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第十講 組織設(shè)計與工作壓力,1,本講主要內(nèi)容,組織設(shè)計概述 個體工作設(shè)計 群體工作設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 工作壓力,2,一、組織設(shè)計概述,組織設(shè)計的定義 組織設(shè)計是把一個單位的有關(guān)組織要素，如戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)權(quán)、工作流程等合理組合加以制度化的動態(tài)設(shè)計過程。,3,組織設(shè)計的要點：,（1）組織設(shè)計是根據(jù)組織需要求，即總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，勾劃出必須完成的全部任務(wù)，然后分配到個人和群體，并與職責(zé)權(quán)限、工作流程合理配置起來，建立有效的相互關(guān)系。 （2）組織設(shè)計不僅要考慮組織內(nèi)部諸要素的協(xié)調(diào)，而且要考慮外部環(huán)境的影響。只有內(nèi)部諸要素協(xié)調(diào)，又同外部環(huán)境相適應(yīng)，并能隨環(huán)境的變化而變動，組織才具有生命力。 （3）組織設(shè)計的結(jié)果，主要是形成組織結(jié)構(gòu)，并同信息溝通、控制系統(tǒng)、激勵制度等緊密相關(guān)聯(lián)。,,4,加爾布雷斯的組織設(shè)計模型,,A. 戰(zhàn)略 1.領(lǐng)域 2.目的和目標(biāo),,B. 組織模式 1.勞動分工 2.協(xié)調(diào)以完成總?cè)蝿?wù),,C. 個人組合 1.選擇和培訓(xùn)人員 2.獎勵制度的設(shè)計,,,,,5,（1）戰(zhàn)略選擇：決定進(jìn)入什么領(lǐng)域，如提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，為什么樣的顧客服務(wù)，采取什么樣的技術(shù)及建立什么樣的工作場所。 （2）組織模式的決定：怎樣把組織總?cè)蝿?wù)分解成各個分任務(wù)，以便能夠分配給群體和個人。 （3）把個人組合成組織：挑選人員和訓(xùn)練他們執(zhí)行所擔(dān)負(fù)的專門任務(wù)，以及職務(wù)設(shè)計和獎勵制度。,加爾布雷斯的組織設(shè)計模型的要點,,6,二、個體工作設(shè)計,個體工作設(shè)計的概念 個體工作設(shè)計即職務(wù)設(shè)計，指對組織成員個人工作或職務(wù)的設(shè)計。 職務(wù)設(shè)計的維度 §專業(yè)化，指分工精細(xì)，每人只承擔(dān)一項任務(wù)。專業(yè)化有兩類： 一類是重復(fù)性的、周期性的、常規(guī)的手工操作或辦公室日常工作。 另一類是技術(shù)性、專業(yè)性強(qiáng)的工作。,7,§自主性，指一個人在履行職務(wù)時，自行決定自己工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。 把專業(yè)化程度高低與自主性程度高低結(jié)合起來，可構(gòu)成四類職務(wù)：,,,,自主性,低,高,,,專業(yè)化,高,低,,,A,專家職務(wù),B 日常的 低技術(shù)的 操作職務(wù),C 較高的管理類職務(wù),D 管理員 銷售員 裝配線雜務(wù)工等職務(wù),8,三、群體設(shè)計,群體指在一個組織內(nèi)的各種群體，包括車間、科室、班組、委員會等。 影響群體設(shè)計的因素 §工作流程的特點:工作流程是一項連續(xù)性活動,各個活動之間的聯(lián)系有強(qiáng)弱之分從而形成階段性，這就為群體工作提供了基礎(chǔ)。 §技術(shù)因素：技術(shù)是把原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的工具或手段。技術(shù)上相互依賴性的強(qiáng)弱決定著工作應(yīng)當(dāng)設(shè)計成個人職務(wù)還是群體工作。在技術(shù)相互依賴性較弱的情況下，可設(shè)計成個人職務(wù)，反之，應(yīng)設(shè)計成群體來執(zhí)行相互依賴的任務(wù)。,9,§ 人的社會性需要 社會需要低的人可能更滿足于個人職務(wù) 而不是群體形式的職務(wù)，社會需要高的人可能對群體工作更感興趣。 群體設(shè)計的方法 （1）劃出工作流程圖。 （2）確定包括在工作流程圖中的活動（或任務(wù)）和相關(guān)人員?；顒雍蛨?zhí)行活動的人員結(jié)合起來構(gòu)成“活動區(qū)域”。 （3）確定每個活動在工作流程中的關(guān)系，它們的相互依賴性。這種相互依賴性決定于操作的連續(xù)性、信息資源的共享程度，以及人員之間的交往頻率等。,10,（4）把活動區(qū)域繪制在關(guān)系圖上，用線條把一個活動區(qū)同另一個活動區(qū)連接起來。用線條多少表示活動區(qū)之間關(guān)系的疏密程度。 （5）用線條把關(guān)系最密切的活動區(qū)圈在一起構(gòu)成活動組，這便是各種不同的群體或部門。,11,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,（一）組織結(jié)構(gòu)的概念 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 這一定義包括以下幾個方面的含義： 1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系。 2、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 3、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié) 構(gòu)體系。,,12,這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容包括： §職能結(jié)構(gòu)：完成目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)及其比例和關(guān)系。 § 層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，既組織的縱向結(jié)構(gòu)。 § 部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，即組織的橫向構(gòu)成。 § 職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工。,13,（二）組織結(jié)構(gòu)的特征因素 組織結(jié)構(gòu)的特征因素，就是描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征因素包括以下十個方面： 1、管理層次和管理幅度。 2、專業(yè)化程度。專業(yè)化程度指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為部門（科室）和職務(wù)（崗位）的數(shù)量多少。 3、地區(qū)分布。指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。,14,4、分工形式。分工的基礎(chǔ)是部門化，在工業(yè)企業(yè)中，常見的分工形式有： §職能部門化，即按職能進(jìn)行分工，把同類專家集中在一起，能提高工作效率。 §產(chǎn)品部門化，企業(yè)中與某一特定產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)所有活動都有同一主管指揮，有利于提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，這種分工方式又叫事業(yè)部制。 §地區(qū)部門化，根據(jù)地域進(jìn)行部門劃分。 §根據(jù)生產(chǎn)過程進(jìn)行部門化，每一個部門負(fù)責(zé)一個特定的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 §根據(jù)顧客類型進(jìn)行部門化。 §綜合利用以上幾種不同的部門化方法。,15,5、關(guān)鍵職能。指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略起著關(guān)鍵的作用。 6、集權(quán)程度，指企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)集中于一點的程度。表明職權(quán)集中或分散程度的標(biāo)志有：生產(chǎn)計劃的品種、質(zhì)量、數(shù)量的決策權(quán)；投資決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；本單位職工的招收和任免權(quán)；多大范圍的物資采購權(quán)；多大金額的固定資產(chǎn)購置和日常開支的財務(wù)決策權(quán)等。 7、規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）。指以同種方式完成相似工作的程度。在高度規(guī)范化的組織中，有明確的工作說明書、繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作有詳盡的規(guī)定，員工決定工作方式的權(quán)力很小。,16,8、制度化程度。指企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量。在制度化程度高的企業(yè)里，各項制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的形式；而在制度化程度低的企業(yè)里，各項工作和活動尚未制定出正式的制度，或僅是領(lǐng)導(dǎo)口頭規(guī)定，企業(yè)上下左右之間的信息交流都采用口頭的方式。 9、職業(yè)化程度。指職工為了掌握本職工作需接受正規(guī)培訓(xùn)的程度。企業(yè)的職業(yè)化程度通?？梢杂闷髽I(yè)職工的平均文化程度，以及進(jìn)廠后的職業(yè)培訓(xùn)期限來表示。 10、人員結(jié)構(gòu)。指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它通過技術(shù)人員比率、管理人員比率、中高級人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率來表示。,17,（三）幾種基本的組織結(jié)構(gòu)類型及特點 1、直線式結(jié)構(gòu)。,,,,,,,,,,,,,,,,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,生產(chǎn)組長,生產(chǎn)組長,生產(chǎn)組長,18,§這種組結(jié)構(gòu)的特點是，正規(guī)化程度低，控制跨度寬，指揮與管理職能基本上由行政主管（如廠長）一人承擔(dān)，或配備若干職能人員進(jìn)行協(xié)助，但不設(shè)職能部門。 §這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是機(jī)構(gòu)簡單靈活、職權(quán)分明、費用低廉、反應(yīng)敏捷，沒有什么繁文縟節(jié)，適用于簡單的和動態(tài)環(huán)境中的小型組織。 §其缺點是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和管理的任務(wù)繁重復(fù)雜這種結(jié)構(gòu)就不再適合了。,19,2、直線職能式結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,,,生產(chǎn)組長,,,,,,職能組,職能組,20,這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:,▲這種結(jié)構(gòu)在直線式結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，作為管理方面的參謀，他們對下級沒有直接指揮權(quán)和決策權(quán)，這種結(jié)構(gòu)既能保證集中的統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮專業(yè)人員的才能、智慧和積極性，比較適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的特點 ▲把同類專家配置在同一個職能部門，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時也使他們有機(jī)會與同事進(jìn)行交流。 ▲通過制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則，實行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營，使管理人員處理問題比較容易。,,21,這種結(jié)構(gòu)的缺點:,▲由于過于正規(guī)劃，繁文縟節(jié)也相對較多，機(jī)構(gòu)不夠靈活，在組織規(guī)模較大，環(huán)境變化日益激烈的情況下，這種結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)。 ▲對職工控制過嚴(yán)，影響了其主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 ▲工作的專門化容易導(dǎo)致不同部門間的矛盾和沖突.,,22,3、事業(yè)部制 把公司所屬工廠按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)分組，組合成各個事業(yè)部，每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算，自負(fù)盈虧，統(tǒng)一管理本部門的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)的產(chǎn)、供、銷等全部活動。高層管理部門通過規(guī)定經(jīng)營方針，控制績效和統(tǒng)一調(diào)度資金，對各事業(yè)部加以協(xié)調(diào)。 事業(yè)部制的優(yōu)點是各事業(yè)部職權(quán)分明，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，能適應(yīng)市場變化，積極靈活地開展經(jīng)營活動。 缺點是事業(yè)部權(quán)力較大，如果經(jīng)理不適當(dāng)?shù)剡\用權(quán)力，有可能導(dǎo)致整個公司職能機(jī)構(gòu)作用有所減弱，不利于公司的統(tǒng)一決策和指導(dǎo)。,,23,4、矩陣結(jié)構(gòu),,職能部門 甲,,職能部門 乙,,職能部門 丙,,工程項目1,,工程項目2,,工程項目3,,,,,,,●,●,●,●,●,●,●,●,●,24,矩陣結(jié)構(gòu)的特點: 矩陣結(jié)構(gòu)是對職能部門化和產(chǎn)品部門化的融合，實行一個職工從屬兩個或兩個以上部門，打破了一個職工只能接受一個領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)模式。 它的優(yōu)點是把不同部門和不同專業(yè)的人員匯集在一起，密切協(xié)作，相互配合，有利于解決復(fù)雜的技術(shù)問題。 矩陣結(jié)構(gòu)有利于減少官僚主義現(xiàn)象，雙重權(quán)威可以避免組織成員只顧保護(hù)本部門利益而忽視組織整體目標(biāo)現(xiàn)象的發(fā)生， 當(dāng)組織成員所屬的兩個部門的意見發(fā)生沖突時，職工因工作方向不明確而無所適從。 工作中出現(xiàn)了差錯，難以分清責(zé)任。,,25,5、虛擬組織 虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。這種組織決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。,,獨立的研究與開發(fā)顧問公司,,廣告代理,,在南韓的工廠,,拿傭金的銷售代表,,管理群體,,,,,,26,虛擬組織追求的最大目的是靈活性，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)交給他們，把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。 這種結(jié)構(gòu)的主要不足是，公司主管人員對公司的主要職能活動缺乏強(qiáng)有力的控制。,27,影響組織設(shè)計的權(quán)變因素 組織環(huán)境 組織戰(zhàn)略 技術(shù) 人員素質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)生命周期,,28,（一）企業(yè)的外部環(huán)境 企業(yè)環(huán)境的構(gòu)成要素 1、行業(yè)。 2、原材料供應(yīng)。 3、人力資源。 4、資金供應(yīng)。 5、市場。 6、政府。 7、技術(shù) 8、經(jīng)濟(jì)形勢。 9、社會文化。,29,,環(huán)境的不確定性,,,,環(huán)境的復(fù)雜性,,環(huán)境的穩(wěn)定性,環(huán)境的不確定性,30,環(huán)境不確定性的分類,,,,,,簡單,復(fù)雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,簡單+穩(wěn)定=低不確定 1、外部因素的數(shù)量少 2、各因素保持不變或變化緩慢。,復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定 1、外部因素數(shù)量多 2、各因素保持不變或變化 緩慢,簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定,1、外部因素數(shù)量少 2、各因素變化頻繁,不可預(yù) 見且會產(chǎn)生反作用,復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定 1、外部因素的數(shù)量多 2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用,31,對組織不確定性的組織對策 1、相應(yīng)的增加企業(yè)的職能部門和職位的數(shù)目，以加強(qiáng)企業(yè)的對外聯(lián)系職能。對外聯(lián)系部門的任務(wù)有以下三個方面： （1）收集、整理和分發(fā)外部環(huán)境變化的有關(guān)信息。 （2）代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息。 （3）起緩沖作用，降低環(huán)境不確定性對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用。,,32,2、加強(qiáng)企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能。 當(dāng)外部環(huán)境處于復(fù)雜而迅速變化的狀態(tài)時，企業(yè)的各部門必須進(jìn)一步專業(yè)化，才能適應(yīng)環(huán)境的不確定性，但部門高度專業(yè)化的弊病是造成部門間的協(xié)調(diào)困難。,,,,,,,企業(yè)各部門目標(biāo)及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分化,研究開發(fā)部門,制造部門,銷售部門,目標(biāo) 時間期限 工作導(dǎo)向 組織正規(guī)化程度,創(chuàng)新、質(zhì)量 長 基本上為任務(wù)導(dǎo)向 低,生產(chǎn)效率 短 任務(wù)導(dǎo)向 高,滿足顧客需要 短 社會導(dǎo)向 高,33,環(huán)境的不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比重的關(guān)系,,,,,,,環(huán)境的不確定性 部門的分化 綜合人員占企業(yè)管理人員的比重（%）,塑料制品行業(yè),食品行業(yè),包裝容器行業(yè),高 高 22,中 中 17,低 低 0,34,英國的Tom Barns 和G.M. Stalker 發(fā)現(xiàn)，處于急劇變動環(huán)境中的公司和處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司，組織結(jié)構(gòu)不同，他們將其歸納為柔性結(jié)構(gòu)和剛性結(jié)構(gòu)兩種類型。,3、增加組織的柔性,35,剛性結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)的對比,,,,,柔性結(jié)構(gòu),1、有正式組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 2、分工細(xì)，有明確的任務(wù)、權(quán)責(zé)關(guān)系 3、規(guī)范化的規(guī)章和程序較多 4、決策權(quán)限集中于上層 5、主要靠縱向溝通 6、職能制,1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動 2、分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整 3、規(guī)范化的規(guī)章和程序較少 4、決策權(quán)限下授 5、主要靠橫向溝通 6、事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu),剛 性 結(jié) 構(gòu),36,★ 剛性結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點： 優(yōu)點：良好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。 缺點：適應(yīng)性差，不能對復(fù)雜多變的外部環(huán)境做出 迅速有效的反應(yīng)。 ★ 柔性結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：在環(huán)境復(fù)雜多變的條件下顯示出良好的適應(yīng)性， 可以及時地對外部環(huán)境的變化做出靈活有效的反應(yīng)。 缺點：在環(huán)境簡單而穩(wěn)定的條件下，工作效率不高。,37,4、強(qiáng)化計劃職能和對環(huán)境的預(yù)測,在環(huán)境多變的情況下，計劃和預(yù)測工作的重要性明顯增加，計劃部門在職能結(jié)構(gòu)中的地位也提高了。,38,結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖,,,,,,簡單,復(fù)雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,低不確定 1、剛性結(jié)構(gòu) 2、部門少 3、無綜合任務(wù) 4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向,中低度不確定 1、剛性結(jié)構(gòu) 2、部門多、對外聯(lián)系也多 3、有一些綜合任務(wù) 4、有一些計劃,中高度不確定 1、柔性結(jié)構(gòu) 2、部門少、對外聯(lián)系也少 3、有一些綜合任務(wù) 4、計劃導(dǎo)向,高度不確定 1、柔性結(jié)構(gòu) 2、部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多 3、有很多綜合任務(wù) 4、強(qiáng)化計劃職能和預(yù)測,39,（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 1、單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略 單一經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營，包括以下幾種情況： （1）副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。 企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時為了充分利用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，減少環(huán)境污染等原因，還同時經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。,,40,（2）相關(guān)性多種經(jīng)營，或橫向一體化。 企業(yè)為了發(fā)揮同類技術(shù)特長橫向擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營范圍，或為了發(fā)揮現(xiàn)有的銷售渠道優(yōu)勢，兼營其它產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。 （3）非相關(guān)性多種經(jīng)營，或多角化經(jīng)營。 為了減少經(jīng)營風(fēng)險，保持均衡的投資利潤慮，企業(yè)進(jìn)入不同的行業(yè)，這些行業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理上有很大的差別。 （4）相連型多種經(jīng)營，又叫縱向一體化。 指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。這類企業(yè)的各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比多角化經(jīng)營來說較為緊密，但又不如相關(guān)性多種經(jīng)營。,41,經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系,,,,,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,組 織 結(jié) 構(gòu),單一經(jīng)營 副產(chǎn)品型多種經(jīng)營 相關(guān)型多種經(jīng)營 非相關(guān)型多種經(jīng)營 相連型多種經(jīng)營,職能制 附有單獨核算單位的職能制 事業(yè)部制 子公司制 混合型結(jié)構(gòu),42,2、不同的戰(zhàn)略中心,企業(yè)經(jīng)營管理中的各項基本職能，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)、人事等，都是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)所不可缺少的，但由于重要性不同，可分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要把關(guān)鍵職能置于中心地位。 企業(yè)的關(guān)鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，組織設(shè)計人員在確定關(guān)鍵職能時，應(yīng)考慮以下三個問題： （1）為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色履行，取得優(yōu)異成績？ （2）什么職能履行不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危機(jī)企業(yè)的生存？ （3）企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？,43,以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),,廠長,,質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組,,綜合計劃室,,綜合質(zhì)量管理科,,,,,,,,,,,,,,,財務(wù)科,技術(shù)科,生產(chǎn)科,銷售科,44,以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),,總經(jīng)理,,技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組,,技術(shù)開發(fā)辦公室,生產(chǎn)中心,,,開發(fā)中心,,銷售中心,,,,,,,45,以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu),,廠長,,計劃銷售科,,市場研究 制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略 推銷、銷售服務(wù)和廣告 經(jīng)營計劃的制定與考核,,,,,,勞資科,,技術(shù)科,,生產(chǎn)科,,財務(wù)科,,,,,,,,,46,(三) 企業(yè)的技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,企業(yè)的技術(shù)指企業(yè)把原材料加工成產(chǎn)品并銷售出去這一轉(zhuǎn)換過程中，有關(guān)的知識、工具和技藝。企業(yè)的技術(shù)包括兩個層次：一是整個企業(yè)的技術(shù)特點（又叫企業(yè)級技術(shù)或組織級技術(shù)）；二是企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點（又叫部門級技術(shù)）。,,47,1、企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,英國工業(yè)社會學(xué)家瓊·伍德沃德最早對工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了研究，她根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度把企業(yè)分為三個基本類型： （1）單件小批生產(chǎn)。 （2）大批量生產(chǎn)。 （3）連續(xù)生產(chǎn)。,48,技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)特征,管理層次數(shù)目 高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度 基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度 基本工人與輔助工人的比例 大學(xué)畢業(yè)的管理人員比重 經(jīng)理人員與全體員工的比例 技術(shù)工人數(shù)量 規(guī)范化的程度 集權(quán)程度 口頭溝通的數(shù)量 書面溝通的數(shù)量 整體結(jié)構(gòu)類型,技 術(shù) 類 型,單件小批生產(chǎn),大批量生產(chǎn),連續(xù)生產(chǎn),3 4 23 9 :1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的,4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 剛性的,6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的,49,2、部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 （1）部門級技術(shù)的模式 美國管理學(xué)家查爾斯·佩羅的劃分技術(shù)類型的依據(jù)： 任務(wù)多樣性 指該部門的工作中事先未曾預(yù)料到的新事件發(fā)生的頻率。 