《投資銀行組織結(jié)構(gòu)》PPT課件.ppt
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第3章投資銀行的,組織結(jié)構(gòu),提要:,組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)投資銀行的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略取向。要求掌握投資銀行組織形態(tài)的選擇要點(diǎn)和內(nèi)部組織部門的基本構(gòu)架,了解投資銀行的決策機(jī)構(gòu)、職能部門和功能部門的基本運(yùn)作。,第1節(jié)投資銀行組織形態(tài)的選擇,大家都了解我國(guó)的證券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出現(xiàn),但在國(guó)際上是否是這樣的呢?現(xiàn)在我們來(lái)探討投資銀行的組織形態(tài)的演變過(guò)程。,一、早期:合伙人制投資銀行,1、合伙制合伙制,指兩個(gè)或兩個(gè)以上的合伙人共同擁有公司的財(cái)產(chǎn),分享公司的利潤(rùn),同時(shí)承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的制度。一般形式的合伙制,合伙人之間是完全平等的,其平等地位體現(xiàn)在財(cái)產(chǎn)的擁有權(quán)、利潤(rùn)的分配比例和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)份額上。但也有些合伙制是建立在主合伙人基礎(chǔ)上,即某個(gè)人是投資銀行的主要合伙人,因此,也主要承擔(dān)投資銀行的經(jīng)營(yíng)管理和責(zé)任,其他人只是有限合伙人他們只承擔(dān)責(zé)任而并不參與投資銀行的日常管理工作。,合伙人制公司的特點(diǎn),第一,合伙制是建立在合伙人能力基礎(chǔ)上的,因此,一般合伙人都在投資銀行業(yè)務(wù)或管理的某個(gè)方面具有特別的才能,這是合伙制投資銀行的一個(gè)重要特點(diǎn);第二,合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得并對(duì)虧損承擔(dān)連帶的無(wú)限責(zé)任;第三,企業(yè)可以由所有合伙人共同經(jīng)營(yíng)也可以由主合伙人主要經(jīng)營(yíng);第四,合伙人數(shù)量不定,企業(yè)規(guī)模可大可?。坏谖?,由于合伙人所承擔(dān)的無(wú)限責(zé)任,使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加注意風(fēng)險(xiǎn)。因此,合伙制企業(yè)市場(chǎng)信譽(yù)較高。,合伙人制的缺點(diǎn),合伙人間的協(xié)調(diào)影響公司的決策效率人員流動(dòng)困難風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不均,2、合伙制投資銀行的演化,投資銀行最初發(fā)展是以家庭商號(hào)的形式出現(xiàn)的,在組織形態(tài)上明顯表現(xiàn)為建立在血緣關(guān)系基礎(chǔ)上的家族式結(jié)構(gòu)和管理模式。其典型的發(fā)展過(guò)程是:首先,由于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的辛勤工作努力,創(chuàng)建了一家具有相當(dāng)信譽(yù)的商號(hào),隨著貿(mào)易的發(fā)展,商號(hào)逐步向中介服務(wù)方面發(fā)展,成為一家獨(dú)立的中介服務(wù)商行,其主要業(yè)務(wù)是圍繞發(fā)行商業(yè)票據(jù)等服務(wù),久而久之,商行逐步滲透到多種中介服務(wù)中,于是出現(xiàn)具有重點(diǎn)在于金融服務(wù)性質(zhì)商行。,這種商行多數(shù)集中在某個(gè)地區(qū),一般是單獨(dú)開(kāi)展業(yè)務(wù),但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,商行要在不同地區(qū)甚至不同國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu),于是以某個(gè)地區(qū)為核心、含分布于各地的分支機(jī)構(gòu)的銀行體系就由此逐步形成。在這一演化過(guò)程中,組織形態(tài)變化由家長(zhǎng)為主的家族式管理,逐步向家庭合伙制方向演化。從而出現(xiàn)投資銀行發(fā)展過(guò)程中的一種重要組織形式:合伙制。合伙制和集權(quán)的直線式組織結(jié)構(gòu),二戰(zhàn)后,合伙制投資銀行表現(xiàn)出的缺點(diǎn):資金來(lái)源狹窄,資本擴(kuò)張慢;缺乏資本積累機(jī)制,組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性;精英管理者補(bǔ)充難。