%；全國300多萬戶私營企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業(yè)實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監(jiān)管企業(yè)的平均營業(yè)稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業(yè)的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業(yè)權益不時遭受侵犯。非公有制企業(yè)合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執(zhí)法機構對個體戶、小企業(yè)濫施罰扣的現象時常發(fā)生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業(yè)特別需要的創(chuàng)業(yè)輔導、企業(yè)診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處于起步階 段。相當部分中小企業(yè)處于無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。 二、民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排 目前，我國民營中小企業(yè)的制度環(huán)境還很不完善，只有堅持制度創(chuàng)新，積極改善現存體制和企業(yè)內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業(yè)的創(chuàng)造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業(yè)跨上新的發(fā)展平臺，實現可持續(xù)發(fā)展。當前，我國民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新應主要集中在以下方面：一)企業(yè)家創(chuàng)新 對民營中小企業(yè)而言，企業(yè)家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業(yè)宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創(chuàng)新發(fā)生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業(yè)戰(zhàn)略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業(yè)家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)不斷的創(chuàng)新：所以，培育優(yōu)秀的企業(yè)家精神，將是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心內容。 (二)產權制度創(chuàng)新 有人認為，現代企業(yè)制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業(yè)的企業(yè)家應該把企業(yè)的經營權交給所謂的“職業(yè)經理企業(yè)家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業(yè)制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業(yè)不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業(yè)制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業(yè)則與大型企業(yè)有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業(yè)身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業(yè)不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業(yè)制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業(yè)的優(yōu)勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態(tài)度才是客觀、公正、合理的。 (三)管理制度創(chuàng)新 現在的民營中小企業(yè)絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監(jiān)督管理。