房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的研究房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的研究1 前言1.1 論文研究意義當(dāng)今世界，開放、競爭成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，尤其我國成為WTO的新成員以后，企業(yè)之間的競爭將日益加劇，競爭的內(nèi)容也將隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而擴(kuò)大。核心競爭力已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素，更是企業(yè)能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權(quán)的根本。隨著房地產(chǎn)投資需求和消費(fèi)需求的不斷擴(kuò)大，房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)也有著顯著的提高。據(jù)測算，2001年房地產(chǎn)增加值對中國GDP的直接貢獻(xiàn)率就已經(jīng)達(dá)到1.3個(gè)百分點(diǎn)，拉動相關(guān)部門的投資消費(fèi)增長的間接貢獻(xiàn)率為0.6到1.2個(gè)百分點(diǎn)，合計(jì)直接貢獻(xiàn)和間接貢獻(xiàn)率在1.9到2.5個(gè)百分點(diǎn)之間。 國家信息中西中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)，中國行業(yè)發(fā)展報(bào)告房地產(chǎn)業(yè)，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004.4可見，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)增長發(fā)揮了巨大的促進(jìn)作用。房地產(chǎn)業(yè)在中國是成長性產(chǎn)業(yè)，具有巨大的發(fā)展空間。成為WTO新成員后，市場競爭環(huán)境將發(fā)生根本變化，這使企業(yè)不得不面對日益激烈的競爭壓力。房地產(chǎn)企業(yè)如何在今后的競爭格局中立于不敗之地，則取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，特別是其核心競爭力的高低。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨(dú)特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭優(yōu)勢。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè)，大多是因?yàn)楹鲆暳嘶蛭茨苓M(jìn)行核心競爭力的培育。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要在今后競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢并持久生存，構(gòu)建核心競爭力具有決定性的作用。1.2 論文結(jié)構(gòu)第一章在提出本論文研究意義的同時(shí)，概括了全文的結(jié)構(gòu)；第二章簡單介紹我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并指出了我國房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題；第三章介紹核心競爭力的基本理論；第四章對房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行核心競爭力的分析，構(gòu)建出本論文研究的模型；第五章結(jié)合模型對萬科房地產(chǎn)公司進(jìn)行分析評價(jià)；第六章對如何提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力提出了自己的觀點(diǎn)，最后的第七章對全文進(jìn)行了總結(jié)并提出了展望。2 房地產(chǎn)行業(yè)簡介2.1 房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)涵 房地產(chǎn)是房屋和土地作為一種財(cái)產(chǎn)的總稱，一般來說，我們通常所說的房地產(chǎn)是就城鎮(zhèn)房屋和土地而言的，故房地產(chǎn)也可稱為城鎮(zhèn)房地產(chǎn)。廣義的房地產(chǎn)業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理、房地產(chǎn)中介服務(wù)和其他房地產(chǎn)活動的總稱，狹義的房地產(chǎn)業(yè)是指房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營。 曹振良:房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)通論，北京:北京大學(xué)出版社，2003.6本論文討論的房地產(chǎn)業(yè)是特指廣義的含義。房地產(chǎn)企業(yè)是指以營利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的企業(yè)，即通過開發(fā)符合市場需求的房地產(chǎn)，如住房、商鋪、寫字樓等來獲取最大化利潤的經(jīng)濟(jì)組織。2.2 我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀改革開放20多年來，我國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)生了迅猛的變化，有力地推動了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人民生活水平的提高。1998年中國政府采取了積極的財(cái)政政策和相對寬松的貨幣政策，加大了城鎮(zhèn)住房制度改革力度，提出將大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)作為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長的新的增長點(diǎn)，我國房地產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了第二個(gè)發(fā)展高潮。經(jīng)歷了二十世紀(jì)八十年代和九十年代兩次房地產(chǎn)的增長，從我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程可以看出，二十世紀(jì)九十年代已進(jìn)入成長期，并已具備了高成長型產(chǎn)業(yè)的特征。從1998年到2004年，房地產(chǎn)開發(fā)投資年均增長28.2%，其中2003年高達(dá)30.3%。而房地產(chǎn)開發(fā)投資占國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的比重連續(xù)多年達(dá)到4%-5%,2001年達(dá)到6.51%，占固定資產(chǎn)投資比重一直保持在15%左右。據(jù)專家估算，近幾年我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)每年增長均在7%以上，其中房地產(chǎn)業(yè)功不可沒，由房地產(chǎn)業(yè)的增長拉動國民經(jīng)濟(jì)的增長約為1.5%-2%.顯然，房地產(chǎn)業(yè)正逐步成為我國國民經(jīng)濟(jì)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，同時(shí)也成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。 牛鳳瑞等:中國房地產(chǎn)發(fā)展報(bào)告No.2A，北京:社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2005.52005年，針對房地產(chǎn)市場投資規(guī)模過大，房屋價(jià)格上漲過快，需求偏大、供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，市場秩序比較混亂等突出問題，國家采取了一系列的宏觀調(diào)控措施。通過金融、稅收、調(diào)整土地供應(yīng)、住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)等政策，使不良局面得到了遏制，引導(dǎo)房地產(chǎn)市場逐步走上健康、平穩(wěn)發(fā)展的軌道。目前，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀大體可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：1 房屋市場價(jià)格漲幅趨緩2005年，在國家宏觀調(diào)控措施的影響下，房地產(chǎn)市場中的房價(jià)和投資漲幅過快的趨勢有所減緩。全國絕大部分地區(qū)房屋價(jià)格漲幅下降。2005年17月，全國共有17個(gè)省市的房價(jià)漲幅比2004年有所回落，占全國地區(qū)總數(shù)的54.84%。2 房地產(chǎn)投資開發(fā)比重下降房地產(chǎn)開發(fā)投資出現(xiàn)“雙下滑”。房地產(chǎn)開發(fā)投資持續(xù)下滑，房地產(chǎn)開發(fā)投資占固定資產(chǎn)投資的比重持續(xù)下滑。從資金來源上看，國內(nèi)貸款的比重有所下降，自籌資金的比重有所上升。房地產(chǎn)開發(fā)投資過于依賴銀行貸款的局面有了一定改變。3 房屋土地開發(fā)銷售出現(xiàn)負(fù)增長土地開發(fā)面積連續(xù)兩年負(fù)增長，土地購置面積增幅連年下降。根據(jù)資料計(jì)算出1999年到2005年10月的土地開發(fā)購置情況得表格（見表2-1）。4 房屋市場需求依然旺盛2005年110月商品房竣工面積累計(jì)完成23774萬平方米，增長19.6%，完成銷售面積25304萬平方米，漲幅為22.3%，房屋產(chǎn)銷率（銷售面積/竣工面積）為106.44%，自1999年以來首次出現(xiàn)銷大于產(chǎn)的情況（見圖2-2）。