,從高盛公司看合伙制投資銀行,高盛集團(tuán)(GoldmanSachs),一家國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司,向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù),擁有大量的多行業(yè)客戶,包括私營(yíng)公司,金融企業(yè),政府機(jī)構(gòu)以及個(gè)人。高盛集團(tuán)成立于1869年,是全世界歷史最悠久及規(guī)模最大的投資銀行之一,總部設(shè)在紐約,并在東京、倫敦和香港設(shè)有分部,在23個(gè)國(guó)家擁有41個(gè)辦事處。其所有運(yùn)作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上,由優(yōu)秀的專家為客戶提供服務(wù)。高盛集團(tuán)同時(shí)擁有豐富的地區(qū)市場(chǎng)知識(shí)和國(guó)際運(yùn)作能力。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,公司亦持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無(wú)論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資的機(jī)會(huì),高盛公司成立于1869年,馬可斯戈德門,沿街打折收購(gòu)商人們的本票,而后在到期日按票面金額獲現(xiàn)。股票包銷業(yè)務(wù)1976年,在高盛的高級(jí)合伙人萊文去世后,文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者,二人主導(dǎo)的反惡意收購(gòu)業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”,主力干將兼并收購(gòu)部的弗里曼德,本票(PromssoryNote)是一項(xiàng)書(shū)面的無(wú)條件的支付承諾,由一個(gè)人作成,并交給另一人,經(jīng)制票人簽名承諾,即期或定期或在可以確定的將來(lái)時(shí)間,支付一定數(shù)目的金錢給一個(gè)特定的人或其指定人或來(lái)人。,資本結(jié)構(gòu)和資本的穩(wěn)定性及資本成本:有限合伙人可以抽回資本;高盛資本的成本,日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產(chǎn)公司投入高盛資金到1998年中期為15億美元,占總資本的23%,高盛稅前利潤(rùn)的一大部分為這些外部股東占有,經(jīng)歷了1998年的曲折后成為上市公司即股份有限責(zé)任公司。從高盛的發(fā)展可見(jiàn),組織形態(tài)的選擇是投資銀行的發(fā)展從人為中心轉(zhuǎn)移到以資本為中心。,二、現(xiàn)代公司制投資銀行1、現(xiàn)代公司制的優(yōu)越性,背景:歐美各國(guó)的公司立法注冊(cè)制;法人地位;所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離;公司和股東的權(quán)利與義務(wù)公司制與合伙制比較下,優(yōu)點(diǎn):公司的籌資功能;股權(quán)激勵(lì)制度和并購(gòu)手段創(chuàng)新;法人功能;管理規(guī)范化和現(xiàn)代化:管理勞動(dòng)專業(yè)化;利益制衡規(guī)范化;吸引公眾投資,2、現(xiàn)代公司制投資銀行的發(fā)展3、金融控股公司廣義狹義,第2節(jié)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與部門設(shè)置,現(xiàn)代組織理論中將企業(yè)的組織形態(tài)進(jìn)行了不同的分類,但兩類組織形式最具有代表性,一類是典型的金字塔型,另一類是扁平化的網(wǎng)絡(luò)型。前者是我們經(jīng)常看到的企業(yè)組織架構(gòu),即呈現(xiàn)越靠近底部越大的形狀,而后者是建立在不同業(yè)務(wù)類型、不同地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展等基礎(chǔ)上建立起來(lái)的并行管理架構(gòu),如中國(guó)市場(chǎng)的承銷業(yè)務(wù)部和美國(guó)市場(chǎng)的承銷業(yè)務(wù)部之間是完全平行的,互相之間并沒(méi)有從屬關(guān)系。,從公司內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率上看,網(wǎng)絡(luò)狀管理架構(gòu)比金字塔架構(gòu)更有利,在現(xiàn)實(shí)中,目前不少現(xiàn)代公司往往采用網(wǎng)絡(luò)狀管理。