因此，民營中小企業(yè)在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、風險管理等方面的制度創(chuàng)新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業(yè)所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業(yè)化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環(huán)境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業(yè)更需加強由生產質量、勞工工作環(huán)境、環(huán)保等方面所構成的生態(tài)管理制度的建設。 (四)治理結構創(chuàng)新 民營企業(yè)進行制度創(chuàng)新，建立規(guī)模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現代企業(yè)制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業(yè)自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業(yè)化管理過渡，實現“企業(yè)家庭化”向“家庭企業(yè)化”轉變；優(yōu)化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創(chuàng)新經營理念，建立合理科學的企業(yè)傳承模式。 (五)分配制度創(chuàng)新 我國民營中小企業(yè)首先要突破傳統(tǒng)的分配模式，建立將企業(yè)職工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說，就是通過技術股、創(chuàng)業(yè)股、管理股的方式使核心員工、骨干員工的智力、才華成為企業(yè)的無形財產，通過股權或期權的方式將其作為資本計入股份參與企業(yè)利潤的分配，實現勞動力資本的價值。使員工的利益真正與企業(yè)的經營狀況掛鉤，激勵員工的敬業(yè)創(chuàng)業(yè)精神。廣東民營企業(yè)應加快建立現代管理制度毛艷華 曹 平民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，除了需要一個良好的外部環(huán)境外，民營企業(yè)自身內部的管理制度和決策機制也同樣十分重要。近年來，在廣東市場化改革的進程中，部分民營企業(yè)面臨的管理問題越來越突出，諸如產權主體的單一化、組織結構混亂、管理人員素質較低、濃厚的家族色彩、非科學的經驗型決策方式，以及分配和激勵約束機制的物質導向及非公正性等現象，“管理水平不高”已成為廣東民營企業(yè)發(fā)展的主要制約因素之一。一、問題提出如何正確看待和評價廣東民營企業(yè)的管理模式，以下兩個問題值得深入探討。問題一，什么是民營企業(yè)的現代企業(yè)制度。現有的民營企業(yè)主要是從城鄉(xiāng)個體工商戶發(fā)展起來的家族企業(yè)，或者是戴“紅帽子”的國有或集體企業(yè)，還有是國有、集體（包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)）改制后的民營企業(yè)等，不論是從哪種所有制形式演進的民營企業(yè)都面臨著如何建立現代企業(yè)制度的問題。隨著我國市場經濟體制的建立與不斷完善，未來的企業(yè)制度基本上是以下三種類型：一是公司制，二是個人獨資，三是合伙制。個人獨資企業(yè)即企業(yè)資產為個人所有，合伙企業(yè)的資產所有者為兩人以上。而公司的資產則有以下幾個特點：公司股東必須有兩個以上；公司必須建立法人治理的組織制度，因為公司法人產權制度化，就必須在公司建立法人治理結構，兩者是相一致的。公司制度有三種產權形式，一種是有限責任公司，二是股份有限公司，三是上市公司。由此可見，廣東民營企業(yè)要建立現代企業(yè)制度可選擇以上三類企業(yè)產權制度和五種企業(yè)產權形式。隨著我國市場經濟體制的逐步完善，在企業(yè)制度建設方面，廣東民營企業(yè)要以公司制度為主體，這是它的發(fā)展方向。問題二，廣東民營企業(yè)應該建立怎樣的產權制度。過去我們一直關注國有企業(yè)的產權制度，對私有制產權問題研究不足。西方的產權理論正是在私有制的基礎上發(fā)展起來的，西方產權制度理論主要是研究企業(yè)采取什么樣的產權結構對企業(yè)是最有效率的，產出是最大的。某種產權的形式是否具有存在的合理性和必要性，關鍵在于這種產權安排能否降低交易費用，合理配置資源，實現企業(yè)產出最大化。由于我國民營企業(yè)制度類型比較復雜，其產權結構的特征也有較大的差異，因此，應結合實際情況循序漸進地推動廣東民營企業(yè)的產權制度創(chuàng)新。對于規(guī)模較小的民營企業(yè)來說，產權結構單一有其成本和效率優(yōu)勢，因此，不宜追求產權多元化和以現代企業(yè)制度為特征的公司制。