表2-1：歷年土地開發(fā)購置情況（單位：萬） 基本數(shù)據(jù)來源：國家信息中心主編，2006中國房地產(chǎn)市場展望，中國市場出版社，2005.11指標(biāo)1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年1-10月當(dāng)年土地開發(fā)面積9320116661531619416221661974013271比上年增長(%)25.1831.2826.7714.17-10.94當(dāng)年土地購置面積11959169052340931357356973978527533比上年增長(%)41.3638.4733.9513.8411.45開發(fā)面積占購置面積(%)77.9369.0165.4361.9262.0949.6248.2圖2-2 商品房竣工與銷售對比圖 國家信息中心主編，2006中國房地產(chǎn)市場展望，中國市場出版社，2005.112.3 房地產(chǎn)行業(yè)的特征分析房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，首先要了解房地產(chǎn)市場的特點(diǎn)。一般而言，房地產(chǎn)市場具有以下主要特點(diǎn):首先，地域性強(qiáng)。因?yàn)椴粍赢a(chǎn)的不可移動性，房地產(chǎn)行業(yè)無法像家電等產(chǎn)品，可以在一個(gè)地方生產(chǎn)之后再運(yùn)送到全國各地銷售，只能在當(dāng)?shù)亟ㄔ焱瓿?。其次，資金密集。一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到建造完成需要大量的資金包括:地價(jià)、建造費(fèi)用、配套設(shè)施費(fèi)用，營銷費(fèi)用以及其它費(fèi)用。第三，市場需求的廣泛性和多樣性。按用途的不同，有住宅、商用、辦公、娛樂、旅游等等。住宅進(jìn)一步細(xì)分，又有普通住宅、公寓、別墅等。第四，投資周期長，不確定性和風(fēng)險(xiǎn)程度高。房地產(chǎn)項(xiàng)目投資周期一般以年計(jì)算，一個(gè)住宅項(xiàng)目從取得土地開發(fā)權(quán)到首期竣工通常需要18至24個(gè)月，大型項(xiàng)目的整個(gè)開發(fā)周期需要二至五年甚至更多，投資周期越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。最后，易受國家政策影響。政府直接掌握著土地資源，政府對土地資源開發(fā)和使用計(jì)劃的政策，直接影響著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場整體上是一個(gè)較易受政策干預(yù)的市場。2.4 房地產(chǎn)企業(yè)存在的問題在我國房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量快速增長，但我們也必須認(rèn)識到，我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀還不能適應(yīng)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)增長的形勢，更不能適應(yīng)我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢。因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)還存在著一些問題。2.4.1 企業(yè)規(guī)模小、資質(zhì)低我們知道，房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，而我國目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、資源分散、整體水平不高的現(xiàn)狀與其資金密集的行業(yè)特點(diǎn)極不適應(yīng)。在香港，80%的物業(yè)是由香港著名的十大房地產(chǎn)公司開發(fā)，而在內(nèi)地則有70%的項(xiàng)目是由三級或三級以下資質(zhì)的房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的。這說明，在房地產(chǎn)這樣一個(gè)我國重要的支柱產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)的市場集中度很低。由于房地產(chǎn)多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，資金實(shí)力和技術(shù)水平差，必然導(dǎo)致產(chǎn)品的同質(zhì)化，涌現(xiàn)出大量的低層次的重復(fù)建設(shè)，出現(xiàn)企業(yè)之間在低水平上的過度競爭。2.4.2 房地產(chǎn)企業(yè)管理意識不強(qiáng)由于當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)處在一個(gè)特殊的市場環(huán)境中，相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)重視公關(guān)能力而缺乏加強(qiáng)自身管理的意識。我國房地產(chǎn)業(yè)雖起步于市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期初期，但由于受國家宏觀政策以及地方性法規(guī)的影響，房地產(chǎn)開發(fā)涉及十分繁雜的行政審批程序，要與規(guī)劃、土地、建設(shè)等十多個(gè)政府有關(guān)部門發(fā)生關(guān)系。房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有很好的公關(guān)能力和公共關(guān)系，不論是從項(xiàng)目一開始的批地、項(xiàng)目審批，還是開發(fā)過程中各種相關(guān)手續(xù)的辦理都將阻力重重。這樣的社會現(xiàn)實(shí)使得許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只好把更多的精力都放在了與政府各相關(guān)部門的公關(guān)事務(wù)上，與此同時(shí)卻忽略了企業(yè)內(nèi)部的管理。2.4.3 房地產(chǎn)企業(yè)競爭力不足 由于房地產(chǎn)企業(yè)忽略內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值鏈整合不夠，而且我國房地產(chǎn)企業(yè)缺乏創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，致使制造出的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者滿意度不高，抱怨聲連連。這些問題又集中反映了我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍競爭力不足。2.4.4 本節(jié)總結(jié)上述問題是我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)的客觀現(xiàn)象，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷的過程。但我們還是應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下，即使由于其他因素獲得了暫時(shí)的成功，也不能保證其可持續(xù)的發(fā)展。正如上文所述，我們己進(jìn)入一個(gè)核心競爭力時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性達(dá)到前所未有的程度，激烈的競爭要求企業(yè)具有比競爭對手更卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種困難的能力，要求企業(yè)必須建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，打造競爭對手可望不可及的核心競爭力。下文將針對上文所述的我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，結(jié)合核心競爭力的相關(guān)理論，著重論述在我國的市場背景和實(shí)際情況下塑造我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的思路。3 核心競爭力理論3.1 核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力(Core Competence)又稱為核心能力、核心競爭優(yōu)勢，是由美國經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家普拉霍萊德(C.K. Prahalad)和哈米爾(Gary Hamel)在1990年首先提出來的。他們在發(fā)表于哈佛商業(yè)評論上的公司的核心能力(The Core Competence of the Corporation)一文中認(rèn)為:核心競爭力就是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。 Stephen.Chen:基于核心競爭力的變革，世界經(jīng)理人文摘，2001(1)目前，關(guān)于核心競爭力還有多種不同的定義。按照麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，核心競爭力是指組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。它具有三個(gè)明顯特征：其一，對知識、技能、資源的獨(dú)到整合控制能力；其二，具有明顯的競爭優(yōu)勢，即較強(qiáng)的競爭差異性和良好的擴(kuò)展應(yīng)用能力；其三，競爭對手難以模仿，也無法交易，依附于企業(yè)文化而存在。事實(shí)上，在20世紀(jì)80年代中期以前，人們對競爭力的研究重點(diǎn)更多的體現(xiàn)在對行業(yè)吸引力和發(fā)展?jié)摿Φ姆治鲋?，其研究成果認(rèn)為:在競爭能力的強(qiáng)弱決定企業(yè)成敗的時(shí)代，企業(yè)必須在所屬行業(yè)中尋求一個(gè)有利的競爭地位才能獲得生存與發(fā)展。