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經(jīng)濟與管理學院向琳,,第六章群體動力與激勵理論,經(jīng)濟與管理學院向琳,,6.1盧因的群體動力論6.2赫茲伯格的雙因素理論6.3奧爾德弗的“ERG”理論6.4麥克利蘭的激勵需要理論6.5佛隆的期望理論6.6亞當斯的公平理論6.7斯金納的強化理論6.8波特和勞勒的綜合激勵理論,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.1盧因的群體動力論,一.群體動力論二.對盧因的群體動力論的認識,經(jīng)濟與管理學院向琳,一.群體動力論,KurtLewin：用受控實驗法對復雜的社會現(xiàn)象進行研究，當代實驗社會心理學之父。1938年提出把人的行為看成是其自身特點及所處環(huán)境函數(shù)，行為=f(個性?環(huán)境)1944年，盧因首先用“群體動力學”這個術語來表示群體中人與人之間相互接觸、相互影響所形成的社會秩序，關于人的行為的“場論”群體動力論主要內(nèi)容：群體結構：正式領導，角色，規(guī)范，地位，規(guī)模，構成,經(jīng)濟與管理學院向琳,1.群體涵義,群體指指非正式組織群體三個素：活動；相互影響；情緒。群體成員的活動、相互影響和情緒的綜合構成群體行為。群體同正式組織互相影響并共同接受“投入”、提供“產(chǎn)出”，,經(jīng)濟與管理學院向琳,2.均衡狀態(tài)的“力場”,群體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫做“生活場所”或“自由運動場所”。這些力涉及群體成員的環(huán)境、群體成員的個性、感情及其相互之間看法。人的心理和行為取決于內(nèi)在需要和環(huán)境的相互作用。需要沒有得到滿足時，產(chǎn)生內(nèi)部力場的張力，環(huán)境因素起著導火作用。人的行為方向、群體活動方向取決于內(nèi)部力場與情境力場（環(huán)境因素）相互作用，以內(nèi)部力場張力為主。,經(jīng)濟與管理學院向琳,3.群體目標,除正式組織目標外，群體（非正式組織）必須有自己的目標以維持群體的存在和持續(xù)作用。領導者為促進群體和諧提供相當時間和手段。有效的群體必須覺察并處理人與人之間現(xiàn)存的和潛在的分裂和沖突推心置腹的交談行為，有助于成員發(fā)揮創(chuàng)造性，使情緒穩(wěn)定，減少對立情緒，增強自制力。相互信賴水平高的群體，意見和感情交流好，問題明朗，能找解決辦法，成員滿足度、激勵深度和凝聚力較高。,經(jīng)濟與管理學院向琳,4.群體結構,非正式組織（群體）有難辨認、非正式的結構。包含正常、非正常成員、領導成員和孤立者。正常成員遵守群體大多數(shù)規(guī)范。非正常成員接受其中某些規(guī)范而拒絕另一些規(guī)范，受到挖苦、諷刺和排斥。領導成員在保持群體的團結方面作出貢獻，幫助較弱的成員，減除內(nèi)部緊張，代表群體提出要求。不屬于基本群體的人是孤立者。,經(jīng)濟與管理學院向琳,5.群體領導方式,專制領導方式：個人決策，要求群體服從。群體成員愛爭吵和攻擊，有的完全依附于領導者。領導不在，群體活動停頓。取得中等效率。民主領導方式：鼓勵成員參與決策，領導主要進行調(diào)解和仲裁。成員友好，領導者和成員關系自由自在，領導不在，工作能平穩(wěn)持續(xù)。自由放任領導方式：低估領導作用，情報交換站，向成員提供資料和情報，不進行控制。工作進展不穩(wěn)定，效率不高。非生產(chǎn)性活動多。無原則爭辯和討論浪費時間。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.群體參與者,規(guī)模是決定成員參與程度和人數(shù)的主要因素成員權力和地位比較平等，參與人數(shù)增加參與式或民主式領導方式比專權式的領導方式能吸引更多的成員來參與建設性參與包括：提供情報、闡明觀點、確定方向、概括、鼓勵、調(diào)解，以及給每一個人提供講話的機會。不合需要的參與者：積壓事務者、為小事爭吵者、騎墻派、高談闊論者、唯唯諾諾者、陰郁的人、愛戲弄別人的人等。,經(jīng)濟與管理學院向琳,7.群體的規(guī)模,非正式組織實質(zhì)在于人際相互關系和作用?；救后w以小規(guī)模為好，以便成員相互交往。為完成任務和維持群體，群體以多大規(guī)模為好？群體任務是作出高質(zhì)量、復雜決策時，恰當規(guī)模是7--12人，一個正式領導者；主要任務是解決矛盾和沖突、達成協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式領導者既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成。