但對于已具有一定規(guī)模的民營企業(yè)來說，產權的過于集中則有可能導致決策的盲目性。因此，民營企業(yè)的產權結構及產權制度安排主要應由效率標準來判斷，處于不同發(fā)展階段的民營企業(yè)可以采取不同的產權安排形式。由于廣東的民營企業(yè)是在特殊的體制環(huán)境下創(chuàng)業(yè)和成長起來的，由家族成員直接或間接掌握經營權，實行所有權與經營權一體化的治理結構，這種管理模式對于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模不大和水平較低的民營企業(yè)來說，實踐證明是最有效率、成本最低的選擇。但是當企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度，外部市場競爭激烈的情況下，此種治理結構便成了大多數民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。近年來，許多民營企業(yè)提出了第二次創(chuàng)業(yè)的呼聲，進行了股份制改造的探索，部分民營企業(yè)已成為股份公司甚至已成為上市公司，但與西方現代公司制度比較，最大的區(qū)別是所有權與經營權并沒有實質性分離，不具有現代公司治理結構。因此，只有變革原有的產權制度，建立現代企業(yè)的組織結構和管理模式，實現交易費用的節(jié)約和企業(yè)效率的提高，才能從根本上提高民營企業(yè)的市場競爭力。二、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長與管理模式演進企業(yè)史學家錢德勒(Alfred D. Chandler)教授在考察西方發(fā)達資本主義國家的企業(yè)發(fā)展史后發(fā)現，資本主義國家的企業(yè)發(fā)展歷史，經歷了從家庭手工業(yè)的個人獨資企業(yè)到合伙再到公司這樣一個過程。在工業(yè)革命之前，家族制管理模式與家庭手工業(yè)這種企業(yè)組織形態(tài)相適應，工業(yè)革命后，隨著電力和鐵路運輸在工商業(yè)的廣泛應用，聯合制的現代工商企業(yè)開始出現，并出現了專門從事企業(yè)管理工作的經理階層，而公司制的企業(yè)組織方式使現代資本主義的大規(guī)模生產和大批量分銷成為可能。在資本主義經濟經歷從自由競爭到壟斷競爭的過程中，企業(yè)組織形態(tài)也走過了從17世紀英國最早確認的法人地位的古典企業(yè)到20世紀初的公司制的現代企業(yè)的歷程。因此，市場經濟成熟的西方國家，企業(yè)經歷了公司制度的現代化過程。從這一意義上講，一個國家占主導地位的企業(yè)形態(tài)，是與其經濟發(fā)展水平相適應的。如果說個人、合伙企業(yè)是與自然經濟、商品經濟相適應的，那么與市場經濟相適應的企業(yè)組織形式就是公司制。另一方面，從單個企業(yè)自身成長的角度來看，企業(yè)作為組織形態(tài)與生物組織有某些類似性的特征，同樣服從進化的規(guī)律。根據美國管理思想家伊查克愛迪思(Ichak Adizes)有關企業(yè)生命周期理論（theory of Corporate Lifecycles）的觀點，企業(yè)的生命周期可劃分為“初創(chuàng)階段”“成長階段”“再生和成熟階段”“老化階段”共四個大的階段。在進化的每一階段，組織行為模式都要通過某種努力克服環(huán)境變化導致的不適應性而逐漸成長，那些適應環(huán)境變化的企業(yè)會越過一個個生命階段，經歷相當長的生命歷程，那些不能適應環(huán)境變化的企業(yè)則會迅速衰落，最終歸于失敗。因此，在企業(yè)成長的每個階段，都需要建立與其組織形態(tài)相適應的管理模式。根據馬克思主義政治經濟學有關生產力與生產關系的辯證原理，在民營企業(yè)的成長過程中，企業(yè)生產力水平決定了企業(yè)制度，而企業(yè)生產力的發(fā)展要求企業(yè)制度的變革必須與之相適應。因此，民營企業(yè)在由小到大的發(fā)展過程中，適應其規(guī)模經濟和生產力水平不斷提高的需要，其內部管理模式也將發(fā)生相應的演化。為了對民營企業(yè)內部管理模式的發(fā)展軌跡有一個清晰的認識，本文把民營企業(yè)的成長發(fā)展過程劃分為四個階段，并從現代企業(yè)理論的角度對各階段的管理模式進行具體分析。 （一）初創(chuàng)階段及其管理模式對處于初創(chuàng)期和大多數小規(guī)模的民營企業(yè)來說，其業(yè)務活動單一，組織結構簡單，沒有進行專業(yè)分工，多采用業(yè)主制的企業(yè)組織形式，實行家長制的管理模式。在這些民營企業(yè)中，信息結構簡單明了，企業(yè)主一人完全可以掌握企業(yè)內的大部分信息，并在此基礎上做出符合自己利益最大化的決策。在這種情況下，由所有者兼任經營者，企業(yè)的控制權與索取權都交給企業(yè)主一個人是有效率的。