而這種競爭戰(zhàn)略的選擇又是由兩個(gè)方面決定的:一是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力;二是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的影響因素。但在注重行業(yè)吸引力及其影響因素研究的同時(shí)，人們對企業(yè)本身的素質(zhì)和能力關(guān)注較少，這使得一些企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中顯得無所適從。核心競爭力理論以哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特(Michael Porter)提出的產(chǎn)業(yè)競爭理論為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為與企業(yè)外部環(huán)境相比，內(nèi)部資源是獲得超額利潤和保持競爭優(yōu)勢的決定性因素，其本質(zhì)是一種超越競爭對手的不可模仿的整合控制能力。開創(chuàng)了一個(gè)運(yùn)用企業(yè)能力理論來揭示企業(yè)經(jīng)營奧秘的新紀(jì)元。國內(nèi)關(guān)于核心競爭力的研究起步較晚，且不同的研究者對核心競爭力的定義也有不同的理解。有的研究者從技術(shù)的角度作探討，有的從市場經(jīng)濟(jì)的角度作探討，有的從資源的角度來分析，也有的從文化的角度來分析，形成了所謂的技術(shù)觀、市場觀、資源觀、文化觀等觀點(diǎn)。盡管由于分析角度的不同而導(dǎo)致對企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵認(rèn)識上不一致，但各種觀點(diǎn)都強(qiáng)調(diào)了核心競爭力對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要作用。在國內(nèi)的現(xiàn)有的研究文獻(xiàn)中，核心競爭力通常被描述為“獨(dú)特的”、“與眾不同”、 “難以復(fù)制”的競爭優(yōu)勢。但一般認(rèn)為真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在五個(gè)方面:(1)公司員工的知識和技能;(2)公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力;(3)公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力;(4)公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力;(5)公司的戰(zhàn)略管理能力，五個(gè)方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。本文認(rèn)為，所謂的核心競爭力實(shí)際上是一種獨(dú)特的資源整合能力，即在對企業(yè)及所在行業(yè)進(jìn)行了分析與評價(jià)之后，對企業(yè)的人、財(cái)、物、技術(shù)、品牌等有形和無形的各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與整合，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢的一種獨(dú)特能力。這種能力不是一朝一夕形成的，當(dāng)然也不是一瞬即逝的，而是通過企業(yè)不斷的積累和探索逐漸形成，并在競爭中不斷調(diào)適與完善，最終以企業(yè)的核心產(chǎn)品為載體的知識和技能的集合?；蛘哒f是企業(yè)特有的、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。3.2 核心競爭力的特征由上述分析可知，核心競爭力是一組知識和技能的集合體，而不是單個(gè)分散的知識和技能。它是一個(gè)復(fù)雜而多元的系統(tǒng)，是企業(yè)長期培育的結(jié)果，是各項(xiàng)功能、組織制度以及價(jià)值觀念等的有機(jī)融合，主要表現(xiàn)為組織管理能力、資本運(yùn)營能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、研究開發(fā)能力以及資源整合能力中的一種或幾種能力。綜合來說，核心競爭力具有以下主要特點(diǎn):首先，核心競爭力能夠顯著實(shí)現(xiàn)客戶看重的價(jià)值，即具有明顯的增值性。如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而可為企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過提供的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶帶來獨(dú)特的價(jià)值和效益。其次，在競爭方式上，企業(yè)的核心競爭力具有獨(dú)特性，難以模仿和超越。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨(dú)一無二的能力，因而企業(yè)可以依靠該能力贏得顧客的充分信任，形成特色，甚至部分壟斷。從而使得該企業(yè)在競爭中占有獨(dú)特的相對優(yōu)勢。如果某項(xiàng)專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。第三，核心競爭力具有相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的。它的載體是整個(gè)企業(yè)，而不是企業(yè)的某個(gè)部門，企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。第四，核心競爭力是通過學(xué)習(xí)積累得到的。核心競爭力不能通過相應(yīng)要素市場的買賣獲得，因此一旦企業(yè)在某項(xiàng)核心競爭力上取得領(lǐng)先地位，競爭對手很難在短時(shí)間內(nèi)趕上來第五，核心競爭力的多層次性。未來企業(yè)核心競爭能力大致可以區(qū)分為三個(gè)層次，第一層次的競爭目標(biāo)是獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能或技術(shù)，以形成一定的核心能力。第二個(gè)層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。核心能力是由不同的技能和技術(shù)整合而成的。第三個(gè)層次的競爭主要是企業(yè)核心產(chǎn)品之爭。核心產(chǎn)品一般是介乎核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。核心產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大可使企業(yè)加快核心能力建設(shè)的步伐。4 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析4.1 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的界定4.1.1 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)前面對房地產(chǎn)和核心競爭力的相關(guān)理論已經(jīng)闡述了很多，但什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，說法卻是很多。有人主張創(chuàng)新，有人強(qiáng)調(diào)人才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，有人則比較看重資本運(yùn)營，而近年來的“圈地運(yùn)動”似乎說明了一部分人土地的儲備則是他們戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要工具，是他們的核心競爭力。如今，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也在不斷的思考究竟什么才是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。由前兩章的理論，在這里可以總結(jié)為：房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)、經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的資源整合能力。它是房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行房屋建設(shè)和轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目或者銷售、出租商品房的過程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的經(jīng)營實(shí)力，是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等。資源的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，處于企業(yè)核心地位、影響企業(yè)發(fā)展全局的競爭力，在較長時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。4.1.2 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)具有資本密集度高、投資周期長、內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜、高收益性與高風(fēng)險(xiǎn)性并存等特點(diǎn)。房地產(chǎn)業(yè)的上述特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1 價(jià)值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價(jià)值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。作為房地產(chǎn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的核心競爭力，必須特別有助于實(shí)現(xiàn)其用戶所看重的核心價(jià)值，包括對房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟(jì)性等價(jià)值要求。