超聲波自動洗瓶機操作規(guī)程 目的 建立洗瓶機標準操作規(guī)程 保證設備使用的安全性 使設備操作達到規(guī)范化 2 范圍 適用于粉針劑車間洗瓶機的操作 3 職責 洗瓶操作人員 設備維修人員對本標準實施負責 QA 檢查員監(jiān)督檢查 4 程序 4 1 開機前的檢查及準備 4 1 1 檢查供水 供電情況 4 1 2 檢查洗瓶機轉動系統(tǒng)潤滑情況 并對各潤滑點 毛刷軸及平面凸輪注潤滑油 4 1 3 檢查減速箱內(nèi)存油情況 4 1 4 按洗瓶機的清潔規(guī)程 SOP SC6013 進行清潔 4 2 開機 4 2 1 插上電源插頭 打開電源開關 4 2 2 空車檢查運行是否正常 確認無誤 開始操作 4 2 3 將抗生素瓶推至進瓶轉盤 通過進瓶機構 將瓶子輸送至超聲波洗瓶 4 2 4 瓶子進入螺旋軌道 通過超聲波震蕩內(nèi)外沖洗 水溫 60 以上 開始精洗 首先經(jīng)過純化水 2 次沖洗 然后用壓縮空氣凈瓶內(nèi)殘水 又用注射用水沖洗 2 次 壓縮 空氣再 2 次將瓶吹干 4 2 5 進入出瓶螺旋導軌 超聲波洗瓶機完成洗瓶 4 2 6 精洗后瓶子由螺旋軌道通過甩盤進入隧道烘箱 4 3 洗瓶結束關機 4 3 1 將進瓶轉盤中余瓶堵在進瓶口 待機內(nèi)抗生素瓶走出翻瓶軌道 4 3 2 關閉各電源開關 撥下洗瓶機電源插頭 4 3 3 關閉純化水 注射用水及壓縮空氣閥門 4 3 4 按超聲波洗瓶機清潔規(guī)程 SOP SC6013 對洗瓶機進行清潔 4 4 運行中注意事項 4 4 1 操作過程中發(fā)生碎瓶等故障 應立即停車檢查原因并排除故障 清除碎瓶后 再點動開車 如果發(fā)現(xiàn)電機有嗡嗡聲音和抖動 說明有機械故障 應從電機開始按順序進 行檢查 排除故障后方可開車 4 4 2 不得用手隨意觸摸運行中的機器零部件 以免出現(xiàn)傷害事故 4 4 3 電控箱內(nèi)及換能器上有可致命的電壓 非專業(yè)電工嚴禁隨意打開箱門 以免發(fā) 生不幸 市場營銷學 案例集 案 例 目 錄 第一章 市場營銷導論 1 案例一 三全 讓老百姓的餐桌更豐富 1 案例二 讓奧運金牌托起孩子的希望 2 第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程 3 案例一 海爾的多元化戰(zhàn)略 3 案例二 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 5 第三章 市場營銷環(huán)境分析 6 案例一 美的 幫出來的好漢 6 案例二 英國電訊公司面臨的環(huán)境 6 第四章 市場購買行為分析 8 案例一 雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的購買行為 8 案例二 消費者購車的 3 種心態(tài) 9 第五章 市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研 11 案例一 把肯德基的 家庭宴會 介紹給英國人 11 案例二 女伯爵紙巾的市場調(diào)查 12 第六章 目標市場營銷戰(zhàn)略 15 案例一 蒙牛的競爭戰(zhàn)略 15 案例二 華立集團的 老伴 手機 16 第七章 產(chǎn)品策略 18 案例一 奇瑞的品牌布局 18 案例二 王老吉 的品牌戰(zhàn)略之路 19 第八章 定價策略 21 案例一 本田飛度和大眾奧迪的定價策略 21 案例二 別克凱越 EXCELLE 轎車的價格策略 22 第九章 分銷策略 24 案例一 娃哈哈的 非常 之處 營銷渠道爭奪的白熱化 24 案例二 沃爾瑪 進軍中國商界 25 第十章 促銷策略 27 案例一 王寶強捧紅 奇異王果 27 案例二 白酒促銷為哪般 28 第十一章 市場營銷的組織與控制 30 案例一 科利華 學習的革命 30 案例二 某家知名企業(yè)的營銷組織再造 31 第十二章 國際市場營銷 32 案例一 逆向思維 先難后易 海爾的國際市場選擇策略 32 案例二 派克筆公司的國際市場營銷 32 第十三章 服務市場營銷策略 35 案例一 華僑城的經(jīng)典策劃 35 案例二 IBM 中國 PC 服務體系伙伴的選擇 36 第十四章 市場營銷的新領域 39 案例一 商業(yè)機會的寶庫 阿里巴巴 39 案例二 招商銀行信用卡的制勝之道 網(wǎng)絡營銷 39 第一章 市場營銷導論 案例一 三全 讓老百姓的餐桌更豐富 從消費需求出發(fā) 立足速凍行業(yè) 三全公司董事長陳澤民是四川人 他的老家人人都喜歡做湯圓吃 到鄭州工作后 陳 澤民經(jīng)常在家里自己加工湯圓 并送給同事品嘗 大家都說 四川的湯圓很好吃 如果能 夠在市場上規(guī)?；a(chǎn) 就可以讓更多的人隨時品嘗這些美味的湯圓 受此啟發(fā) 陳澤民 創(chuàng)辦了三全公司 因為滿足了消費者的需求 三全速凍湯圓自上市后 就一直供不應求 此后 為了滿 足北方消費者愛吃餃子的習慣 三全開發(fā)了速凍水餃 針對滿足南方人愛吃粥的習慣 三 全又開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥 柴魚花生粥 米酒椰果粥等粥系列 四川人愛吃 火鍋 三全推出了火鍋料系列 端午節(jié)中國人都喜歡吃粽子 三全又推出了速凍粽子 可 以說 公司的每一次進步 都和消費者的需求息息相關 進軍常溫食品領域 提供更多選擇 為了讓老百姓的餐桌更加豐富 三全沒少動腦筋 一直以來 三全開發(fā)的都是速凍 冷藏食品 但對于旅行中的消費者 還有廣大的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言 食用速凍和冷藏食品就不太方便 因此 三全開始考慮研發(fā)適應性更廣的常溫方便食品 多重優(yōu)勢 打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯 并獲得中科委和歐盟的雙重認可 在產(chǎn)品開發(fā)方面 三全是有優(yōu)勢的 公司設有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國家級企業(yè)技術中心 擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站 同時 三全還是中國速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標準的制 定者和速凍食品行業(yè)物流標準的主要參與者 從 2005 年開始 三全利用技術 人員 設備等各種優(yōu)勢資源 不斷進行自主研發(fā) 成 功開發(fā)出常溫米飯 米飯?zhí)撞?出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?4 大系列 近 50 個品種 的常溫食品 2008 年 9 月 三全經(jīng)歷了兩件大事 一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關科 研部門組織的成果鑒定 二是中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席胡錦濤視察了三 全 并對三全的研發(fā)技術和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評價 2008 年 9 月 9 日 中國食品科學技術學會組織專家委員會 在北京對三全的常溫方便 米飯系列產(chǎn)品進行了鑒定 中國食品科學技術學會名譽副會長尹宗倫 中國食品學會冷凍 與冷藏分會理事長陸翔華等 11 名專家參加了鑒定 與會專家一致認為 該產(chǎn)品有效解決了 常溫方便米飯的工業(yè)化生產(chǎn)質(zhì)量技術難題 在行業(yè)內(nèi)居領先地位 產(chǎn)品不僅保持了米飯應 有的風味 口感和良好的組織形態(tài) 還能在常溫條件下根據(jù)需要保存 6 18 個月 可滿足不 同人群的需求 其生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設備均有創(chuàng)新 對我國方便米飯的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競爭力的 提升以及國內(nèi)外市場的拓展 有很大的促進作用 有顯著的社會效益與經(jīng)濟效益 與此同時 三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國零售商協(xié)會 