在激勵約束機制方面，對員工進行直接控制，實行嚴格的獎懲制度，員工報酬與工作績效高度相關，多采用計件工資制，員工獲得了按其努力程度得到的報酬。在這種合約安排中，雙方表現為個體理性行為，企業(yè)主自己一人說了算，對職工抱一種“愿干不干，不干走人”的態(tài)度，難免會忽視員工的自尊心和利益，增加員工的敵對情緒，打擊員工工作的積極性。企業(yè)主雖然可能獲得短期利益，但并不一定能實現企業(yè)集體利益的最大化。因此，在業(yè)主制的企業(yè)內部，應倡導團隊精神，重視員工的利益，培養(yǎng)職工的集體觀念，這對企業(yè)主和員工收益的改進是有好處的。（二）企業(yè)家族化階段及其管理模式所謂企業(yè)家族化階段，是指企業(yè)在組織管理和利益分配上都不得不服從于家庭的利益，企業(yè)的興衰與家族息息相關，甚至出現家庭分家而分企業(yè)的現象。在這一階段，隨著企業(yè)經營領域的拓寬，職能的增多，單就信息量來說，可能已遠遠超出業(yè)主的能力范圍，這時如不改變原來的管理方法，信息滯后和機會主義等問題就會導致企業(yè)內部交易費用上升，效率下降。為了適應這種變化，并基于“信任”問題的考慮，企業(yè)主會選擇將一部分權力下放給一些有經營頭腦的家庭（或家族）成員而非外來人員。中國文化是關系本位，輕契約、重信任，對家庭成員表現出高度的信任，而缺少西方社會那種建立在相互合作基礎上的社會信任。這種信任關系進入經濟活動后，代理人視企業(yè)生產為己任，非常好地解決了委托代理問題，相比與現代公司制的管理方式，其交易費用也大大地降低了。在信息決策機制方面，整個企業(yè)的決策權集中于經營者家庭，在家庭內又集中于家長。另一方面，與家長處于同一利益關系下的家庭成員又擁有在不同職能部門的權威，體現了集中決策和分散決策的良好結合。相應的，信息結構也由縱向、單向、渠道式向網絡式轉變，使得利益高度一致的家庭成員能及時互通信息，家長集中決策迅速達成，有效地保證了決策的科學性和決策的貫徹實施。在激勵約束機制方面，屬于家庭成員的高層管理人員，基本不存在激勵約束問題，直接的利益關系造成了他們具有極強的主動性去追求利益的最大化。（三）家族企業(yè)化階段及其管理模式家族服從和服務于企業(yè)，服從于企業(yè)規(guī)章制度，由人治走向法治，血緣關系從首要的人事關系變?yōu)榇我娜耸玛P系，但是企業(yè)的組織、經營管理大權仍牢牢控制在家族手中，這就是家族企業(yè)化的主要特征。由于家族主義信任是不能無限擴展的，也就是說，由于家族范圍較小，即使能夠通過對長期在企業(yè)中工作的一些非家族成員施以相同或相似的待遇，使其準家族化，也會因為受到價值觀的差異，很難將絕大多數有能力的外來人員納入到這一體系之中，而且這樣做的代價也是很大的。因此，家族信任只能局限在小團體范圍內。隨著組織規(guī)模的進一步擴大和交易復雜性的增加，基于家族主義信任基礎上的管理體制就會出現“家族主義困境”，即“家族主義行為不能同時實現基于信任基礎之上的代理成本與基于專家能力之上的代理能力的帕累托最優(yōu)”。也就是說，業(yè)主及其家族成員為主體的管理體制已不能適應企業(yè)的發(fā)展，具體表現為：“內外有別”的差序信任結構導致對外部人員的歧視，內外不合產生內耗，激勵約束機制嚴重扭曲，同時員工流動大，人力資源匱乏。在信息決策機制方面，集權式領導難以保證決策的科學性，由信息和激勵引起的交易費用劇增。因此，適時地引進和重用外部管理人才，將一些重要職位交給可信任的非家族成員，改變傳統(tǒng)的家族式集權經營，初步建立委托代理機制，對業(yè)主的決策進行有效地制約，防止出現主觀非理性的決策。同時，為激勵外部員工，推進企業(yè)的制度建設，逐步確立和完善規(guī)范的人事、工資、獎勵和懲罰制度等，弱化家族觀念對企業(yè)的影響力，減輕外部人的對立情緒，增強企業(yè)員工共同合作的社會信任基礎。為弱化代理問題，在保證初始企業(yè)主絕對控股的情況下，也可適當地吸引中層以上管理人才或技術人才以技術入股或增股，使其和企業(yè)的長遠利益保持一致。（四）公司制階段及其管理模式在政策允許的情況下，民營企業(yè)家具有不斷擴張的欲望和動力。然而，家族企業(yè)產權結構的一元化及其資金和信用的有限性，成為他們進一步擴張的障礙，同時為避免承擔無限責任的風險，迫切需要從自然人企業(yè)向法人企業(yè)轉變。這時民營企業(yè)該打破一元化的產權格局，大量吸引社會資本，進行公司制改選，發(fā)展股份經濟，條件好的還可通過上市而發(fā)展成為公眾性公司。非上市的公司制民營企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)家族對公司的控制程度可能會因各自情況不同而有所差別。盡管有些民營企業(yè)出于家族利益的考慮，以及外部環(huán)境因素的制約，不愿意放棄對公司的控制權，股權仍較集中于家族手中，但多數的民營企業(yè)這時已建立起比較規(guī)范的法人治理結構，股東大會、董事會、監(jiān)事會制度和其他規(guī)章制度也比較健全，企業(yè)很大一部分的高層管理人員，由非家族成員擔任，基本實現了社會化。