2 獨(dú)特性指企業(yè)所特有的，同時(shí)沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有的，如品牌、土地儲備、地段、資源整合等方面的獨(dú)特優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力必須包括專用性、資產(chǎn)與企業(yè)管理模式，使其既具有技術(shù)性又具有組織性，很難被競爭對手完全了解和復(fù)制，更難進(jìn)行市場交易，或者即使競爭對手可以對其核心競爭力進(jìn)行模仿或交易也必須付出高于其預(yù)期收益的代價(jià)。3 集合性一般情況下，核心競爭力是由企業(yè)內(nèi)部不同能力的集合組成，很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。項(xiàng)目管理能力、戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力、創(chuàng)新能力等對房地產(chǎn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢發(fā)揮著重要的作用，因而，在房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力構(gòu)成中占據(jù)著重要的地位。 4 地域性地域性特征是由房地產(chǎn)業(yè)本身的行業(yè)特點(diǎn)所決定的。房地產(chǎn)作為一種不動產(chǎn)開發(fā)具有明顯的本土化特征。由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，同時(shí)，又具有濃厚的地方色彩，體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風(fēng)俗民情、居住偏好等差異，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點(diǎn)。4.1.3 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素研究房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力只有本質(zhì)和特征是不夠的，還要區(qū)分出在競爭中哪些要素起作用。房地產(chǎn)業(yè)可以提煉出的競爭元素有：土地、資金、銷售、信息、人才、品牌、文化，而相對應(yīng)所包含的核心競爭能力有：資本運(yùn)營能力、市場銷售能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、市場預(yù)見能力、客戶感召能力、價(jià)值驅(qū)動能力，這幾個(gè)層次是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，它們之間相互影響，并且隨著消費(fèi)需求層次的不同而發(fā)揮著不同的作用。房地產(chǎn)市場朝著越來越規(guī)范的目標(biāo)發(fā)展，土地的獲得自然越來越取決于企業(yè)的資金實(shí)力，現(xiàn)在通過各種非市場化渠道獲得土地的情況，以后將逐漸減少。各地的政府對土地的二次轉(zhuǎn)讓進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經(jīng)行不通了，這樣看來，在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。房地產(chǎn)的開發(fā)必須具有一定的前瞻性，這就要求企業(yè)能夠了解市場需求動向，進(jìn)而能為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備很強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務(wù)能力。從這個(gè)方面來看，競爭要素又可以分為：一是價(jià)值鏈管理能力，因?yàn)榉康禺a(chǎn)經(jīng)營過程是一個(gè)完整的價(jià)值鏈，房地產(chǎn)企業(yè)必須具備這種能力使其服從企業(yè)發(fā)展的需要；二是創(chuàng)新能力，這需要廣泛的市場信息收集、吸收和創(chuàng)造能力，又需要很好的控制能力和對市場的把握。第三是企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力，從而提高企業(yè)的整體服務(wù)水平和市場競爭力；第四是品牌，建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標(biāo)志，更是企業(yè)整體素質(zhì)的代表。事實(shí)上，無論企業(yè)規(guī)模的大小和對核心競爭力存在怎樣不同的理解，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是認(rèn)識到了核心競爭力的重要性。形成核心競爭力，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)非常關(guān)注的問題。而核心競爭力又因?yàn)槠髽I(yè)各自的獨(dú)特性而有所不同。4.2 房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素分析4.2.1 房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈分析1 價(jià)值鏈分析法簡介 如果只把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)整體來看，那么無法清晰準(zhǔn)確地認(rèn)識核心競爭力，這時(shí)，使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。本論文將引入價(jià)值鏈分析法，作為確定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的分析工具?！皟r(jià)值鏈”由美國哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動分為基本活動和輔助活動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運(yùn)、成品儲運(yùn)、售后服務(wù)。輔助活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。在這樣的認(rèn)識前提下，企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈為分析的一種工具，用以識別創(chuàng)造更多顧客價(jià)值的各種途徑，從而在認(rèn)識和優(yōu)化價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)識企業(yè)自身的實(shí)力。深刻分析與理解市場環(huán)境，建立充滿生機(jī)、適應(yīng)變化的高效機(jī)制，使企業(yè)獲得在長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。2 房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成依然遵循價(jià)值鏈理論的基本結(jié)構(gòu)，即整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成。企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程控制、市場銷售、服務(wù)管理組合而成。企業(yè)價(jià)值鏈的輔助活動由企業(yè)的組織制度、人力資源、財(cái)務(wù)、信息組合而成。較為直觀的房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成如圖4-1所示：為了方便對核心競爭力的分析，在這里對房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈上基本活動的幾個(gè)環(huán)節(jié)作一下簡要說明。前期策劃是指房地產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)查研究，確定項(xiàng)目的細(xì)分市場和目標(biāo)客戶群，界定目標(biāo)客戶群的社會、經(jīng)濟(jì)、文化特征，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶群的需求，確定滿足客戶需求的項(xiàng)目開發(fā)與策劃方案。輔助活動組織制度利潤 人力資源財(cái)務(wù)信息基本活動前期策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程控制市場銷售服務(wù)管理圖4-1 房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)確定了住宅的生命，規(guī)劃設(shè)計(jì)是指房地產(chǎn)項(xiàng)目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風(fēng)格、環(huán)境特色，各個(gè)戶型的結(jié)構(gòu)和平面設(shè)計(jì)的特征以及建材選料和造價(jià)成本。項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)通常是由專業(yè)的設(shè)計(jì)單位完成，但為了保證規(guī)劃設(shè)計(jì)的質(zhì)量能夠體現(xiàn)前期策劃確定的方案，滿足顧客的需求，房地產(chǎn)企業(yè)需要擁有一支專業(yè)、高效的規(guī)劃設(shè)計(jì)控制隊(duì)伍。工程控制是房地產(chǎn)建設(shè)過程中的重要環(huán)節(jié)，良好的前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)需要工程建設(shè)的實(shí)現(xiàn)，并在工程建設(shè)過程中不斷完善。工程控制的重點(diǎn)在于控制和協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、成本和工期三者的關(guān)系，保證將高品質(zhì)的房屋以最快的速度、最合理的成本交付給顧客。