British Retail Consortium 簡稱 BRC 的認證 并批量出口到英國 成為國內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟 質(zhì)量認可的常溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè) 如今 亞洲 歐洲 北美和澳洲等地區(qū)的很多國家都 成為了三全的目標市場 為消費者出行提供新的選擇 目前 三全常溫米飯已經(jīng)在北京 上海 濟南 鄭州 蘇州 杭州等重點城市全面上 市 并在鄭州 北京 鄭州 上海等動車組鐵路線上面向廣大消費者供應 在沒有進 行促銷活動的情況下 三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費者 銷量相當不錯 不少消費 者評價說 現(xiàn)在出門在外 選擇的空間更大了 尤其是很多不愛吃面的南方消費者 都表 示以后再也不用老吃方便面了 陳澤民表示 三全未來的目標 就是研發(fā)更多的 老百姓喜愛的方便食品 讓老百姓 的餐桌更加豐富多彩 案例思考 1 三全公司的發(fā)展歷程體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學或觀念 2 三全是如何貫徹這一哲學或觀念的 3 三全公司的營銷工作是圍繞什么而展開的 為什么 案例二 讓奧運金牌托起孩子的希望 在奧運期間 海爾正式啟動了 一枚金牌 一所希望小學 計劃 即在北京奧運會上 中國運動員每獲得一枚金牌 海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學 為期 17 天的北京奧運會已經(jīng)圓滿閉幕 通過健兒們的奮力拼搏 中國體育代表團交出 了一份堪稱優(yōu)異的答卷 在鄒市明和張小平為中國奪得兩枚奧運拳擊金牌之后 中國以 51 枚金牌的成績傲據(jù)金牌榜第一 并在女子體操 射箭 擊劍 賽艇 蹦床 拳擊等多個項 目上取得歷史性的突破 相應的海爾 一枚金牌 一所希望小學 計劃也遍地開花 共捐建希望小學 51 所 遍布全國 25 個省 其中就包括四川北川地震災區(qū)的 15 所 3 萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此 收獲了 希望 有了新的學校 讓金牌托起希望 海爾的這項計劃不但完美的詮釋了奧運精神 更使金牌 增值 承載了更為深刻的社會意義 海爾集團新聞發(fā)言人張鐵燕表示 海爾一直積極支持希望工 程 將反哺社會 致力公益作為企業(yè)的使命 而北京奧運是全人類的盛會 是中國的盛事 所以海爾 一枚金牌 一所希望小學 計劃就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧 運的喜慶氣氛 分享奧運帶來的 希望 案例思考 1 海爾的 奧運金牌希望計劃 體現(xiàn)了哪一種營銷管理哲學或觀念 2 在這項計劃中 海爾是如何處理有關各方的利益的 3 海爾的 奧運金牌希望計劃 的社會意義是什么 第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程 案例一 海爾的多元化戰(zhàn)略 大家對于海爾集團并不陌生 海爾集團總部在中國青島 海爾集團是世界第四大白色家 電制造商 中國最具價值品牌 旗下?lián)碛?240 多家法人單位 在全球 30 多個國家建立本土 化的設計中心 制造基地和貿(mào)易公司 全球員工總數(shù)超過五萬人 重點發(fā)展科技 工業(yè) 貿(mào)易 金融四大支柱產(chǎn)業(yè) 已發(fā)展成全球營業(yè)額超過 1000 億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團 隨著海爾集團的不斷發(fā)展壯大 海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升 1993 年 海 爾品牌成為首批中國馳名商標 2006 年 海爾品牌價值高達 749 億元 自 2002 年以來 海 爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首 海爾品牌旗下冰箱 空調(diào) 洗衣機 電 視機 熱水器 電腦 手機 家居集成等 18 個產(chǎn)品被評為中國名牌 其中海爾冰箱 洗衣 機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌 2005 年 8 月 30 日 海爾被英國 金融時報 評為 中國十大世界級品牌 之首 2006 年 在 亞洲華爾街日報 組織評選的 亞洲企 業(yè) 200 強 中 海爾集團連續(xù)第四年榮登 中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力 排行榜榜首 海爾 已躋身世界級品牌行列 其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升 我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看出 海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登 中國內(nèi)地企業(yè)綜 合領導力 排行榜榜首 這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略 這一戰(zhàn) 略不但提高了海爾集團的整體競爭力 而且為海爾集團今后的發(fā)展奠定了良好的基礎 一般來說 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則 1 企業(yè)應不斷根據(jù)市場技術變化調(diào)整產(chǎn)品結構和行業(yè)結構 2 重視資源的共享 追求協(xié)同優(yōu)勢 3 不斷調(diào)整自身的組織結構 形成企業(yè)整體戰(zhàn)略 4 在主要領域有效部署 發(fā)揮核心能力 5 從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合 6 重視品牌延伸的有效范圍 那么海爾集團又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路 的呢 首先 海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為 5 個 一 單一產(chǎn)品 電冰箱 二 制冷家電 電冰箱 電冰柜 空調(diào) 三 白色家電 制冷家電 洗衣機 微波滬 熱水器等 四 全部家電 白色家電 黑色家電 五 進軍知識產(chǎn)業(yè) 眾所周知 海爾集團最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列 在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè) 的地位以后 海爾集團根據(jù)自身的優(yōu)勢 將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電 這樣的一 個階段我們可以視為橫向的擴張 在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后 海爾集團并 沒有止步不前 而是將自己的產(chǎn)品范圍進一步的延伸到了白色家電和全部家電 這實際上 是一種縱向的擴張 最后 海爾集團在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后 進行了一種脫 離產(chǎn)業(yè)集群式的擴張 進軍知識產(chǎn)業(yè) 海爾集團根據(jù)自身的優(yōu)勢 結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標 走出了一條十分具有特色的多元化 戰(zhàn)略之路 首先 根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏 量力而行 步步為營地發(fā)展 其核心 基礎是海爾不斷提高的企業(yè)管理 品牌及銷售服務能力 這是十分重要的一點 許多企業(yè) 在進行多元化發(fā)展的時候 往往忽視了這一點 盲目的 過早的進行多元化戰(zhàn)略 