工作活動的可分解性 指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。,50,（2）部門技術(shù)類型模式,,,,多樣性,高,低,,,可分解性,高,低,,,技能性工作,非事務(wù)性工作,事務(wù)性工作,工程技術(shù)性工作,,51,（3）不同部門技術(shù)類型對組織結(jié)構(gòu)的影響,,,,,,組織結(jié)構(gòu)特征,部 門 技 術(shù) 類 型,規(guī)范化程度 人員的專業(yè)素質(zhì) 管理幅度 集權(quán)程度 溝通類型和方式 控制方法 目標(biāo)重點 組織結(jié)構(gòu)類型,,事務(wù)性工作,高 稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗 寬 高 縱向、書面 規(guī)章、預(yù)算報表 數(shù)量和效率 剛性,,技能性工作,適中 需要工作經(jīng)驗 適中偏寬 適中 橫向、縱向 訓(xùn)練和會議 質(zhì)量 偏向柔性,,工程技術(shù)性,適中 需正規(guī)專業(yè)教育 適中 適中 書面、口頭,報表和會議,偏向柔性,非事務(wù)性工作,低 需專業(yè)教育和工作經(jīng)驗 窄 低 橫向、口頭 明確責(zé)權(quán)、目標(biāo)、會議,可靠性、效率,質(zhì)量 柔性,52,（四）人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響,1、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)影響的主要方面： 人員素質(zhì)指各類職工（特別是領(lǐng)導(dǎo)層）的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以至年齡結(jié)構(gòu)等。它對組織結(jié)構(gòu)的影響表現(xiàn)在以下幾個方面： 集權(quán)與分權(quán)程度。 管理幅度大小。 部門設(shè)置形式。 定編人數(shù)。 橫向聯(lián)系的效率。 對組織變革的態(tài)度。,53,2、因事設(shè)人和因人設(shè)事 因事設(shè)人指企業(yè)先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此來配備必要的質(zhì)量和數(shù)量的人員;因人設(shè)事指先確定要任用的具體干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點，設(shè)計相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和職位。 一般地說，因事設(shè)人是正確的組織原則。 在特定情況下，因人設(shè)事可能是必要的、合理的。 （1）當(dāng)某人（或某些人）的人事安排問題對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時； （2）企業(yè)人員素質(zhì)短期內(nèi)不可能大幅度提高，從外部有招聘不到大量合格人才時。 3、組織結(jié)構(gòu)合理化與人員培訓(xùn)要同步。,54,(五) 企業(yè)的規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響,,,,,,結(jié)構(gòu)要素,1、管理層次的數(shù)目（縱向復(fù)雜性） 2、部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性） 3、分權(quán)程度 4、技術(shù)和職能的專業(yè)化 5、正規(guī)化程度 6、書面溝通和文件數(shù)量 7、專業(yè)人員比例 8、文書、辦事人員 9、中高層行政人員比率,小型企業(yè),少 少 低 低 低 少 小 小 大,大型企業(yè),多 多 高 高 高 多 大 大 小,55,（六）企業(yè)生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,靠創(chuàng)造力而成長,,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),,,,,自主危機(jī),,,,靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長,,文牘主 義危機(jī),,,,靠合作而成長,,新的危機(jī),,,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細(xì)階段,組織年齡,,變革時期,,平穩(wěn)發(fā)展時期,靠指導(dǎo) 而成長,56,企業(yè)生命周期各階段的組織特征,,,,,,,,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細(xì)階段,重點的目標(biāo) 正規(guī)化程度 組織形式 集權(quán)程度 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎勵方式,生存 非正規(guī)化 直線式 個人集權(quán) 家長式 憑個人印 象和情感,成長 初步正規(guī)化 職能制 上層集權(quán) 有權(quán)威的指令,個人印象和制度各半,聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場,正規(guī)化 職能織或事業(yè)部制,有控制的分權(quán) 分 權(quán) 有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感,獨特型、完善的組織,正規(guī)化,職能制加矩陣結(jié)構(gòu),有控制的分權(quán),參 與 系統(tǒng)考核，按小組獎勵,57,組織設(shè)計的基本原則 任務(wù)目標(biāo)原則 組織設(shè)計是一種手段，其目的是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)。 