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，內(nèi)容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié)，其中的關(guān)鍵的是策劃和銷售管理。營銷策劃是將項(xiàng)目的利益點(diǎn)傳導(dǎo)給潛在客戶的過程。服務(wù)管理是產(chǎn)品的延伸，在目前，被人們普遍認(rèn)為是物業(yè)管理。房屋作為一種使用期很長的產(chǎn)品，與人們的日常生活息息相關(guān)。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。個(gè)性化服務(wù)和全程服務(wù)是對房地產(chǎn)企業(yè)物業(yè)管理提出的新要求。4.2.2 其他競爭要素分析 由房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征可以看出，要想分析房產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力單憑只分析其價(jià)值鏈?zhǔn)遣粔虻?，價(jià)值鏈管理的再好，其內(nèi)在還是需要新鮮的元素。這些元素指的就是企業(yè)還要具備創(chuàng)新的思想，文化的根基，品牌的戰(zhàn)略。只有把這些元素同價(jià)值鏈緊密地結(jié)合起來，整合內(nèi)部的資源，聯(lián)合各種能力，才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。4.3 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型4.3.1 研究思路從房地產(chǎn)價(jià)值的形成過程來看，房地產(chǎn)企業(yè)的使命是為有置業(yè)需求的客戶創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境和生活場所。它的最終產(chǎn)品是可使用的并實(shí)現(xiàn)居住要求的住宅。它開發(fā)生產(chǎn)所涉及的各行業(yè)和各環(huán)節(jié)，都是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。核心競爭力是房地產(chǎn)企業(yè)特定個(gè)性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，它并不位于公司中的某一個(gè)地方，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及市場銷售等部門。首先從房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成中可以找到整個(gè)流程戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，作為直接影響核心競爭力的基本要素。而各個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是由企業(yè)多種能力所構(gòu)建的，這些環(huán)節(jié)上的能力又成為了間接作用于核心競爭力的輔助要素。作為一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)所必須具備的能力有：產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務(wù)能力等多種能力。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)在價(jià)值鏈產(chǎn)生過程中應(yīng)具備以上的能力，然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。本文從企業(yè)必須具備的多種能力中提取出了三種要素：創(chuàng)新、文化、品牌，把它們同價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行整合分析，從而找出形成并提升核心競爭力的有效途徑。本文就是按照以上思路展開價(jià)值鏈法界定房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的模型研究。4.3.2 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈中基本活動、輔助活動中的任一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)考慮，都可能成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的領(lǐng)域或資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€(gè)條件：首先，需要具備充分的用戶價(jià)值，即能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в?。其次，核心競爭力?yīng)該具備獨(dú)特性，如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。以上兩個(gè)條件為模型的界定原則，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型可以簡單描述如圖4-2所示：前期 規(guī)劃 項(xiàng)目 市場 服務(wù)策劃 設(shè)計(jì) 施工 銷售 管理核 心 競 爭 力創(chuàng)新 企業(yè)文化 品牌圖4-2 房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定模型從圖中可以看出，模型分為三個(gè)層次。第一層為核心競爭力，說明下面兩層的動態(tài)都會影響到這一層的發(fā)展。第二層為價(jià)值鏈層，房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈直接影響核心競爭力，價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進(jìn)作用，企業(yè)無論是在單個(gè)環(huán)節(jié)還是整個(gè)價(jià)值鏈上做出努力，都會有很好的成效，由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強(qiáng)。第三層為輔助要素層，雖然被稱為輔助要素，但他們起到的作用卻對核心競爭力更加有影響。通過價(jià)值鏈的傳輸，對核心競爭力逐步滲透，往往競爭優(yōu)勢很強(qiáng)的企業(yè)都能找出這三種要素對企業(yè)的成功所做出的貢獻(xiàn)。而且這三種要素在通過價(jià)值鏈時(shí)，還能對價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)有所幫助。5 案例分析萬科核心競爭力評價(jià)本章以萬科企業(yè)股份有限公司為案例，應(yīng)用價(jià)值鏈分析法對其核心競爭力進(jìn)行評價(jià)，并分析在企業(yè)成功的背后，創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個(gè)要素是如何提升萬科核心競爭力的，希望對這一案例的分析能給我國房地產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用。5.1 萬科企業(yè)股份有限公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2005年12月31日止，公司總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.7 億元。1988年12月，公司公開向社會發(fā)行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。 1992年底，上海萬科城市花園項(xiàng)目正式啟動，大眾住宅項(xiàng)目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)，公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。2004年9月，公司19.90億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。同期隆重舉行萬科集團(tuán)20周年慶典系列活動，發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。2005年，公司通過對經(jīng)營環(huán)境變化的敏銳察覺與及時(shí)應(yīng)對，全面完成年度經(jīng)營計(jì)劃，業(yè)績持續(xù)增長?！叭f科”成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)。2006年，公司將以“變革先鋒、企業(yè)公民”為整體工作思路，保持業(yè)績高速增長，打造支撐未來持續(xù)高速成長的新平臺，以保障第三個(gè)十年中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；同時(shí)也要在企業(yè)公民方面成為行業(yè)表率。公司于1988年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，1992年正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，截至2005年底，萬科已進(jìn)入深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山，目前萬科業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到20個(gè)大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟(jì)圈及其它重點(diǎn)城市為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報(bào)。萬科以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的住宅項(xiàng)目開發(fā)作為核心業(yè)務(wù)，2005年積極通過股權(quán)合作的方式增加各地的土地儲備，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力。