這樣的 結果是企業(yè)的資源分散 造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降 服務跟不上 逐漸失去了自己的優(yōu)勢 而另一方面 企業(yè)由于沒有了核心產(chǎn)品對于企業(yè)整體的支持 企業(yè)的擴張也就在步履蹣跚 的進行 從而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中 而海爾在進行多元化戰(zhàn)略之前 充分的 認識到了這個問題 所以海爾集團很好的控制了多元華的節(jié)奏 以產(chǎn)品質(zhì)量帶動管理 以 服務促進銷售 在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎之上 穩(wěn)扎穩(wěn)打 步步為營 不打無把握 之仗 使得企業(yè)有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略 其次 根據(jù)行業(yè)相關程度進入新行業(yè) 多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關程 度呈正相關 即相關程度高 成功率高 相關程度低 其成功率低 海爾集團的多元化正 是根據(jù)行業(yè)相關程度 從高相關 到中相關 再到低相關發(fā)展 海爾集團的多元化的五個 階段也就對這點作了充分的詮釋 海爾集團從生產(chǎn)電冰箱 進入了相關度較高的制冷家電 的行業(yè)之中 在進入了制冷家電行業(yè)之后 海爾集團又進入了中相關的白色家電和全部家 電的行業(yè) 在這之后 海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn) 向自己的低相關的行業(yè) 知識產(chǎn)業(yè)進軍 海爾的每一步都在自己的掌控之中 嚴格的遵守這樣的一個規(guī)律 使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略 沒有偏離自身發(fā)展的軌道 第三 海爾集團進入各個新行業(yè)的方式多樣化 針對不同情況采取不同的進入方式 進入新行業(yè)一般有三種不同的方式 一是內(nèi)部發(fā)展 主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新 行業(yè) 二是外部并購 通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè) 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián) 盟 通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè) 在海爾集團發(fā)展的第一 階段和第二階段 企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營資源成功的進入了制冷家電行 業(yè) 關于并購 海爾的張瑞敏提出了著名的 吃休克魚 的理論 張瑞敏指出 并購目標 應當是 休克魚 因為 活魚 吃不到 主要是因為經(jīng)營狀況良好的企業(yè) 其經(jīng)理人不 愿意企業(yè)被并購 會千方百計地阻撓并購的實施 死魚 吃不得 最好是吃 休克魚 休克魚 指企業(yè)的硬件很好 但企業(yè)的思想 觀念有問題 導致企業(yè)處于休克狀態(tài) 這 種企業(yè)一旦注入新的管理思想 有一套行之有效的辦法 很快就能激活起來 通過吃休克 魚 海爾成功兼并了多家企業(yè) 在被兼并企業(yè)里把海爾模式進行復制 使其為海爾集團創(chuàng) 造效益 并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張 快速進入新行業(yè) 與此同時 海爾集團也在不斷的推行以合資 為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟 如海爾為了快速進入國內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè) 2003 年初 海爾集團聯(lián)手臺灣寶 成集團旗下的精成電子科技集團 共同注資成立了海成 上海 信息技術有限公司 去年 9 月底 海爾集團又與精成電子科技集團在深圳合資成立了海爾信息科技 合資 公司 在國 際方面 2006 年 10 月 27 日 海爾集團與日本三洋株式會社在日本東京簽署合約 雙方合 作成立合資公司 海爾三洋株式會社 2005 年 海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一 合作之后加 上三洋在日本 泰國及全球 270 萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商 從以上 具體的事例我們不難看出 海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的 這樣的 好處在于企業(yè)能夠用最少的成本和最短的時間進入各個行業(yè) 推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略 從 而為企業(yè)謀得更多的利潤 最后 進入某行業(yè)后 通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模 努力成為全國同行業(yè)的前三名 海爾集團 的 18 個產(chǎn)品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題 海爾集團是我國企業(yè)成功實施多元化的典型 但我們不能否認 企業(yè)的多元化也是有 一定的風險的 這是一項風險與利益并存的戰(zhàn)略 即使像海爾這樣一個如此成功的企業(yè) 多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風順的 它的微波爐 VCD 等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消 失了 海爾未來也會有風險 21 世紀是個性化時代 企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定 制轉換做準備 所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要 海爾的 多元化戰(zhàn)略還需要進一步的完善 海爾集團要根據(jù)自身的發(fā)展和市場的需要而處于變化之 不斷的調(diào)整和適應 而且 為了這樣的一個戰(zhàn)略能夠成功的實施 海爾必須需要一個有相 當規(guī)模的完整的管理團隊 他們不僅要有卓越的管理能力 同時也必須有開闊的眼界和沒 有偏見的全局觀 這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個世界級的企業(yè) 使得海爾在自己的多元 化道路上不會偏離方向 越走越遠 永遠在強手如林的世界級企業(yè)之中立于不敗之地 案例思考 1 企業(yè)實施多元化的風險具體是什么 為什么海爾在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有 效的避開多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的風險呢 是因為決策者一開始就認識到了這樣的 一個問題 還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開始就主動回避了這樣的一個問題呢 這項計劃中 海爾是如何處理有關各方的利益的 2 海爾集團在實施多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例 但很少為人所知 海爾集團 又是怎么樣面對和處理這些失敗的呢 3 海爾集團的多元化戰(zhàn)略從表面看上去并不神秘 很多企業(yè)都可以效仿 那海爾又是怎樣 解決這樣一個問題 并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢 案例二 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 經(jīng)過激烈的競爭 格蘭仕攻占國內(nèi)市場 60 