由于投資銀行對(duì)信息傳導(dǎo)問(wèn)題特別敏感,因此,越來(lái)越多的投資銀行,特別是跨國(guó)投資銀行已經(jīng)普遍采取網(wǎng)絡(luò)狀管理的架構(gòu)。,二、投資銀行部門設(shè)置,根據(jù)對(duì)上述特點(diǎn)的分析,在此我們著重介紹具有網(wǎng)絡(luò)管理架構(gòu)的投資銀行所應(yīng)該設(shè)立的部門和機(jī)構(gòu)。這種設(shè)置并不一定是最優(yōu)的,但它基本反映投資銀行的業(yè)務(wù)和管理特點(diǎn)。,1、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,廣泛的授權(quán)信息交流渠道有效的崗位制約機(jī)制,2、一般結(jié)構(gòu),決策機(jī)構(gòu)職能部門功能(業(yè)務(wù))部門,(1)股東大會(huì):公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu),由所持股票數(shù)量決定其可以行使的權(quán)力,是建立在多數(shù)原則基礎(chǔ)上的。(2)董事會(huì):是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的常設(shè)決策機(jī)構(gòu),現(xiàn)代公司引進(jìn)了獨(dú)立董事制度,增加了董事的來(lái)源。(3)執(zhí)行委員會(huì):是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。(4)總裁:公司的日常經(jīng)營(yíng)管理的負(fù)責(zé)人。(5)監(jiān)事會(huì):與董事會(huì)平行的監(jiān)察部門,(1)財(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理。(2)人力資源部:負(fù)責(zé)聘用和解聘員工,負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)等。(3)法律部門:負(fù)責(zé)公司有關(guān)法律事務(wù)。(4)技術(shù)支持部門:負(fù)責(zé)公司內(nèi)部正常運(yùn)作的技術(shù)支持。(5)綜合事務(wù)辦公室:負(fù)責(zé)公司綜合事務(wù)和日常管理。其他職能部門。,(1)證券承銷部門:一些投資銀行又將其稱為融資部或公司融資部。這一部門的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)在一級(jí)市場(chǎng)承銷各種證券。也可以將其進(jìn)一步劃分為股票承銷部、債券承銷部和其他品種承銷部門等。(2)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門:該部門專門負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)上的證券交易代理。同時(shí),在法律規(guī)定的范圍內(nèi)向客戶提供融資和融券,并對(duì)這種信用交易服務(wù)進(jìn)行監(jiān)控管理。(3)資產(chǎn)管理部門:又可以進(jìn)一步分為內(nèi)部資產(chǎn)管理(或自營(yíng))部門和代客在資產(chǎn)管理部門,有些投資銀行也將基金管理歸這一部門。因此,該部門的重要性日益增加。(4)兼并收購(gòu)部門:負(fù)責(zé)為客戶提供收購(gòu)兼并或反收購(gòu)兼并服務(wù)。是投資銀行中最為活躍的部門。,(5)國(guó)際業(yè)務(wù)部門:負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司所有國(guó)際業(yè)務(wù),并為國(guó)外子公司等提供管理服務(wù)。(6)風(fēng)險(xiǎn)管理部門:負(fù)責(zé)對(duì)投資銀行總體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)控,有些投資銀行又將這一部門的工作分拆到其它業(yè)務(wù)部門去。(7)創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門:負(fù)責(zé)對(duì)投資銀行固定業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新開(kāi)拓,其中可能包括:衍生工具創(chuàng)新、證券化創(chuàng)新等等。(8)項(xiàng)目融資部門:專門為大型項(xiàng)目的融資提供服務(wù),其融資特點(diǎn)同公司融資有重要區(qū)別。(9)研究部門:這是介于職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的特殊部門,部門不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,但從事的是業(yè)務(wù)工作。