通過規(guī)模性、盈利能力、成長性和社會責(zé)任四個(gè)方面18個(gè)指標(biāo)的定量分析，萬科在“2006中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10評選”中與中海發(fā)展并列第一，在規(guī)模性、盈利能力專項(xiàng)評選中分列第二和第三。這是萬科連續(xù)第三年在“中國房地產(chǎn)綜合實(shí)力TOP10” 名列榜首，也是對萬科作為行業(yè)領(lǐng)跑者綜合實(shí)力的肯定。 萬科集團(tuán)主頁：www.wanke.com5.2 萬科價(jià)值鏈分析5.1.1 萬科的前期策劃萬科集團(tuán)的總部努力通過經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，即集團(tuán)總部充分利用在設(shè)計(jì)、營銷等方面的資源以及人才、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)等，幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。萬科項(xiàng)目前期策劃的運(yùn)作流程如下: 總部下達(dá)一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，成員公司尋找土地，并向總部推薦; 總部組織投資聽證會對土地進(jìn)行評估，參加人員有各成員公司總經(jīng)理，總部職能部門經(jīng)理和有相關(guān)專家; 評估結(jié)果報(bào)總部總經(jīng)理辦公會審批; 再報(bào)董事會審批; 成員公司開始辦理征地手續(xù); 成員公司組織規(guī)劃設(shè)計(jì)方案和校對投資計(jì)劃，報(bào)總部: 總部組織規(guī)劃設(shè)計(jì)聽證會，由各公司總經(jīng)理、總部職能部門經(jīng)理、萬創(chuàng)建筑技術(shù)研究所和專家參加; 審批后由成員公司組織實(shí)施。2006年萬科將對內(nèi)部流程進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化并借助信息技術(shù)，使業(yè)務(wù)發(fā)展平臺更趨專業(yè)、成熟和高效。這樣為其核心競爭力的鞏固和提升起到基礎(chǔ)性的作用。5.1.2 萬科的規(guī)劃設(shè)計(jì)萬科從1991年開始，在全國十二個(gè)城市投資房地產(chǎn)項(xiàng)目，確定了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、酒店等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點(diǎn)集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。萬科在深圳建造的荔景大廈是全復(fù)式的住宅設(shè)計(jì)，北京萬科城市花園和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合的嘗試，萬科還在住宅設(shè)計(jì)中引入了圍合、人車分流的設(shè)計(jì)概念，并在采用歐式建筑設(shè)計(jì)的同時(shí)，著重進(jìn)行景觀環(huán)境設(shè)計(jì)。為了更好地把萬科對消費(fèi)者需求的理解融入到設(shè)計(jì)單位的作品中，1994年11月，萬科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺萬科建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司，從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力，從而也進(jìn)一步提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5.1.3 萬科的工程控制工程控制是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用和整合資源，對房地產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全進(jìn)行控制的過程。目前隨著國際上綠色生態(tài)住宅的興起與發(fā)展，對工程建設(shè)的要求在很多方面上也相應(yīng)的提高了，高新技術(shù)在此領(lǐng)域中就占有重要地位，如:新能源、新材料、生物工程等;萬科正是牢牢掌握住了這一點(diǎn)，因此在工程建設(shè)與控制方面仍然能夠與時(shí)俱進(jìn)，引領(lǐng)行業(yè)的潮頭，與此同時(shí)，萬科因地制宜地采用地方性材料和技術(shù)以降低成本，使綠色生態(tài)住宅的發(fā)展從單項(xiàng)技術(shù)和產(chǎn)品的使用走向系統(tǒng)技術(shù)的集成，進(jìn)而形成一個(gè)以可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略、以高新技術(shù)為先導(dǎo)，全方位提升住宅品質(zhì)的新領(lǐng)域。5.1.4 萬科的市場營銷房地產(chǎn)企業(yè)向市場傳達(dá)的不應(yīng)僅僅是單純物質(zhì)產(chǎn)品本身，還應(yīng)巧妙地向消費(fèi)者暗示著某種文化生活模式和精神利益的承諾。所以開發(fā)商應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代潮流，強(qiáng)化環(huán)保與科技意識。注重生態(tài)平衡、保護(hù)環(huán)境，維護(hù)人類長遠(yuǎn)利益，是實(shí)現(xiàn)全球環(huán)境與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相協(xié)調(diào)的必然選擇。而萬科為了打造過硬的核心競爭力，尤其在市場需求的把握方面狠下功夫。市場發(fā)展的方向摸清了，才能保證正確的理念得以實(shí)現(xiàn)，才能保證真正贏得市場。對市場的準(zhǔn)確把握，也通過采用新視角、大視野進(jìn)行透徹研究。而同時(shí)萬科對市場的研究，是從宏觀的角度審視，從潛在需求上著眼，從長遠(yuǎn)變化走勢上洞察，而不是只停留于眼前市場的研究層次，這種能力對保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才具有實(shí)際意義。 5.1.5 萬科的服務(wù)管理房地產(chǎn)的服務(wù)管理主要是物業(yè)管理的創(chuàng)新和升級換代。物業(yè)管理應(yīng)全面提高服務(wù)質(zhì)量，重點(diǎn)開發(fā)特色服務(wù)。1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，萬科以服務(wù)為突破點(diǎn)，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”并在深圳大景花園成立了全國第一個(gè)業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”;1997年，萬科順應(yīng)業(yè)主對個(gè)人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進(jìn)的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個(gè)既安全又寬松的居住環(huán)境;1999年，隨著住戶對個(gè)性化服務(wù)的需求逐漸提高，萬科進(jìn)一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳俊園推行“個(gè)性化”服務(wù)方式。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務(wù)計(jì)劃”，為業(yè)主提供360全方位服務(wù)。在消費(fèi)者群體中，萬科的服務(wù)已經(jīng)成為了一面旗幟，很多消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)了萬科的服務(wù)，才選擇萬科的產(chǎn)品，從這一點(diǎn)來看，服務(wù)管理對于房地產(chǎn)企業(yè)起著重要的作用。5.1.6 萬科價(jià)值鏈總體分析萬科把注意力投入到了價(jià)值鏈上基本活動中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過整合手段來保證企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動都能達(dá)到優(yōu)化和協(xié)調(diào)，這樣使得萬科不但整體價(jià)值鏈流暢、完善，而且關(guān)鍵環(huán)節(jié)上也能集中資源。在前期策劃中萬科能夠順應(yīng)顧客的需求，集團(tuán)總部能夠幫助下屬公司創(chuàng)造價(jià)值，充分調(diào)動各層員工的積極性；萬科的規(guī)劃設(shè)計(jì)著重于產(chǎn)品的創(chuàng)新，把對消費(fèi)者需求的理解融入到設(shè)計(jì)單位的作品中，最大程度地提高了消費(fèi)者的滿意度，也為產(chǎn)品追求差異性創(chuàng)造了可能；萬科的工程控制則體現(xiàn)了嚴(yán)肅的企業(yè)作風(fēng)和創(chuàng)新的理念，積極引用新材料、新技術(shù)就是這一點(diǎn)的充分體現(xiàn)；在市場營銷方面，萬科注重品牌戰(zhàn)略和市場創(chuàng)新相結(jié)合，在滿足顧客需要的同時(shí)，建立企業(yè)獨(dú)具特色的文化，以期能夠更好的吸引消費(fèi)者；服務(wù)管理是萬科的一個(gè)亮點(diǎn)，追求服務(wù)創(chuàng)新是萬科的宗旨。萬科把價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都緊密地結(jié)合起來，形成萬科獨(dú)具特色的競爭優(yōu)勢。5.3 萬科的創(chuàng)新、文化、品牌分析5.3.1 萬科的創(chuàng)新1 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新包括開發(fā)新的產(chǎn)品或產(chǎn)品升級換代，是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬科在產(chǎn)品創(chuàng)新方面一直走在市場前列。