以上的份額 成為中國微波爐市場的代名詞 在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中 格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌 與眾多洋 品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比 去年 格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用 獲得了幾十項國家專利和專有技術 今年 將繼續(xù)加大投入 使技術水平始終保持世界前 列 由于格蘭仕的價格擠壓 近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷 今年春節(jié)前夕 甚至 出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于 300 元的情況 堪稱世界微波爐最低價格 國內(nèi)品牌的主要競 爭對手一直是韓國產(chǎn)品 它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機 在近幾年的競爭中 韓國品 牌落在了下風 韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè) 屢次在一些重要指標上被查出不合標 準 并且屢遭投訴 這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的 業(yè)內(nèi)人士認為 200 多元的 價格水平不正常 是一種明顯的拋售行為 它有兩種可能 一是韓國受金融危機影響 急 需擴大出口 向外轉嫁經(jīng)濟危機 二是拋庫套現(xiàn) 做退出前的準備 面對洋品牌可能的大退卻 格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻 日前 格蘭仕總部發(fā) 出指令 有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳 鞏固和發(fā)展其他市場 這一決策直接導致了 春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北 爭奪沈陽及天津市場 這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn) 有重新開始的趨勢 格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出 其目的在于讓出部分市場 培養(yǎng)民族品牌 使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽危機的有利時機 在某一區(qū)域獲 得跟洋品牌直接對抗的實力 形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線 消除那些搞不正當競爭 的進口品牌 從長遠看 格蘭仕保持一些競爭對手 也是對自己今后的鼓勵和鞭策 格蘭仕的目標是 打出國門 1998 年 格蘭仕微波爐出口額 5000 萬美元 比上年增長兩倍 在國內(nèi)家電行業(yè) 名列前茅 其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品 25 前不久 在世界最高水平的德國科 隆家電展中 第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單 而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣 泛關注 今年格蘭仕的出口目標是再翻一番 為繼續(xù)擴大規(guī)模 格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作 1998 年收購 安寶路未果后 公司總結了經(jīng)驗教訓 今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標 鑒于亞洲 金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除 格蘭仕表示 并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁 案例思考 1 試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境 2 評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點 得失 3 為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應的市場營銷組合戰(zhàn)略 第三章 市場營銷環(huán)境分析 案例一 美的 幫出來的好漢 2000 年 11 月 8 日 對美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個很高興的日子 這天 美的空調(diào) 2001 年工商懇談會在廣東順德召開 來自全國各地以及日本 香港等 地的 300 多名供應廠商聚在一起 共同探討在新經(jīng)濟條件下 謀求下一步戰(zhàn)略合作和長遠 發(fā)展的問題 據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示 2000 年銷售年度 美的空調(diào)銷售 165 萬套 實現(xiàn)銷售收入 60 億元 同比增長 40 占全國空調(diào)市場 13 左右的市場份額 對此 總經(jīng)理方洪波說 取得這樣的成績 除了嚴格按照市場策略行事外 美的還有四大優(yōu)勢 一是規(guī)模和品牌優(yōu) 勢 二是技術優(yōu)勢 三是美的集團多元化發(fā)展的輻射力 四是渠道優(yōu)勢 美的目前的渠道 建設是兩塊 一是和上游供應商之間的戰(zhàn)略伙伴關系 二是和銷售商之間的合作關系 目 前 美的已與很多供應商之間達成了戰(zhàn)略伙伴關系合作協(xié)議 美的空調(diào)自 1996 年開始創(chuàng)建性地提出與供應商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關系以來 三年多的生產(chǎn)實踐證明 與供應商之間的良好協(xié)作關系是企業(yè)優(yōu)化資源配置 強化成本和 品質(zhì)管理工作的基礎 是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇 在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中 他們明確提出 制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題 以戰(zhàn)略性合作伙伴關系為紐帶 積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展 最大限 度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應 2000 年 美的集團的空調(diào)銷售量能達到 165 萬套的好成績 與上游供應商的支持是密不可分的 2000 年 很多企業(yè)在旺季都因供應鏈不順暢而導致產(chǎn) 品斷貨 但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過 同樣 針對下游的經(jīng)銷商來說 美的又成了他們的 供應商 所以 與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關系 美的與上游供應商和下游經(jīng)銷商之間的 戰(zhàn)略伙伴關系是 同心 同步 同超越 的 所謂 同心 指的是真正穩(wěn)定的上下游關系 意味著要建立長期的戰(zhàn)略合作關系 意 味著上下游各企業(yè)對各自發(fā)展目標 經(jīng)營理念 市場前景的認同和理解 只有上下游各級 企業(yè)同心 才能謀求發(fā)展 只有上下游各級企業(yè)同心 才能實現(xiàn)共榮 同步 的意思是 美的是個大命運共同體 美的的發(fā)展離不開上下游企業(yè)的發(fā)展 上下游企業(yè)的發(fā)展不能離開美的空調(diào)長期的市場策略 同超越 則是指 