,經(jīng)濟與管理學院向琳,群體的規(guī)模,成員人數(shù)為偶數(shù)時，易于發(fā)生沖突，而由兩人或四人組成的群體又比由六人組成的群體更易發(fā)生沖突大規(guī)模群體，成員容忍專權性的領導，感受威脅缺少安全感。只有較強成員表示自己觀點。加上形成小派系的趨勢，使得群體決策常常是策略性的，而不是以分析事實為依據(jù)的。所以，效率高的非正式組織往往是規(guī)模較小的群體。,經(jīng)濟與管理學院向琳,8.群體規(guī)范和壓力,成員必須遵守的、群體期望的行為標準規(guī)定群體對其成員的行為可以容忍和不能容忍的范圍?？赡苁钦降模蟛糠质欠钦揭?guī)定的、不成文的，新成員逐漸學會規(guī)范。規(guī)范的非正式壓力往往比官方制裁更為有力受模仿、暗示、順從等心理因素制約。在相互影響過程中產(chǎn)生類化作用，成員行為、情緒和態(tài)度接近、趨同、統(tǒng)一，形成規(guī)范順從現(xiàn)象產(chǎn)生因素：環(huán)境-團結；個人-自信,經(jīng)濟與管理學院向琳,9.群體凝聚力和士氣,成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。群體成員彼此之間的“粘合力”。凝聚力強：滿意感，溝通，群體意識強。說明凝聚力的因素：成員對群體忠誠，對群體工作的責任感，對外來攻擊進行防御和反抗，與其他成員志趣相投并有友誼關系。影響因素：領導作風，與外界的隔離，規(guī)模和異質(zhì)性，成員穩(wěn)定性、聯(lián)系程度與平等性，績效、獎酬體制與目標結構，態(tài)度和目標一致性，外部威脅，班組的組合。,經(jīng)濟與管理學院向琳,群體凝聚力和士氣,凝聚力強并不一定總是導致高生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率受群體凝聚力、成員之間誘導性質(zhì)（正誘導或負誘導）的影響。同樣受正誘導，凝聚力強群體的生產(chǎn)率提高幅度比凝聚力弱群體要大；同樣受負誘導，前者生產(chǎn)率下降幅度也大。群體的目標與組織目標是否一致。群體士氣同凝聚力密切聯(lián)系，凝聚力強的群體，一般士氣也高。行為科學家試驗表明，士氣的高低同生產(chǎn)率的高低不一定成正比關系。,經(jīng)濟與管理學院向琳,士氣,士氣是人們對某一群體或組織感到滿足，愿意成為其一員，積極協(xié)助實現(xiàn)其目標的態(tài)度。高士氣群體特征：團結來自群體凝聚力而不是外部壓力；沒有分裂為敵對小群體的傾向；群體有適應外部變化和處理內(nèi)部沖突的能力；成員強烈的認同感和歸屬感；認同目標、擁護支持領導者；認同群體價值，愿維護繼續(xù)存在。影響士氣因素：對目標的贊同；合理報酬；工作滿足感；優(yōu)秀領導者和恰當管理方式；和睦的成員關系；信息交流；成員身心健康等。,經(jīng)濟與管理學院向琳,二.對盧因的群體動力論的認識,正式組織同樣存在著“力場”，正式組織建設（如班組建設）中，可以借鑒盧因的群體動力理論研究。“環(huán)境”概念主要是指群體及其成員所處的政治、經(jīng)濟、技術等物質(zhì)環(huán)境，將其拓寬還應包括文化或稱精神環(huán)境，即群體氣氛。群體的氣氛主要包括群體的風氣、行為習慣、群體的領導作風以及群體的人際關系等幾個方面。,經(jīng)濟與管理學院向琳,群體氣氛,群體風氣：群體在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌。群體風氣對群體行為的作用-----潛移默化、規(guī)范、篩選、凝聚。群體行為習慣：群體成員都有其獨特行為方式，當某種行為方式逐漸獲得全體或大多數(shù)成員的認同，就會在群體中保留，成為群體的約定俗成的行為習慣。領導作風人際關系,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.2赫茲伯格雙因素理論,一.雙因素理論的內(nèi)容二.雙因素理論對我們的啟示,經(jīng)濟與管理學院向琳,一.雙因素理論的內(nèi)容,四種狀態(tài)：傳統(tǒng)的滿意與不滿意對立的觀點不正確。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環(huán)境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質(zhì)）激勵因素：使職工感到滿意的因素基于工作本身。改善這類因素能激勵工作熱情，提高生產(chǎn)率；處理不好也引起不滿，但影響不大。