一些大型投資銀行特別重視這一部門,讓其為其他所有業(yè)務(wù)部門提供研究服務(wù)。其他業(yè)務(wù)部門。,大家留心的話就能夠發(fā)現(xiàn)我國(guó)的證券公司大都采取這樣的組織架構(gòu)。,第3節(jié)國(guó)外投資銀行組織架構(gòu)的主要模式,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的投資銀行常常根據(jù)各自規(guī)模、業(yè)務(wù)要求和發(fā)展戰(zhàn)略的差異而采取不同的組織架構(gòu),并隨著技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,以最大限度地提高組織效率,增強(qiáng)自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)上,投資銀行傾向于采用比較簡(jiǎn)單的直線性、職能型架構(gòu)新的組織架構(gòu),大致可以概括為客戶驅(qū)動(dòng)模式、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式、客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式等。,一、客戶驅(qū)動(dòng)模式,該架構(gòu)形式的基本特點(diǎn)是以客戶為核心,即在部門的設(shè)置上,突出為客戶服務(wù)的特征,按照客戶的不同性質(zhì)劃分相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。,客戶驅(qū)動(dòng)模式的典型美林,美林證券將客戶核心作為一種企業(yè)精神,組織架構(gòu)是圍繞以客戶為核心的企業(yè)精神來(lái)架構(gòu)的。具體而言包括以下幾點(diǎn):事先預(yù)測(cè)并滿足客戶需求、分析客戶需求并提供增值信息服務(wù);在容易使用的前提下提供廣泛而高質(zhì)量的客戶服務(wù);通過(guò)積極聽(tīng)取客戶的反饋意見(jiàn),建立良好長(zhǎng)期的客戶關(guān)系;通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作,充分發(fā)揮集體協(xié)作能力來(lái)滿足客戶需求。,如圖,美林的組織架構(gòu)可以分成四塊:最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。,二、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式,這種架構(gòu)形式的基本特點(diǎn)是以業(yè)務(wù)為核心,即在部門的設(shè)置上,突出業(yè)務(wù)品種的重要性,按照業(yè)務(wù)種類的不同來(lái)劃分相應(yīng)的職能部門。日興證券是這種組織架構(gòu)的代表,如圖,日興證券的組織架構(gòu)圖中,可以看出以業(yè)務(wù)為核心的特征。,三、客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式,該種架構(gòu)形式的基本特點(diǎn)是將業(yè)務(wù)和客戶結(jié)合起來(lái),按照客戶的需要或公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要設(shè)置不同的部門,以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這種管理架構(gòu)的主要代表是摩根斯坦利。與美林相似,摩根斯坦利公司的組織架構(gòu)也是由四部分組成:決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。其中其決策管理、內(nèi)部管理、區(qū)域管理的運(yùn)作及部門設(shè)置和美林的大同小異,其與美林的區(qū)別主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)管理上。,摩根斯坦利的業(yè)務(wù)管理總體架構(gòu)如下:(1)公司將其所有業(yè)務(wù)按所提供的產(chǎn)品和服務(wù)劃分為三大塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域:證券(securities),資產(chǎn)管理(assetmanagement),信用服務(wù)(creditservices)。(2)在每一類業(yè)務(wù)中按照客戶種類(機(jī)構(gòu)或個(gè)人)劃分(或歸并)業(yè)務(wù)部門。在這兩個(gè)層次下,再以具體的證券業(yè)務(wù)(投資銀行、交易、研究)及具體的金融品種(股票、公債、公司債券、金融衍生產(chǎn)品、垃圾債券等)為劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分,從而使得各部門的專業(yè)分工和職能定位非常明確,中信證券組織結(jié)構(gòu),中金公司,思考我國(guó)投資銀行的組織架構(gòu)與國(guó)際投資銀行存在的差異。