美的空調(diào)是創(chuàng)新領導者 創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否定 不斷 地自我超越 經(jīng)歷了多年的發(fā)展 上下游企業(yè)都會不可避免地遇到進 步發(fā)展的瓶頸 因 此上下游各企業(yè)都應該拋棄舊有的思想習慣 改變舊有的行為方式 共同突破發(fā)展的瓶頸 共同實現(xiàn)新一輪的快速增長 案例思考 1 企業(yè)為什么要與供應商搞好關系 2 企業(yè)與供應商之間存在哪些關系 3 在共生關系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應商合作 4 企業(yè)進行市場營銷活動應該研究哪些微觀環(huán)境 5 企業(yè)應如何分析供應商 案例二 英國電訊公司面臨的環(huán)境 在從 1981 1991 年的僅僅 10 年里 英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化 在 1981 年以前 所有的電話業(yè)務都是由郵局 電信組 壟斷經(jīng)營的 在英國電訊公司作為一家獨立于郵局 的國有企業(yè)成立于 1981 年 后來 于 1984 年 首次發(fā)行了公眾股 與此同時 該行業(yè)引 入了競爭機制 在 80 年代 英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額 競爭者們已經(jīng) 嚴重侵入了諸如終端設備的銷售 如電話機 增值服務的提供 如電子郵件 以及大公司 用戶公司內(nèi)電話網(wǎng)的構建等領域 甚至在普通長途電話領域 墨丘利電訊公司 電纜和無 線電公司的子公司 也開始產(chǎn)生了真正的威脅 然而由于 80 年代整個經(jīng)濟增長十分迅速 而且電信市場的擴展比經(jīng)濟增長還要迅速 即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小 但 業(yè)務還是以驚人的速度在增長 因此 90 年代初期蕭條到來時 英國電訊公司還茫然不知 這時競爭開始殘酷起來 市場增長率也因此趨緩 公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊 作為一個公營企業(yè) 公司的主要國際業(yè)務是連接和交換英國和海外的電話和傳真往來 此外還有一些其他的國際服務 如國際私人線路 國際信息服務和電視電話會議 但它們 中的任何一個都不能產(chǎn)生像國際長途那樣的巨額收入 事實上 所有的國際業(yè)務都是在于 英國電訊公司的合伙人的 通訊協(xié)議 下提供的 英國電訊公司的活動集中在英國 而把 其他國家需求的管理留給了當?shù)氐膰液蛧H電信公司 公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳 統(tǒng)的電話業(yè)務 它現(xiàn)在涉及于股票交易服務和警報服務之類的業(yè)務 在海外發(fā)展業(yè)務和發(fā)散經(jīng)營的最初熱情于 80 年代末期消減下來 因為公司截至 1990 年中期已遭受了 5 6 億美元的賬面損失 由于管理層在海外公司上花了太多的精力 以致 于核心業(yè)務所受的壓力越來越大 除了日益加劇的國內(nèi)外競爭外 大跨國公司如美國的 AT T 和 MCI 對國內(nèi)市場的威脅也越來越大 英國電信市場是世界上最開放的市場之一 同 時英國又是歐洲的橋頭堡 隨著歐洲一體化法律的生效 歐洲大陸市場也將加快開放的步 伐 英國電訊公司的戰(zhàn)略重點又回到經(jīng)營電信服務的核心業(yè)務上來了 為了保持利潤增長 和使股東滿意 英國電訊公司采取了重組和裁員相結合的戰(zhàn)略 它開始于 1990 年 稱為 最高計劃 計劃是關于文化轉變 重組和裁員的 事實上 到 2000 年 英國電訊公司可以對過去的 10 年感到滿意了 面對日益加劇的 競爭 它保持了英國電訊市場的大部分份額 公司已經(jīng)開始了公司文化轉型的過程 裁員 過程也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進行了 然而 英國電信市場的競爭仍在加劇 此 外 政府還不允許英國電訊公司參與有線電視服務的特許經(jīng)營 另外 公司還保持為一個 單一產(chǎn)品 單一市場的公司 當然這是就產(chǎn)品 電信服務 和市場 英國 的廣義定義而 言的 然而 對于這一產(chǎn)品和市場 英國電訊公司似乎面對著只是日益加劇的競爭和比 80 年代增長更為緩慢的核心市場 案例思考 1 根據(jù)本章的學習 分析英國電訊公司不同時期的環(huán)境機會和環(huán)境威脅 2 分析本案例中英國電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務單位及針對不同戰(zhàn)略業(yè)務單位公司所采取的投資 決策 3 本案例中英國電訊公司未來的戰(zhàn)略計劃中是否可以考慮國外市場 4 據(jù)本案例提到的英國電訊公司的機會和威脅 你認為公司應該如何應對這些機遇和挑戰(zhàn) 第四章 市場購買行為分析 案例一 雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的購買行為 一 背景資料 為了幫助雪糕 冰淇淋 廠家更深入 準確地了解消費者對該類產(chǎn)品的動態(tài)需求 以 便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學元素的市場中發(fā)現(xiàn)新的 有價值的細分市場 滿足不斷變化的消費 心理與消費需求 作為中國專業(yè)的食品市場調(diào)研與整合營銷策劃機構的北京英昊亞太咨詢 有限公司于 2002 年 5 月 26 日 6 月 2 日 對北京雪糕 冰淇淋 市場進行了一次有針對性 的調(diào)研 本次調(diào)研方法為入戶訪問 在北京市八城區(qū)采用分層隨機抽樣方式成功訪問了 366 個居民家庭 同時 在對問卷數(shù)據(jù)進行分類錄入的基礎上 研究人員采用 SPSS for windows10 0 專業(yè)分析軟件 對上述調(diào)查數(shù)據(jù)進行了頻數(shù) 交互及相關分析 經(jīng)數(shù)據(jù)分析表 明以下特點 二 調(diào)查分析結果 1 品牌美譽度 伊利最高 超過半數(shù)的消費者認為伊利是最好的雪糕 冰淇淋 品牌 比率達到 52 2 以下依次 為和路雪 蒙牛和宏寶萊 可以看出 雪糕 冰淇淋 是品牌集中度很高的食品類別 2 品牌力 產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成 調(diào)查顯示 有 56 6 的消費者最喜歡吃伊利品牌 伊利的品牌忠誠度較其品牌美譽度還 要高出近 5 個百分點 和路雪的品牌忠誠度電略高于其品牌美譽度 伊利與和路雪除了品 牌力強外 同時也有強大的產(chǎn)品力與銷售力支持 伊利從苦咖啡 四個圈到小布了 心多 多 和路雪的可愛多 千層雪等產(chǎn)品 占領著不同的細分市場 而且這兩個品牌的廣告 促銷力度優(yōu)勢明顯 除了電視廣告外 幾乎在所有的銷售終端都有伊利 和路雪的廣告展 牌和各類產(chǎn)品陳列 品牌力 產(chǎn)品力和競爭力的有機統(tǒng)一是伊利 和路雪市場成功的三個 重要的互動因素 3 消費者喜歡吃的雪糕 冰淇淋 的品牌與品種 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 消費者喜歡吃的雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品主要有以下幾種 1 伊利 小布了 心多多 苦咖啡 四個圈 2 和路雪 可愛多 夢龍 七彩旋 千層雪 3 蒙牛 奶油雪糕棒 大冰磚 雞蛋奶糕 4 宏寶菜 綠豆沙 沙皇棗 4 近四成消費者認為吃雪糕 冰淇淋 則擔心發(fā)胖 當被問及吃雪糕 冰淇淋 側身體有哪些壞處時 有 41 6 的被訪者擔心會發(fā)胖 往下依 次是吃多對胃不好 22 1 對牙齒不好 11 6 吃多肚子疼 10 6 和含糖高 對身體不 好 5 6 歸納起來 消費者認為多吃雪糕 冰淇淋 對身體主要有兩大壞處 一是雪糕時 淇淋含糖 含脂高 擔心多吃會發(fā)胖 二是雪糕 冰淇淋 特別涼 吃多會對腸胃不好 由 于該類產(chǎn)品的目標消費群體主要是青少年 