這樣，企業(yè)內部各個機構權責利明確，又能相互制衡，既能有效協調企業(yè)內部各級人員的利益關系，又能確保企業(yè)內各級決策的科學性。民營企業(yè)要發(fā)展成標準的公眾型的公司，就應堅決拋棄家族制，突破個人和家族的限制，不斷稀釋家族對公司的控制，實現產權的多元化和社會化，真正把企業(yè)辦成一家社會化的公司。在公司內部，明確終極所有權、法人所有權與管理者權限三者之間的關系，建立起三者之間相互制衡的機制。通過從外部聘請優(yōu)秀的管理人員，實現兩權徹底分離，形成委托代理關系，設計合理的激勵機制對管理者進行激勵，形成一個系統(tǒng)完整的治理結構，以此保證決策科學化、民主化。三、廣東民營企業(yè)的管理模式及其面臨的挑戰(zhàn)改革開放以來，廣東民營企業(yè)無論在發(fā)展數量上還是在成長質量上都發(fā)生了明顯的變化，其中有許多企業(yè)已形成規(guī)模，但家族制仍然成為民營企業(yè)普遍采用的管理模式。因缺乏廣東省的調查數據，本文間接引用全國私營企業(yè)的抽樣調查數據。2006年中國第七次私營企業(yè)抽樣調查數據分析報告表明，“家族成員”（主要指父母、配偶、兄弟姐妹或子女）在私營企業(yè)人才結構中占有重要的比例。在已上市的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占54.2%，在有上市打算的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占55%，在暫時不想上市的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占46.5%。同樣，在已上市的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占54.8%，在有上市打算的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占47.9%，在暫時不想上市的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占56%。因此，在私營企業(yè)的成長過程中，“親情”與“制度”依然處于兩難境地。另據2006年中國第七次私營企業(yè)抽樣調查數據分析結果，私營企業(yè)的決策機制仍然是以“企業(yè)主”為中心。從抽樣數據來看，有90%的私營企業(yè)主兼任企業(yè)總裁、（總）經理，上市私營企業(yè)的比例也超過80%。企業(yè)重大決策主要由企業(yè)主負責（36.9%），其中50%的上市私營企業(yè)由“董事長說了算”。此外，企業(yè)日常管理也主要由企業(yè)主和主要管理人員（53.1%）、企業(yè)主（39.1%）負責。無論是“已經上市”的還是“暫時不想上市”的企業(yè)，都是如此。無可爭議，這種大小企業(yè)重大決策和日常管理均由企業(yè)主親自抓的集權式管理風格固然形成了私營企業(yè)相對靈活的決策經營機制，家族制管理模式也確實在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長過程中發(fā)揮過有益的作用。但是隨著市場經濟的日益規(guī)范化，市場競爭的日益激烈，以及企業(yè)規(guī)模經營擴大面臨的管理復雜性，這種以地域性的血緣和親情關系為特征的家族管理逐漸成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。首先，來自決策機制方面的制約。從組織制度來看，由于大多家族制管理的民營企業(yè)內部組織結構簡單化，沒有健全和規(guī)范的規(guī)章制度，管理的人格化現象比較突出，因此，管理者尤其是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的個人魅力，往往就成為維系企業(yè)管理穩(wěn)定性的關鍵因素。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大和市場競爭加劇，受知識、經驗的限制，個人獨斷專橫的決策很可能脫離實際，缺乏科學性和民主性的家長決策往往導致企業(yè)投資及經營方針的重大失誤。當血緣關系滲透到企業(yè)的各個方面時，企業(yè)內部應有的經濟關系就會開始遭受腐蝕，企業(yè)內部的交易成本上升，家族內部慘烈的沖撞也往往變得不可避免，家族成員之間可能形成巨大裂縫，逐步導致企業(yè)解體或倒閉。其次，來自資金方面的制約。民營企業(yè)在快速成長過程中，需要擴大規(guī)模，開拓市場，首先遇到的就是資金問題，而家族制無法提供民營企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資本。家族企業(yè)再龐大，資金與借貸能力也是有限的。家族制企業(yè)的產權通常是封閉型的，其投資主體通常只包括家族成員以及家族有密切關系的朋友，“肥水不流外人田”是家族制民營企業(yè)常見的心態(tài)，因此，它既不愿外界前來參股，也不打算走產權多元化的道路。