,了解:投資銀行的企業(yè)文化,每個(gè)公司都有他獨(dú)特的企業(yè)文化,投資銀行也不例外。早期的投資銀行經(jīng)營(yíng)管理較多地著眼于單純業(yè)務(wù)和技術(shù)等方面的因素,隨著企業(yè)文化管理的迅速發(fā)展和深化,文化和理念因素顯得越來(lái)越重要。作為投資銀行高效運(yùn)作的動(dòng)力機(jī)制,企業(yè)文化成為投資銀行組織構(gòu)架內(nèi)的軟件構(gòu)造。,一、投資銀行企業(yè)文化的作用,(一)對(duì)內(nèi)作用對(duì)內(nèi)功能是企業(yè)文化對(duì)銀行內(nèi)部產(chǎn)生的影響和作用,它主要包括凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能和教育功能。1.凝聚功能2.激勵(lì)功能3.約束功能4.教育功能,(二)對(duì)外功能,對(duì)外功能是投資銀行企業(yè)文化對(duì)其以外的社會(huì)環(huán)境所產(chǎn)生的影響和作用,主要包括:1.展現(xiàn)功能投資銀行企業(yè)文化通過(guò)文化載體表現(xiàn)于外部社會(huì)環(huán)境,形成投資銀行的外部形象,決定銀行的生存和環(huán)境。文化形象的傳播比一般廣告宣傳有更大的作用和更深刻、更持久的魅力。2.競(jìng)爭(zhēng)功能聲譽(yù)是投資銀行的無(wú)形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富。誰(shuí)贏得了聲譽(yù),誰(shuí)就贏得了顧客,就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。投資銀行企業(yè)文化通過(guò)價(jià)值觀念、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、群體意識(shí)等影響員工的積極性、創(chuàng)造性,提高整體素質(zhì),增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力,這一方面為銀行聲譽(yù)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);另一方面又通過(guò)多種形式展現(xiàn)和提高銀行形象,進(jìn)一步擴(kuò)大和提高投資銀行聲譽(yù),最終增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。,高盛公司的公司文化,高盛公司卓越的企業(yè)文化幫助我們吸引并保留了最佳的雇員和客戶。在MarcusGoldman先生于1869年創(chuàng)立高盛公司起,客戶至上、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信守法、追求完美和開(kāi)拓進(jìn)取的企業(yè)精神就一直植根于高盛文化之中。我們對(duì)客戶作出的承諾是公司一切業(yè)務(wù)的核心,這一精神能夠在高盛十四條業(yè)務(wù)原則中得到充分反映。高盛在招聘員工以及對(duì)雇員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的過(guò)程中,始終以這些商業(yè)原則為準(zhǔn)繩。為了維護(hù)本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),滿足公司客戶較高的期望值,高盛的企業(yè)文化在不斷發(fā)展演進(jìn)。高盛致力于創(chuàng)造一種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和多元化并重的企業(yè)環(huán)境,并推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的融合。此外,高盛的員工對(duì)工作和生活所在的社區(qū)具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。通過(guò)全球各地的組織網(wǎng)絡(luò)積極參與多種慈善活動(dòng)是高盛長(zhǎng)期保持的企業(yè)傳統(tǒng)之一。高盛的悠久企業(yè)文化使我們?cè)诒姸喑錾墓局忻摲f而出,成為吸引世界一流人才的巨大磁石。,業(yè)務(wù)原則,1.客戶利益永遠(yuǎn)至上。我們的經(jīng)驗(yàn)表明,只要對(duì)客戶盡心服務(wù),成功就會(huì)隨之而來(lái)。2.我們最重要的三大財(cái)富是員工、資本和聲譽(yù)。如三者之中任何一項(xiàng)遭到損害,最難重建的是聲譽(yù)。我們不僅致力于從字面上,更從實(shí)質(zhì)上完全遵循約束我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準(zhǔn)則。