因而 如何化解他們吃雪糕 冰淇淋 的顧慮 也是各廠家實現(xiàn)銷售增長的主要方向之一 5 消費者每天吃 2 支比率過半 調(diào)查顯示 在 6 0 月份 消費者每天吃 2 支雪糕 冰淇淋 的比率接近半數(shù) 為 16 2 每天吃 l 支的為 24 8 每天吃 3 支的為 16 2 每天吃 4 支的為 5 7 而每天吃 5 支以上的重度消費者也占到 6 7 雪糕 冰淇淋 單位價格雖然不高 但整個市場容量 巨大如何增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模 這是廠家取得好的經(jīng)濟效益的關鍵 6 價格 1 5 元最受歡迎 調(diào)查結果顯示 有 39 0 的消費者經(jīng)常購買 1 5 元的雪糕 冰淇淋 經(jīng)常購買 l 元的 也占到 33 3 兩項合計達到 72 3 也就是說 在 10 個購買雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的消費 者中就有 7 個人經(jīng)常購買價位在 1 1 5 元之間的產(chǎn)品 7 每月支出 集中在 21 50 元 調(diào)查顯示 在 6 9 月份中 有 32 4 的消費者每月吃雪糕 冰淇淋 的花費在 21 30 元 之間 在 31 50 元之間的占 24 8 可以看出 近六成消費者每月該類產(chǎn)品的消費主要集中 在 21 50 元之間 當然 由于雪糕 冰淇淋 季節(jié)消費差異明顯 6 9 月份是該類產(chǎn)品的銷 售旺季 因而其他月份的消費會相對低 8 產(chǎn)品銷售 靠終端制勝 與其他眾多食品銷售渠道不同的是 社區(qū)小冰點 30 6 超市 28 6 和路邊小 冰點 27 7 共同構成雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品三個重要的銷售終端 雪糕 冰淇淋 在銷售 過程中一直需要冷藏 冰柜需要較高的成本投入 因而每個城市從批發(fā)商到零售商的冰柜 數(shù)量都是有限的 產(chǎn)品的儲存也只能到一定的規(guī)模 如此 誰能擁有更多的經(jīng)銷商 控制 更多的冰柜數(shù)量 誰就能在市場中占據(jù)有利的位置 并且 叮以有效地抑制競爭對手產(chǎn)品 的銷量 9 和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高 有 47 1 的消費者認為伊利的廣告做得最好 認為和路雪廣告做得好的占 38 5 比率 接近伊利 而和路雪的廣告 38 5 比產(chǎn)品 28 1 的支持率高出 10 個百分點 通過和路雪 與伊利系列產(chǎn)品的對比不難看出 總體而言 和路雪的價格要高于伊利 這可能是和路雪 銷量相對于廣告支持率略少的主要原因 10 廣告和促銷對購買的影響力 調(diào)查顯示 廣告的影響力集中在 50 90 促銷的影響力集中在 50 80 因此 廣告 促銷對消費者購買雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品均有著重要的影響 11 現(xiàn)有產(chǎn)品的十大不足 調(diào)查顯示 現(xiàn)有的雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品有十大不足 1 沒有涼的感覺 2 奶油 太多 越吃越渴 3 容易融化 4 含糖量高 5 有些產(chǎn)品價格太高 6 紙包 裝 7 形狀 口味 包裝大多數(shù)相同 無新鮮感 8 品種太多 9 產(chǎn)品的質(zhì)量不 穩(wěn)定 10 有能降火 解暑 案例思考 1 根據(jù)以上的調(diào)查結果 分析雪糕 冰淇淋 市場的主要特征 2 你認為應開發(fā)怎樣的適時適銷的新品種 才能贏得消費支持與忠誠 在競爭對手如林的 雪糕 冰淇淋 市場占據(jù)一席之地 并在其中游刃有余呢 案例二 消費者購車的 3 種心態(tài) 眾所周知 現(xiàn)在的進口車或合資車大致可分為日系 美系 歐系和韓系 比如日系車 比較常見的有馬自達 日產(chǎn) 豐田 本田 凌志等 歐系車常見的有大眾 寶馬 奔馳 雪鐵龍 菲亞特等等 兩者在外觀和內(nèi)部構造上都有一定區(qū)別 日系車的發(fā)動機多采用 小馬拉大車 的形式 比較省油 這和它的整體設計有關 日系車設計力求物盡其用 沒有多余的累贅 由此車身重量較輕 耗油自然要少 歐洲人個頭比較大 而且他們比亞 洲人更重視舒適實用 歐系車一般車內(nèi)空間大 車身較重 他們崇尚張揚個性 偏愛動力 功能好 因而多采取 大馬拉小車 的驅(qū)動形式 發(fā)動機功率大 油耗相應也大 消費者 購車心態(tài)大致分為三類 一見鐘情派 有些消費者買車就像找女朋友 看重所謂 第一眼感覺 一款車或者是其外觀 或者 是其整體風格能夠引起他的認同和舒適感 再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù) 移情別戀 的可 能性就很小了 在長沙一中學就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越 他對筆者說 他比 較喜歡美系車隨意簡潔的外形設計 而凱越這一車型就很對他的胃口 第一眼看到就比較 喜歡 而別克又是個不錯的品牌 他毫不猶豫就買了下來 慎重比較派 就消費者目前的購買力而言 添置一輛新車對大多數(shù)人來說畢竟不是小事 很多消費 者買車除了自己在汽車市場轉悠上一段時間外 還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策 李先生是省直單位公務員 計劃買車已經(jīng)有一段時間了 但目前尚未實施 說到買什么 車 他有些無所適從地表示 從經(jīng)濟的角度考慮 日系 韓系車比較省油 但歐系 美系 車的使用壽命又要長一些 真不知道怎么選擇 劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風神 他說當時也考慮了許久 最后綜合各種情況覺得買車已是不易 油費是一筆不小的開銷 所以還是選擇了省油的車型 理性分析派 有些消費者對車的了解比較深入 他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對目前的車市進 行一番分析再下定論 張先生可謂是 汽車發(fā)燒友 對各種車的性能以及車市動向了如指 掌 他認為 買車不僅要看車的情況 還要看本地的路況更適合什么車 日系車比較劃算 但實際上湖南的路況并不好 日系車 小馬拉大車 式的發(fā)動機不太適合 這樣更易產(chǎn)生 磨損 從而縮短車的實際使用壽命 案例思考 1 消費者購車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別 2 汽車生產(chǎn)商應該如何分別滿足購車心態(tài)不同的消費者的需求 第五章 市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研 案例一 把肯德基的 家庭宴會 介紹給英國人 到 20 世紀 90 年代 肯德基進入英國市場已 30 年 并開設了 300 多家連鎖店 為了 直接與當?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競爭 肯德基最初定位 叫賣 概念 因此店內(nèi)座位很 少 甚至沒有座位 由于競爭者 麥當勞 到現(xiàn)在已有 500 多家連鎖店 的發(fā)展及其他 美國快餐公司的流行 肯德基將面臨尋找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn) 在英國 肯德基的傳統(tǒng)消費 者是年輕男性 他們一般在當?shù)鼐瓢膳c朋友聚會后 在很晚的時候光顧肯德基 但在當?shù)?也有一些具有很濃家庭氣氛的餐館連鎖店 這些店具有很強的競爭力 因此 肯德基很難 保持現(xiàn)有的從市場角度出發(fā) 肯德基認為需要重新進行定位 它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方式 轉變?yōu)榧彝ゾ蹠问?