雖然有的民營企業(yè)也辦成了有限責任公司，股東在兩個以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設。在封閉型產權條件下，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身的積累和原有股東的投入，這就阻礙了資金最大限度的組合，無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需的巨額資本，在規(guī)模上限制了民營企業(yè)的發(fā)展。再次，來自人才方面的制約。民營企業(yè)僅僅依靠原有的家族成員已難以保證企業(yè)的持續(xù)成長。一方面，家族制創(chuàng)業(yè)英雄們的知識、能力已越來越不適應新形勢的要求，他們過去那種憑直覺、敢冒險，實行專斷獨行的管理方式，受到了專業(yè)化的嚴重挑戰(zhàn)，現在他們往往只出于個人利益的考慮，在非常有限的范圍內挑選接班人，不管下一代受教育的情況和經營管理能力，阻礙新人和外人進入企業(yè)管理層。另一方面，由于家族成員占據著重要職位，非家族成員中的優(yōu)秀人才得不到提拔的機會，從而家族制企業(yè)無法從市場上獲得懂經營、善管理的優(yōu)秀人才，制約了其經營管理水平的提高，也影響了激勵機制的建立和實施。所以家族制企業(yè)任人唯親、嚴重排外，必然會導致管理混亂，規(guī)章制度難以執(zhí)行。同時，又會使一些同家族沒有關系但有才能的人對企業(yè)失去信心，紛紛離去，企業(yè)更難以從市場上獲得專門人才，最終必然會導致經營管理水平的低下。最后，來自社會信用方面的制約。在創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)利用企業(yè)內部私人之間的信任關系，實行家族化管理，對其發(fā)展確實起到了一定的積極作用。但也應該看到，這同時也為一些民營企業(yè)的不規(guī)范行為、不合法行為提供了可能。例如，虛列財務項目、造假賬、偷漏稅款。這樣做是為了保證企業(yè)資產的安全和增值，但卻是以極大地損害他人和國家的利益為前提，違背了市場經濟的基本要求，企業(yè)內部信任度可能很高，但社會信用極差。企業(yè)的長期發(fā)展需要建立一種企業(yè)與社會公眾的信用關系，社會信用的高低成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。由此可見，在民營企業(yè)經歷了初創(chuàng)階段、企業(yè)家族化階段和家族企業(yè)化階段后，家族制的管理模式已成為絕大多數民營企業(yè)進一步發(fā)展和實行資本擴張的制約因素。目前，廣東民營企業(yè)面臨的內部管理問題可概括為以下幾個方面：一是民營企業(yè)的封閉性產權要向開放性產權轉化，產權制度要規(guī)范化；二是民營企業(yè)的規(guī)模大了，要靠制度來管理人，要建立現代企業(yè)組織制度；三是解決人才市場化、社會化問題；四是財務、營銷、生產、人力資源、科技開發(fā)等各項管理制度要建立與完善。面對這些問題，我們認為，廣東民營企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”過程中，應加快制度創(chuàng)新，即以產權制度為基礎的管理制度和組織制度的創(chuàng)新。四、廣東民營企業(yè)建立現代管理制度的新思路廣東民營企業(yè)在實現第二次創(chuàng)業(yè)過程中，必須逐漸破除傳統(tǒng)的家族制管理，大力推行企業(yè)管理改革和創(chuàng)新，逐步建立和完善與社會主義市場經濟體制相適應的現代企業(yè)制度。現代企業(yè)制度主要包括三大部分，一是現代企業(yè)產權制度，二是現代企業(yè)組織制度，三是現代企業(yè)管理制度。從這三個方面的關系來看，現代企業(yè)產權制度是前提，現代企業(yè)組織制度是保證，現代企業(yè)管理制度是基礎。這三者不可片面和孤立地看待，它們是緊密聯系不可分割的整體。產權是前提，需要落實到個人，包括家族企業(yè)的產權都要落實到個人，否則就易發(fā)生產權糾紛事件。組織是保證，分工明確，而組織形式有待于建立管理制度才能更加完善。廣東民營企業(yè)在圍繞產權制度、組織制度和管理制度這三個方面進行現代企業(yè)管理制度創(chuàng)新過程中，具體要解決以下幾點關鍵性問題：（一）以明晰產權為核心進行產權制度創(chuàng)新從廣東民營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產權明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利。凡是產權模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。20世紀90年代以來，尤其是公司法實施以來，廣東不少民營企業(yè)通過資本社會