持續(xù)的成功有賴于堅(jiān)定地遵守這一原則。3.我們的目標(biāo)是為股東帶來(lái)優(yōu)越的回報(bào),而盈利則是我們實(shí)現(xiàn)優(yōu)越回報(bào)、充實(shí)資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。員工大量持股可以使員工與股東的利益協(xié)調(diào)一致。4.我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質(zhì)感到自豪。對(duì)于所從事的一切工作,我們都憑著最堅(jiān)定的決心去追求卓越。盡管我們的業(yè)務(wù)活動(dòng)量大而且覆蓋面廣,但如果我們必須在質(zhì)與量之間作取舍的話,我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司,而非最龐大的公司。,5.我們的一切工作都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意和想象力。雖然我們承認(rèn)傳統(tǒng)的辦法也許仍然是最恰當(dāng)?shù)倪x擇,但我們總是鍥而不舍地為客戶策劃更有效的方案。許多由我們首創(chuàng)的做法和技術(shù)后來(lái)成為了業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn),我們?yōu)榇烁械阶院馈?.我們不遺余力地為每個(gè)工作崗位物色和招聘最優(yōu)秀的人才。雖然我們的業(yè)務(wù)額以十億美元為單位,但我們對(duì)人才的選拔卻是以個(gè)人為單位,精心地逐一挑選。我們明白在服務(wù)行業(yè)里,缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司。7.我們?yōu)閱T工提供的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程比大多數(shù)其它公司都要快。晉升的條件取決于能力和業(yè)績(jī),而我們最優(yōu)秀的員工潛力無(wú)限,能擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)也沒(méi)有定式。為了獲得成功,我們的員工必須能夠反映我們所經(jīng)營(yíng)的地區(qū)內(nèi)社會(huì)及文化的多元性。這意味著公司必須吸引、保留和激勵(lì)有著不同背景和觀點(diǎn)的員工。我們認(rèn)為多元化不是一種選擇,而是一條必行之路。,8.我們一貫強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。在不斷鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)意的同時(shí),我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作往往能帶來(lái)最理想的效果。我們不會(huì)容忍那些置個(gè)人利益于公司和客戶利益之上的人。9.我們的員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)以及對(duì)工作付出的努力和熱忱超越了大多數(shù)其它機(jī)構(gòu)。我們認(rèn)為這是我們成功的一個(gè)重要因素。10.我們視公司的規(guī)模為一種資產(chǎn),并對(duì)其加以維護(hù)。我們希望公司的規(guī)模大到足以經(jīng)辦客戶想得到的最大項(xiàng)目,同時(shí)又能小到足以保持服務(wù)熱情、關(guān)系緊密與團(tuán)結(jié)精神,這些都是我們極為珍視,又對(duì)公司成功至關(guān)重要的因素。11.我們盡力不斷預(yù)測(cè)快速變化的客戶需求,并致力于開(kāi)發(fā)新的服務(wù)去滿足這些需求。我們深知金融業(yè)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變,也諳熟滿招損、謙受益的道理。,12.我們經(jīng)常接觸機(jī)密信息,這是我們正常客戶關(guān)系的一部分。違反保密原則或是不正當(dāng)或輕率地使用機(jī)密信息都是不可原諒的。13.我們的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,故此我們積極進(jìn)取地尋求擴(kuò)展與客戶的關(guān)系。但我們堅(jiān)決秉承公平競(jìng)爭(zhēng)的原則,絕不會(huì)詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。14.正直及誠(chéng)信是我們業(yè)務(wù)的根本。我們期望我們的員工無(wú)論在工作上還是在私人生活上都要保持高度的道德水準(zhǔn)。,- 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