很明顯 為了適應英國市場 肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場家 庭價值觀問題 一 定義調(diào)研問題 肯德基 英國 部的市場總監(jiān)約翰 沙格先生會晤了公司的營銷部人員及廣告代理商 這次會晤的目的是確定最佳方案 以使肯德基的消費對象從青年男性擴展到家庭領域 沙 格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了 3 個棘手的問題 并由此展開了討論 首先 多年來肯德基已在英國消費者心目中形成了一種強烈的 外賣 式餐館的印象 且其主要 消費者一直都是青年男性 外賣 概念在英國消費者心中已根深蒂固 因此公司可能會 花好幾年的時間使其形象轉變?yōu)?友好家庭 概念 其次 肯德基的忠實消費者一直是青 年男性 由此給人一種否定女性消費者的感覺 經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性 有時甚 至是喝醉了酒的男人 因此母親們都認為把孩子帶進肯德基不很安全 第三 競爭者 麥當勞進入英國市場要比肯德基晚十年 但它卻迅速地彌補了這個時間上的損失 現(xiàn)在 麥當勞僅用于兒童廣告的單項支出已超過了肯德基的全部廣告費用 麥當勞對于家庭的吸 引力要比肯德基好很多 沙格先生和廣告代理商意識到 就公司的長期生存能力而言 肯德基重新進行形象定 位是至關重要的 因為家庭是快餐行業(yè)最大且增長最快的一部分消費者 由此 肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是 如何使公司對英國的母親們具有足夠 的吸引力 以及如何使她們經(jīng)常購買肯德基的食品作為家庭膳食 所以 英國肯德基面 臨的兩個主要問題是 相似的 家庭宴會 是否會吸引英國的母親們 家庭宴會 的推出是否會使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高 二 確定調(diào)研設計方案 對于母親們進行的 家庭宴會 概念研究 將幫助我們確定肯德基的這個想法在英 國是否具有生命力 這也就解決了上述的兩個問題 如果它對母親們具有吸引力 則 肯德基家庭宴會 將在英國全面推行 同時也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費者 行為 一旦推行 家庭宴會 概念 則將制定相關調(diào)查方案 包括第二手資料分析 專 題座談會 對于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費者追蹤研究 三 實施調(diào)查 在專題座談會階段 肯德基 英國 的研究人員走訪了英國各地有 12 歲以下孩子 的母親們 并與她們展開了一系列的討論 如她們喜歡的餐館及快餐店等 由于不希望 造成母親們的偏見或反對的局面 因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人 所有的專題 座談會都用攝影機錄下 并將母親們的觀點制作成文件以備分析所用 特定目的分析是指對不同變量的一系列的比較 如價格 食物的數(shù)量以及套餐中是 否包括餐后甜點或飲料等 公司設計了一份結構性問卷以獲得這些資料 同時 為減輕 管理的壓力 還對該問卷進行了預測 市場追蹤問卷是一份標準的并具有結構性和定量 性的問卷 它具有一些與先前進行的追蹤研究不同的優(yōu)點 在定性研究階段進行的專題座談會的訪問對象來源于英國伯明翰 利茲 倫敦等 3 個城市的母親 每一個小組都含有 10 12 個在過去 3 個月中在快餐店如忖過的婦女 定 性研究的訪問對象來源于英國 10 條主要道路上隨機抽取的 200 名婦女 市場追蹤 研究是定期性全國追蹤研究的一部分 其訪問對象來源與定性研究相似 這將通過在英 國具代表性的區(qū)域持續(xù)進行攔截訪問來完成 為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的 資料 有關 家庭宴會 的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及 200 個樣本的調(diào)查以及追蹤研究應由專業(yè)營銷調(diào)研公司經(jīng)過培訓和富含經(jīng)驗的訪問員 來完成 調(diào)查過程大約需要兩個星期的時間 而一旦決定在全國推行 家庭宴會 則 應在定期追蹤研究中加入有關 家庭宴會 的問題 這需要 6 個月的時間完成 四 調(diào)查資料分析 根據(jù)調(diào)查 肯德基 英國 當前正供應一種稱為 經(jīng)濟套餐 的膳食 它包括 8 個 雞塊和 4 份常規(guī)薯條 其售價為 12 美元 而準備推行的 家庭宴會 包括 8 個雞塊 4 份常規(guī)的薯條 兩份大量的定食 如豆子和色拉以及一個適合 4 人食量的蘋果派 調(diào)查 過程中 對這兩種膳食進行了比較 分析結果表明 如果 家庭宴會 的銷價在 10 英鎊 以下 約 16 美元 則它會更受人們的歡迎 人們認為 家庭宴會 的價格更為合理 食物更為充足 人們也更喜歡 更愿意購買 家庭宴會 套餐 在這些研究發(fā)現(xiàn)的基礎 上 肯德基 英國 推出了 家庭宴令 品牌追蹤研究解決的第二個問題 即 家庭宴 會 的推出是否會使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高 對于整體價值的追蹤調(diào) 研顯示 在推出 家庭宴會 時 肯德基 英國 的整體價值信用度要比競爭者一一麥 當勞低 10 個百分點 但到追蹤調(diào)研階段結束時 兩者的價值信用度已經(jīng)相同了 年底時 肯德基豪華膳食銷售的比例已從 10 上升到 20 整整增加了一倍 其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度 家庭宴會 的知名度以及 家庭宴 會 的銷售情況 盡管麥當勞在英國的電視廣告是肯德基的 4 倍 但 家庭宴會 的廣 告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知名度 人們更喜歡 家庭宴會 因此其銷量遠高于 經(jīng)濟套伊 而從財務角度看 盡管 家庭宴會 的總利潤率比 經(jīng)濟套餐 低 但其總利潤還是要高于后者 令肯德基員 工感到驚訝的是 家庭宴會 的銷量上升了 但同時 經(jīng)濟套餐 的銷量卻仍然維持 在原來的水平 造成這種情況的原因可從對 家庭宴會 消費者的調(diào)查結果中反映出來 即不同類型的消費者對這兩種食物具有不同的喜好 一般人口多的家庭喜歡 家庭宴會 而人口少的家庭仍喜歡購買 經(jīng)濟套餐 家庭宴會 利用了肯德基原有的實力 因此從競爭地位的角度來看 家庭宴會 能有效地與其他的快餐店展開競爭 除了原有的青年男性購買者外 肯德基還將其消費 者領域擴展到了家庭 相對于原有的漢堡和薯條等食品 母親們更喜歡肯德基提供的這 種有益健康并符合家庭風格的膳食 家庭宴會 最終成為了肯德基 英國 首要的銷 售項目 在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中 肯德基從營 銷調(diào)研上獲得了很高的收益 案例思考 1 肯德基 英國 部定義的調(diào)研問題是什么 2 它是怎樣實施調(diào)研的 3 它是怎樣分析調(diào)查資料的 4 為什么英國人更喜歡 家庭宴會 案例二 女伯爵紙巾的市場調(diào)查 北方紙品公司為適應市場變化 委托專門從事市場調(diào)查公司對現(xiàn)有紙巾市場進行調(diào)查 由丹恩 奧爾負責此次調(diào)查工作 經(jīng)調(diào)查目前市場女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率 見表 2 8 表 2 8 女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率對比表 紙巾牌子 市場占有率 80 花 束 25 拉 迪 22 韋 拉 16 帝 王 12 軟 巾 9 女伯爵 6 同時 紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾 有的還在上面印上 各種裝飾性的圖案 并且每隔一定長度打上孔洞 便于使用時撕下的發(fā)展趨勢 這表明業(yè) 內(nèi)競爭加劇了 所以奧爾需要增加他們的研究項目 即在 吸水性 和 強度 之外 再 加上 顏色 和 經(jīng)濟性 兩項內(nèi)容 奧爾帶領調(diào)查人員設計主要針對下列六個方面 1 被調(diào)查者能夠舉出的第一種紙巾牌 子 知名度 2 對喜歡的紙巾牌子作出評價 偏好及其理由 3 最近一次購買的紙巾 牌子是什么 頻率和隨意度 4 在選擇購買時以紙巾四種特征 