,經(jīng)濟與管理學院向琳,保健與激勵因素列表,保健因素（環(huán)境）薪金監(jiān)督、管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關系,激勵（工作本身）工作本身賞識進步成長的可能責任成就,經(jīng)濟與管理學院向琳,雙因素與需要層次論的兼容,馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。,經(jīng)濟與管理學院向琳,二.雙因素理論的啟示,1.雙因素理論的局限調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表性----工程師、會計師，不能代表一般職工。赫茲伯格調(diào)查問卷的方法和題目有缺陷。把好結果歸于自己努力，把不好結果歸于客觀或他人是人的一般心理，他的問題無法反映這點。其次，赫茲伯格沒有使用滿意尺度的概念。認為滿意和生產(chǎn)率提高必然聯(lián)系，實際不然。將保健、激勵因素截然分開不妥的。他們不是絕對的，可以相互聯(lián)系并可以互相轉(zhuǎn)化。,經(jīng)濟與管理學院向琳,2.雙因素理論的貢獻,說明了激勵措施并不一定帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵深度和效果不一樣。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵等內(nèi)在因素。,經(jīng)濟與管理學院向琳,3.對雙因素理論的借鑒,實施激勵時，注意區(qū)別保健、激勵因素，前者滿足只能消除不滿，后者滿足則可產(chǎn)生滿意。雙因素理論產(chǎn)生在美國。當前中國的溫飽問題尚未完全解決，工資和獎金不僅是保健因素，運用恰當也有激勵作用。注意激勵深度問題。外在激勵缺乏深度，持續(xù)時間也短暫。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。重要應用“工作豐富化”，擴大工作內(nèi)容，將工人由從事單一工作變?yōu)槎喾N工作。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.3ERG理論,耶魯大學ClaytonAlderfer在馬斯洛需要層次基礎上，更接近實際經(jīng)驗的研究三種核心需要：生存(Existence)、聯(lián)系(Relatedness)和發(fā)展(Growth)需要區(qū)別:(1)人同時可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那么人們對較低層次需要的渴求會更加強烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺階式上升系列結構，“ERG”理論三類需要可同時起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。,經(jīng)濟與管理學院向琳,ERG理論,Existence--基本的物質(zhì)生存需要有關，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness--對保持重要的人際關系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達成的，馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對應的。發(fā)展需要獨立，個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)包含的特征。,經(jīng)濟與管理學院向琳,,,經(jīng)濟與管理學院向琳,“ERG”理論的啟示,“ERG”理論與我們對人們是各不相同的個體的認識更加一致。有效激勵必須了解需要層次，所起作用大小和重要程度如何等，有針對性地給以滿足。領導者應特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.4麥克利蘭激勵需要理論,美國管理學家DavidC.McClelland強調(diào)人的基本需要三種--成就、權力和歸屬需要。與激勵工作有特別聯(lián)系。權力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動力。高權力欲者喜歡承擔責任，傾向于尋求競爭性和領導地位取向的工作環(huán)境，力求影響他人，對權威和影響力的關心勝過有效的業(yè)績表現(xiàn)。健談好辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡演講，愛教訓別人。