精干高效原則 在完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。 分工協(xié)作原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要實行專業(yè)分工的原則，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；在實行專業(yè)分工的同時，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以發(fā)揮管理的整體效率。,58,指揮統(tǒng)一原則 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多頭。 有效幅度原則 為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)幅度不能過大。應(yīng)在保證有效管理幅度的前提下來尋找減少管理層次的途徑。 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 組織設(shè)計應(yīng)保證每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng)，防止權(quán)大責(zé)小或權(quán)小責(zé)大兩種偏差；責(zé)任制度的貫徹還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來。,59,集分權(quán)原則 在處理上下管理層間的關(guān)系時，必須把必要的權(quán)力集中于上級與把恰當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層正確地結(jié)合起來，兩者不可偏廢。 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則 企業(yè)組織的體制和結(jié)構(gòu)，首先要有一定的穩(wěn)定性，以利生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行和提高效率；同時，又必須有一定的適應(yīng)性，克服僵化狀態(tài)，以適應(yīng)迅速發(fā)生的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。 執(zhí)行與監(jiān)督分段原則 企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)分開設(shè)置，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。,60,組織設(shè)計的程序,,設(shè)計原則的確定,,職能分析和設(shè)計,結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計,,聯(lián)系方式的設(shè)計,,管理規(guī)范的設(shè)計,,人員配備和訓(xùn)練,,運行制度的設(shè)計,,反饋和修正,,,,,,,,,,,,61,組織設(shè)計的內(nèi)容,,,,,,,,,,設(shè) 計 程 序,設(shè)計工作內(nèi)容,設(shè)計原則的確定,根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù),職能分析和設(shè)計,確定經(jīng)營、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。,結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計,設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。,聯(lián)系方式的設(shè)計,進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計,管理規(guī)范的設(shè)計,主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。,人員配備和訓(xùn)練,根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員,運行制度設(shè)計,設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和物質(zhì)獎勵制度，如管理人員獎懲制度和工資獎勵制度。,,,反饋和修正,將運行過程的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正。,62,五、工作壓力,什么是壓力？ 壓力是一種動態(tài)情境，在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)會、限制與要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認(rèn)為是重要而又不確定的。 壓力產(chǎn)生的條件 1、活動的結(jié)果很重要； 2、活動的結(jié)果具有不確定性。,63,壓力與工作績效之間的倒U型關(guān)系模型,,,工作績效,壓力,,64,壓力模型,潛在壓力源,,環(huán)境因素 經(jīng)濟(jì)的不確定性 政治的不確定性 技術(shù)的不確定性,,組織因素 任務(wù)要求 角色要求 人際關(guān)系要求 組織結(jié)構(gòu) 組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組織生命周期,,個人因素 家庭問題 經(jīng)濟(jì)問題,,個體差異 個人認(rèn)知 工作經(jīng)驗 社會支持 控制點 A 型人格,,體驗到的壓力,結(jié)果,,生理癥狀 頭痛 高血壓 心臟病,,心理癥狀 焦慮 情緒低落 低滿意度,,行為癥狀 生產(chǎn)效率 缺勤 離職,,,,,,,,,,,,65,壓力應(yīng)對策略 1、員工個人的解決途徑 實行時間管理法 增強(qiáng)體育鍛煉 進(jìn)行放松訓(xùn)練 擴(kuò)大社會支持網(wǎng)絡(luò) 2、組織途徑 加強(qiáng)人事選拔和工作安排 設(shè)置現(xiàn)實可行的目標(biāo) 工作再設(shè)計 提高員工的參與程度 加強(qiáng)組織溝通 設(shè)立公司身心健康項目,,66,