1992年深圳荔景大廈的全復(fù)式住宅設(shè)計(jì)，標(biāo)志著萬科的住宅產(chǎn)品進(jìn)入了一個(gè)新的層次；1994年北京萬科城市花園的和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結(jié)合部進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)的成功嘗試;1998年，萬科首次與外國規(guī)劃設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設(shè)計(jì)概念，并在采用歐式建筑設(shè)計(jì)的同時(shí)，著重進(jìn)行景觀環(huán)境設(shè)計(jì)，獲得國家建設(shè)部優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)一等獎。這些項(xiàng)目的成功為萬科奠定了在住宅產(chǎn)品創(chuàng)新方面的領(lǐng)先地位。2 市場創(chuàng)新市場創(chuàng)新需要企業(yè)具有多樣化產(chǎn)品的研究開發(fā)能力、量身打造高附加值產(chǎn)品的能力和從“家”到居住系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力，而且要在市場上領(lǐng)先一步，獨(dú)具優(yōu)勢，這樣才能保證決策是對的，才能真正贏得市場。萬科公司董事長王石在2006年復(fù)旦大學(xué)的“中國最受尊敬企業(yè)高校巡演”的演講會上說：“去年下半年我?guī)Я巳f科的一個(gè)專家小組專門到福建的山區(qū)里面轉(zhuǎn)悠了一個(gè)禮拜，我們認(rèn)為，可以借鑒福建圍屋，建設(shè)大型的比較適合集體居住的新式宿舍來改善打工妹、打工仔的居住條件，是一個(gè)比較好的解決方案。大型的圍屋有一個(gè)血緣關(guān)系，大家族居住在一起。我們有一些外來務(wù)工人員居住在一起。我們專門在福建，現(xiàn)在還在很多其他地方進(jìn)行了考察，萬科在市場的開發(fā)尋求方面一直都在不斷努力著，創(chuàng)新著，相信萬科憑借著這些努力，企業(yè)會越來越強(qiáng)?！?3 服務(wù)創(chuàng)新萬科的服務(wù)管理不斷創(chuàng)新，不僅成為萬科地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分，更成為行業(yè)的一面旗幟。在萬科剛剛涉足房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，他們就以服務(wù)為突破點(diǎn)，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”的新概念，并且形成了自己獨(dú)具特色的物業(yè)管理服務(wù)模式。在2002年，萬科為了給顧客提供更加周到的服務(wù)，將地產(chǎn)公司和物業(yè)公司的客服部門進(jìn)行了整合創(chuàng)新，成立了萬科的客戶服務(wù)中心，以便繼續(xù)提升物業(yè)管理服務(wù)的層次。他提出了“網(wǎng)絡(luò)式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等新型的基礎(chǔ)服務(wù)，全程參與項(xiàng)目施工的質(zhì)量管理，充分保障未來住戶的利益。5.3.2 萬科的文化萬科的核心競爭力中很重要的一個(gè)方面就在于它創(chuàng)造和倡導(dǎo)的一種文化。萬科的企業(yè)文化，是一種平等、創(chuàng)新、透明、真誠、包容的文化，它徹底摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)中的那些陳腐價(jià)值，創(chuàng)造了“健康豐盛人生”這樣的一種全新價(jià)值。具體表現(xiàn)在，萬科從來不要求員工“無私奉獻(xiàn)”，而是鼓勵(lì)員工以誠實(shí)勞動獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)；不要求員工做“革命螺絲釘”，而是為員工提供了廣闊的空間，培養(yǎng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)；絕不固步自封，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)精神。在用人上面，萬科一直堅(jiān)持著“人才是萬科的資本”的口號，這也奠定了萬科企業(yè)文化的基調(diào)。1992年，萬科周刊的誕生，標(biāo)志著萬科企業(yè)文化的成熟，同時(shí)它也成為萬科文化的重要載體。近幾年來，萬科已經(jīng)形成了學(xué)習(xí)、研究、引進(jìn)、發(fā)展國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)的傳統(tǒng)。萬科曾被評為“有發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)習(xí)型組織”。企業(yè)內(nèi)部每年都會組織資源去香港、新加坡、日本和歐美等地考察，學(xué)習(xí)國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。萬科早期將學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)對準(zhǔn)新鴻基地產(chǎn)，學(xué)習(xí)新鴻基的客戶理念、資金運(yùn)作能力等。在國內(nèi)，“深房”的規(guī)模開發(fā)曾是萬科的追趕目標(biāo)；中國海外的成本控制和工程管理也是萬科學(xué)習(xí)的榜樣；北京華遠(yuǎn)的融資渠道、北京現(xiàn)代城的創(chuàng)新精神、招商地產(chǎn)的區(qū)域規(guī)劃等等都是值得萬科不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)。另外，萬科也經(jīng)常與國內(nèi)開展業(yè)務(wù)的跨國公司開展交流活動，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化，并派遣員工參加培訓(xùn)。這些都體現(xiàn)了萬科在企業(yè)文化方面所做出的工作和努力。5.3.3 萬科的品脾一直以來，萬科給自己的定位是中國房地產(chǎn)界的“領(lǐng)跑者”。圍繞這一定位，萬科逐步樹立“以客戶為中心”和“以員工為中心”從而確保該定位的實(shí)現(xiàn)。“集中資源做品牌”是對萬科核心策略的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬科地產(chǎn)品牌的兩大支柱。品牌的形成本身就是一個(gè)資源整合的過程。北京萬科內(nèi)部曾有過對品牌的探討，認(rèn)為房地產(chǎn)的品牌包含兩個(gè)層次:硬性的，如各種建材及配套設(shè)施部件;軟性的，如社區(qū)服務(wù)及社區(qū)文化等等，然后是兩者的整合。萬科聯(lián)合多家知名品牌作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，并把各種有利的因素綜合起來，以其品牌保證來選擇各種有價(jià)值的合作伙伴，共同完成以“萬科”命名的項(xiàng)目， 這是一件雙贏的事情，參與者都成了贏家，這個(gè)資源整合里甚至包括了購買房屋的客戶。萬科新一輪擴(kuò)張開始后，品牌戰(zhàn)略提到了新的高度。萬科聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，協(xié)助萬科對品牌的內(nèi)涵、品牌形象和品牌管理提出改善計(jì)劃并積極推行。新的品牌戰(zhàn)略將在強(qiáng)調(diào)萬科品牌策略的基礎(chǔ)上突出產(chǎn)品的差異性，適應(yīng)不同細(xì)分市場的需求。2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協(xié)議，正式啟動品牌整合。整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調(diào)研。調(diào)研過程持續(xù)了3個(gè)月的時(shí)間，在集團(tuán)內(nèi)通過內(nèi)部網(wǎng)對員工和管理層進(jìn)行了問卷調(diào)查，并進(jìn)行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進(jìn)行了定量和定性調(diào)查。通過調(diào)研，洞悉了消費(fèi)者的內(nèi)心需求:房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現(xiàn)“我”和“我所追求的生活，家的概念和內(nèi)涵都已經(jīng)延伸。迎合消費(fèi)者這一消費(fèi)心理發(fā)展趨勢，萬科把品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。它有三個(gè)層次含義:1 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查和研究，注重對城市文脈和地理環(huán)境的理解和尊重。萬科相信，每個(gè)人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個(gè)住戶的個(gè)性，從生活細(xì)節(jié)出發(fā)，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。2 建筑一個(gè)更有深度的住宅，是萬科追求的目標(biāo)。目前房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅功能方面的關(guān)注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個(gè)住宅是否好用，有更多更細(xì)致、更深入的方面。例如窗戶，除了關(guān)注它應(yīng)該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標(biāo)，執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點(diǎn)作法也值得開發(fā)商予以重視。3 住宅的性能是有別于功能的一個(gè)概念。