吸水性 強度 顏色和 價格 的重要性的分別判斷 5 根據(jù)能上能下四種特征對九個牌子的紙巾提出打分 6 每個家庭在 11 項人口學內(nèi)容上的構成情況 經(jīng)過調(diào)查得到了下面的結果 表 2 9 選購紙巾四種特性之重要性表 滿分為 5 分 特性 滿意度 標準偏差度 吸水性 強度 顏色 價格 4 50 4 20 2 40 4 07 0 75 0 96 1 34 1 03 下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎程度 商品名稱排列以調(diào)查期間 共 18 周 被調(diào)查人購買數(shù)量多少為序 滿分為 5 括號中數(shù)字為排隊順序 表 2 10 六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎程度表 紙巾品牌 吸水性 強度 顏色 價格 花束 拉迪 帝王 韋拉 軟巾 女伯爵 4 01 2 3 92 4 3 78 6 3 66 7 3 00 9 3 66 6 3 84 3 3 86 2 3 67 5 3 70 4 2 82 9 3 66 6 4 07 1 3 91 5 3 97 3 3 73 6 3 46 9 3 94 4 3 39 3 3 46 2 3 31 5 3 14 8 3 57 1 3 23 7 表 2 10 表明了顧客對某一特性越重視 標準偏差就越小 上表則表明顧客對各種牌子 的紙巾的滿意程度很不一致 但 女伯爵 牌紙巾的四種特性分別排在第 5 6 4 7 位 只有顏色還差強意 而且顏色的重要性在表格 選購紙巾時四種特性之重要性 中反映出 是四種特色的最后一位 所以可見顧客對這一品牌的紙巾接受程度是很低的 通過以上統(tǒng)計表中數(shù)據(jù)的對照比較 丹恩 奧爾領導的市場調(diào)查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了 一些急需改進的問題根據(jù)調(diào)查結果 北方紙品公司調(diào)整了公司策略并采取系統(tǒng)的促銷計劃 這些幫助公司的 女伯爵 紙巾迅速提高了市場份額 案例思考 1 女伯爵 紙巾的市場調(diào)查設計特色是什么 2 女伯爵 紙巾是如何發(fā)現(xiàn)自身的問題的 3 女伯爵 紙巾的策略需要做出哪些改進 第六章 目標市場營銷戰(zhàn)略 案例一 蒙牛的競爭戰(zhàn)略 實力相對較弱的企業(yè) 為了盡快趕上領先的企業(yè) 經(jīng)常采取 跟隨戰(zhàn)略 選擇一個 跟隨對象 然后在產(chǎn)品 定價 甚至包裝等方面模仿領先企業(yè) 這是弱勢企業(yè)避免被領先 企業(yè)甩開的好戰(zhàn)略 蒙牛在起步初期 就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距 在 2004 年以后 又逐步開始超越 1999 年初 蒙牛剛成立 但是蒙牛的力量非常弱小 資金只有一千多萬元 這在乳品 行業(yè)實在是微不足道 同時 蒙牛的生存環(huán)境卻非常惡劣 根源就在于牛根生 1 放低姿態(tài) 避免和伊利直接沖突 牛根生實質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的 伊利當然不希望自己的叛將過得太好 這會讓伊利很 沒有面子 蒙牛的管理團隊 幾乎都是從伊利叛逃的 這更是 大逆不道 的行為 伊利 打壓蒙牛 既是為了出氣 也是一種震懾 穩(wěn)定住自己的人馬 防止更大規(guī)模的叛逃 所 以 蒙牛從一誕生起 就遭遇到很多莫名的挫折 例如 蒙牛的一些運奶車半路被人截住 牛奶被當場倒掉 蒙牛做的戶外廣告牌 剛樹立起來就被砸壞好幾塊 明眼人都知道 這 些事情是誰干的 這時 牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用 他明白一個道理 這種事情即使是犯法 蒙牛 也很難拿到證據(jù) 即使拿到一些證據(jù) 以當時蒙牛微弱的地位 也沒處說理 如果對著干 就會把矛盾更加激化 甚至斷送了蒙牛 所以唯一聰明的做法就是 忍耐 為了減少沖突和避免不必要的麻煩 為了不搶奪伊利的奶源 同時也是為了保護自己 牛根生很快制定了三個 凡是 政策 第一 凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶 站 第二 凡是非奶站的牛奶 蒙牛不收 第三 凡是跟伊利收購標準 價格不一致的事 蒙牛不干 這些措施 把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開 從而避免了直接沖突 2 暗度陳倉 宣稱要做 內(nèi)蒙第二品牌 道德經(jīng) 第 36 章 將欲去之 必固舉之 將欲奪之 必固予之 忍耐只是防守 性的行為 更聰明的是化被動為主動 聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?把危機轉化為機遇 在 2000 年前后 蒙牛提出了 創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 的創(chuàng)意 當時內(nèi)蒙乳品市場的第一 品牌當然是伊利 蒙牛當時還名不見經(jīng)傳 連前五名也進不去 但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn) 在這里 蒙牛通過把標竿定為伊利 使消費者通過伊利知道了蒙牛 而且留下的印象是 蒙牛似乎也很大 蒙牛首先把這個創(chuàng)意用在戶外廣告上 地點就選在呼和浩特 2000 年 蒙牛用 300 萬 元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌 一夜之間 呼和浩特市 區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告 上面寫著 蒙牛乳業(yè) 創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 向伊利學習 為民族工業(yè)爭氣 爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 這讓很多人記住了蒙牛 記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌 蒙牛還在冰激凌的包裝上 打出 為民族工業(yè)爭氣 向伊利學習 的字樣 有的廣告 牌上寫著 千里草原騰起伊利 興發(fā) 蒙牛乳業(yè) 蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費做 了廣告 實際上為自己做了廣告 默默無聞的蒙牛正好借這兩個內(nèi)蒙無人不知的大企業(yè)的 勢 出了自己的 名 這種策略還有一個額外的好處 就是在一定程度上降低了 伊利的 敵意 這對初生的蒙牛來說非常重要 3 并駕齊驅(qū) 創(chuàng)造 乳都 的概念 蒙牛的 內(nèi)蒙第二品牌 的創(chuàng)意使用的時間很短 在蒙牛業(yè)績突飛猛進 蒙牛真的成 為內(nèi)蒙的第二品牌之后 就很少使用了 這個時候再使用這個創(chuàng)意就不僅不能借伊利的 勢 還會平白地滅了自己的 名 在蒙牛成長到一定程度后 蒙牛及時修正了跟隨戰(zhàn)略 而開始以平等地位和伊利并駕 齊驅(qū) 并開始放眼全國 提出了 中國乳都 的宣傳口號 而且在很長時間內(nèi)使用 從 2000 年 9 月至 2001 年 12 月 蒙牛推出了公益廣告 為內(nèi)蒙古喝彩 中國乳都 在所投放的 300 多幅燈箱廣告中 首次推出 我們共同的品牌 中國乳都 呼和浩特 乳都 的概念是一個創(chuàng)新 這不僅有利于蒙牛和伊利 而且對內(nèi)蒙的區(qū)域經(jīng)濟戰(zhàn)略 也是一個很好的提升和宣傳 蒙牛把自己的命運同整個內(nèi)蒙經(jīng)濟的騰飛牢牢維系在一起 同時 在國內(nèi)其他區(qū)域市場 乳都 的定位也能提升蒙牛奶源的正宗 雖然蒙牛后來的 多數(shù)奶源不在內(nèi)蒙 從而把自己和光明 三元等品牌隔離開 給了消費者一個很好的想象 空間 乳都 概念的提出 突出了內(nèi)蒙乳品品牌在全國的地位 而蒙牛作為內(nèi)蒙最好的乳 品企業(yè)之一 同時又是 乳都 概念的創(chuàng)造者 宣傳者 自然而然就給人留下印象 蒙牛 是 乳都 企業(yè)群中的第一品牌 雖然此時的蒙牛比伊利還是有