,經(jīng)濟與管理學院向琳,激勵需要理論,歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關系，愿意安慰和幫助危難中的伙伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會關系，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。成就需要：超過或達到一系列標準，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動力。高成就需要者，對成功有一種強烈的要求，同樣也強烈擔心失??；寧愿為個人成就而不是成功后得到的獎賞而奮斗。,經(jīng)濟與管理學院向琳,激勵需要與工作的關系,高成就者:有個人責任、獲得工作反饋和適度冒險性(成功可能0.5)的環(huán)境,激勵水平高。創(chuàng)造性活動更易成功--經(jīng)營自己的公司；銷售，管理大組織中一個獨立部門。不一定是一個優(yōu)秀的管理者。源于自己努力的成敗。高權力需要者:責任，影響他人，處于競爭性和重視地位。與績效相比，更關心威望和影響力。管理有效性的一個必要條件，與管理者的成功有密切關系最優(yōu)管理者：高權力需要，低合群需要,經(jīng)濟與管理學院向琳,激勵需要理論的啟示,高成就需要者喜歡獨立負責，可獲得信息反饋和中度風險的工作環(huán)境。獨當一面可以被高度激勵，在經(jīng)營自己的企業(yè)、管理組織一個獨立部門以及處理銷售業(yè)務等方面頗有建樹。對較大規(guī)模組織，高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過培訓對自己原有的下屬進行培養(yǎng)。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.5佛隆的期望理論,1964年，VictorH.Vroom《工作與激勵》一書中，提出期望理論。某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。公式表示：M＝V?E激勵力=效價?期望值M—激發(fā)力量，個人受激勵程度；V—目標效價，對預期成果（效用）估價；E—期望值，達到預期目標概率,經(jīng)濟與管理學院向琳,激勵中的三個關系,努力與績效關系。個人主觀認為通過努力達到預期目標的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。目標太高，努力也不會立即見效，失去內(nèi)在動力，工作消極?？冃c獎勵關系。認為取得績效能夠獲得合理的獎勵，產(chǎn)生工作熱情，否則沒有積極性。獎勵與滿足個人需要關系。不同的人需要不同，采用同一獎勵辦法滿足需要的程度不同，激發(fā)的工作動力就不同。,經(jīng)濟與管理學院向琳,期望理論的綜合性,效價的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負、零；包含某一結果的絕對值，也包含相對值；不是指某單項的效價，而指各種效價的總和。同一活動和目標對不同的人效價不同，同一個人在不同時候，效價也不一樣。期望概率不是客觀的平均概率，而是當事人主觀判斷的概率，與個人能力、經(jīng)驗及愿意做出的努力程度有直接關系。效價和平均個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大。,經(jīng)濟與管理學院向琳,期望理論對激勵的啟示,抓住多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施設置激勵目標盡可能加大效價綜合值。如月獎金與工資調(diào)級、先進工作者稱號掛鉤。適當加大不同人所得的效價差值，加大組織期望行為與非期望行為的效價差值。適當控制期望概率和實際概率。期望概率要適當，實際概率與效價反向關系。期望心理的疏導。及時疏導過強的員工期望心理，以防挫折，常用方法“目標轉(zhuǎn)移”，將其目標轉(zhuǎn)移到新領域和下一輪競賽。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.6亞當斯的公平理論,美國J.S.Adams于60年代提出，又稱社會比較理論，研究報酬對人們工作積極性的影響。基本觀點：一個人做出成績?nèi)〉脠蟪暌院?，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬相對量。進行比較確定自己所獲報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。主觀評價和相互比較的方法來進行考察個人對自己所得感覺/對自己投入的感覺==個人對他人所得感覺/個人對他人投入的感覺,經(jīng)濟與管理學院向琳,橫向比較與縱向比較,橫向比較：將獲得“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與“投入”（包括教育、努力及耗用在職務上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較。