在目前看來，多數(shù)開發(fā)商僅僅關(guān)注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強(qiáng)與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理服務(wù)工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結(jié)過往經(jīng)驗(yàn)等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進(jìn)行分析，并反映在萬科的“住宅標(biāo)準(zhǔn)”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。萬科品牌戰(zhàn)略中，短期目標(biāo)是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個(gè)性形象，增加消費(fèi)者的偏愛度;中期目標(biāo)是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌;長期目標(biāo)是建立萬科超級強(qiáng)勢企業(yè)品牌，萬科品牌的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動的。通過品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系;同時(shí)提高廣大員工的使命感和凝聚力，有力地推動企業(yè)文化建設(shè)，從而提高企業(yè)的整體服務(wù)水平和市場競爭力?！敖ㄖo限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。對客戶，這意味著萬科了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間;對投資者，這意味著萬科了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益;對員工，這意味著公司了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺;對社會，這意味著萬科了解時(shí)代需要，樹立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。5.4 萬科核心競爭力的評價(jià)由萬科的業(yè)績和模型中各個(gè)要素的滿足情況可以看出，萬科的核心競爭力較同行業(yè)對手還是有一定優(yōu)勢的，在行業(yè)里萬科的核心競爭力是較強(qiáng)的。萬科在繼續(xù)保持其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，仍要積極學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)，開拓創(chuàng)新，這樣才能在激烈的競爭中處于不敗的地位。6 提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的措施6.1 通過價(jià)值鏈管理提升企業(yè)的核心競爭力企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。前面我們運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。在這樣的認(rèn)識下，企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈為企業(yè)分析診斷的一種工具，用以識別創(chuàng)造更多顧客價(jià)值的各種途徑，從而在認(rèn)識和優(yōu)化價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，充分認(rèn)識企業(yè)自身的實(shí)力，深入地分析市場環(huán)境，建立能夠適應(yīng)變化的機(jī)制，使企業(yè)獲得長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。企業(yè)通過改善價(jià)值鏈的管理來提升核心競爭力，還應(yīng)該集中資源在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上。在對價(jià)值鏈進(jìn)行延伸或重新組合時(shí)，一個(gè)基本原則就是要抓住企業(yè)最有優(yōu)勢的那部分進(jìn)行強(qiáng)化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)集中資源，在這個(gè)過程中，逐步形成自己的在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。房地產(chǎn)企業(yè)需要做的，是認(rèn)清自身的價(jià)值鏈并理解它們的內(nèi)在關(guān)系，從總體上把握企業(yè)各部門在整個(gè)價(jià)值鏈上的作用。從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，不僅要通過整合手段保證企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動能夠達(dá)到優(yōu)化和協(xié)調(diào)，而且要使企業(yè)的價(jià)值鏈與消費(fèi)者的價(jià)值鏈建立協(xié)調(diào)的聯(lián)系，只有如此企業(yè)才能為消費(fèi)者提供最大的價(jià)值，從而建立競爭優(yōu)勢。6.2 通過創(chuàng)新打造核心競爭力創(chuàng)新本身可以是企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品的創(chuàng)新提供差異化，市場創(chuàng)新提高了顧客的滿意度。對企業(yè)來說，最重要的是創(chuàng)新是獲取企業(yè)核心競爭力的主要手段，創(chuàng)新比其他戰(zhàn)略更能取得競爭優(yōu)勢。杰夫.摩西1993年對美國150家公司進(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型公司的利潤增長率是非創(chuàng)新型公司的4倍。 嚴(yán)勇，國外核心競爭力理論綜述，社會科學(xué)，2000.4核心競爭力是由一系列專長和技能共同構(gòu)成的，如何運(yùn)用各種方式獲取建立核心競爭力所必需的專長和技能，這是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該考慮的。對尚未建立起來核心競爭力的企業(yè)來說，迫切需要盡快通過產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新構(gòu)建起核心競爭力。對那些已經(jīng)有某項(xiàng)核心技術(shù)而擁有較強(qiáng)的成熟的核心競爭力，并在當(dāng)前市場上具有顯著競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，培育和發(fā)展其新的核心競爭力是同樣迫切的。中國的房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，開發(fā)商和顧客都逐漸成熟起來。中國住宅市場經(jīng)歷了由福利分房、集體購買到個(gè)人購房的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)消費(fèi)者直接與開發(fā)商進(jìn)行交易，就如同其他商品一樣時(shí)，住宅的商品特征才能得到顯現(xiàn)。在個(gè)人消費(fèi)品中，住宅的價(jià)格最貴，交易過程和使用過程都比較長。同時(shí)，隨著房改政策的落實(shí)和生活水平的提高，消費(fèi)者對住宅的消費(fèi)意識和消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)都有了顯著的提高。房子不僅僅代表一個(gè)居住的處所，還代表著某種現(xiàn)代都市的生活方式。而買房子也就代表了購買一種環(huán)境和服務(wù)。因?yàn)轭櫩托枨蟮淖兓康禺a(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營必然產(chǎn)生巨大的變化，地產(chǎn)經(jīng)營不僅需要資本和社會資源，而且需要大量專門人才，因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新才顯得更加迫切。房地產(chǎn)業(yè)必然要進(jìn)入差異化競爭的時(shí)代，差異化源于創(chuàng)新，是在同質(zhì)化的產(chǎn)品上創(chuàng)新出來的產(chǎn)品附加值。房地產(chǎn)經(jīng)營過程是一個(gè)完整的價(jià)值鏈，如何將潛在價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值，低價(jià)值轉(zhuǎn)化為高價(jià)值，它都需要房地產(chǎn)經(jīng)營的全面創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的策略不但要從產(chǎn)品、市場、服務(wù)這三方面入手，應(yīng)該在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都努力思考，爭取節(jié)節(jié)都有新思想、新理念，這樣企業(yè)的核心競爭力想不提升都是很難的。6.3 企業(yè)文化促進(jìn)核心競爭力形成美國著名管理學(xué)家沙英說過：二十一世紀(jì)是文化的世紀(jì)，未來企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)文化的競爭。一般而言，企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)過程中，逐漸形成的具有行業(yè)特色的一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和。 沈忠明，用企業(yè)文化提升中國企業(yè)核心競爭力，渝西學(xué)院學(xué)報(bào)，2005.5企業(yè)文化的形成，為企業(yè)員工在精神方面創(chuàng)造了一種工作氣氛。對內(nèi)，有助于各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，工作目標(biāo)趨于一體性；對外，也自然形成了一定適應(yīng)系統(tǒng)，使企業(yè)形象更加鮮明。企業(yè)文化是企業(yè)在