相等時認為公平?？v向比較：把自己目前投入的努力與所獲報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。相等時認為公平。,經(jīng)濟與管理學院向琳,程序公正,程序公正Proceduraljustice:perceivedfairnessoftheprocessusedtodeterminethedistributionofrewards.EmployeesCommitment啟示：制度不完備----案例法的精神（陪審團，社會價值觀原則，謹慎適應性），積累與修正程序制度逐步完善與例外管理,經(jīng)濟與管理學院向琳,公平的復雜性,與個人的主觀判斷有關。無論是自己或他人的投入和報償都是個人感覺，一般人總對自己投入估計過高，對別人投入估計過低。與個人所持公平標準有關。公平標準可以是貢獻率，也有需要率、平均率。與績效評定的指標有關。與評定人有關。不同的評定人會得出不同的結果。,經(jīng)濟與管理學院向琳,公平理論的啟示,影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。注意引導其正確的公平觀：絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽別人看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會造成惡性循環(huán)。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.7斯金納的強化理論,B.F.Skinner提出，從動物實驗得出訓練動物；進一步用于人的學習，發(fā)明程序教學法和教學機；廣泛用在激勵和人的行為改造上。和期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關系，期望理論較多涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，強化理論只討論刺激和行為的關系。較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。,經(jīng)濟與管理學院向琳,強化理論內(nèi)容,人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，行為就有可能重復出現(xiàn)；若刺激對他不利，則行為就可能減弱，甚至消失。環(huán)境對行為的強化。正強化：獎勵符合組織目標的行為，使其進一步加強，重復出現(xiàn)----經(jīng)濟，非經(jīng)濟的。連續(xù)，固定性費時費力，效力遞減。不定期（間斷性）、不定量強化。,經(jīng)濟與管理學院向琳,強化理論內(nèi)容,懲罰：不符合組織目標行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時間間隙（次數(shù)）負強化。規(guī)定不符合組織要求的行為并說明懲罰細則，使成員行為趨向于符合要求規(guī)范狀態(tài)。非正面的對所希望行為的強化。忽視（自然消退）：對出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無為而治”。,經(jīng)濟與管理學院向琳,強化理論的啟示,依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施；小步前進，分階段設立目標，完成每個小目標都及時強化，易于目標實現(xiàn)，也可增強信心。及時反饋。通過某種形式和途徑，及時將結果告訴行動者。好的結果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結果分析原因，及時糾正。影響和改變員工行為的重點：積極強化而不簡單的懲罰；懲罰較快效果，作用暫時，有心理副作用。,經(jīng)濟與管理學院向琳,6.8綜合激勵理論,波特和勞勒以期望理論為基礎導出完備的激勵模式，說明激勵過程。目標－>努力－>績效－>獎勵－>滿意－>進一步努力的良性循環(huán)。啟示：(1)努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率；(2)工作績效取決于能力大小、努力程度以及對任務理解的深度；(3)獎勵以績效為前提，完成組織任務才能導致精神、物質(zhì)獎勵；(4)激勵是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。(5)滿意導致進一步努力。,